Este artigo é um trecho de As empresas mais inovadoras 2016: Passando do passado “Não inventado aqui , ”(Relatório do BCG, janeiro de 2017). Eles transformam essas idéias em realidades de negócios com fluxos de receita significativos?
“No matter who you are, most of the smartest people work for someone else,” Sun Microsystems cofounder Bill Joy observed more than a quarter century ago. Since so much of innovation today is rooted in technology, especially digital technology, Joy’s Law presents companies with a double-barreled conundrum. How (and where) do they look for the best ideas, and how (and where) do they turn those ideas into business realities with significant revenue streams? Here we examine the second question, specifically the rise of new models and vehicles for developing external innovation and the need to manage both internal and external sources. (For a consideration of the first question, see the companion article “ Lançar uma ampla rede de inovação .”)
The External Innovation Imperative
Companies have long incorporated external innovations through a variety of mechanisms, including acquisitions, partnerships, joint ventures, and licensing. But the technical basis of so many innovations today has increased both the need to access new technologies and capabilities from outside the company and the variety of models for doing so, incluindo capital de risco corporativo , aceleradores e incubadores e laboratórios de inovação. E, independentemente da fonte da inovação, muitas empresas ainda devem superar a mentalidade não inventada quando tentam trazer uma nova idéia, capacidade ou modelo para suas organizações. Os mais diretos são fusões e aquisição e licenciamento. A Cisco Systems (número 25 em nossa lista de 2016 das 50 empresas mais inovadoras), por exemplo, ficou à frente da curva de tecnologia de rede em parte, fazendo mais de 175 aquisições desde 1993 - quase oito por ano. O Facebook (número 9) pagou um total de US $ 3 bilhões pelo Instagram e Oculus VR dentro de alguns anos de seu próprio IPO. A General Motors (número 27) fez dois grandes investimentos em startups de tecnologia em 2016. A aquisição de US $ 11 bilhões do farmacêutico pela Gilead Sciences (número 23), a empresa farmacêutica altamente inovadora que perfilamos em nosso relatório de 2015, foi fundamental, o desenvolvimento de Sovaldi e HarvAni, que é o relatório de 2015, como a Musterstititis, o desenvolvimento de Sovaldi e Harvurs. Avenue. Várias montadoras estabeleceram parcerias com empresas de tecnologia para trabalhar em veículos autônomos: Fiat Chrysler com o Google, GM com Lyft e Volvo com Uber são três exemplos. As colaborações geralmente envolvem um elemento geográfico, após uma variação da explicação de Willie Sutton sobre por que ele roubou bancos - as compras vão onde estão as idéias. O Walmart abriu um laboratório de tecnologia no Vale do Silício em 2011; Desde então, ele foi acompanhado por vários grandes varejistas. A GE investiu mais de US $ 1 bilhão em um software “Center of Excellence” em San Ramon, Califórnia. A maioria das dez principais empresas farmacêuticas tem uma grande presença de pesquisa em Cambridge, Massachusetts e ao redor de Cambridge, um centro de inovação biomédica. Tecnologia, mas também serviços financeiros, mídia e entretenimento, viagens e turismo e marketing em geral. Capital de risco corporativo (CVC), aceleradores e incubadores e laboratórios de inovação estão novamente se tornando mais comuns, especialmente entre grandes empresas. A análise da BCG de 210 empresas principais - as 30 maiores empresas de cada uma das sete indústrias (automotivo, produtos químicos, bens de consumo, serviços financeiros, mídia e publicação, tecnologia e telecomunicações) - aumentos significativos no uso de todos os três mecanismos entre 2010 e 2015.
Self-described strong innovators in BCG’s annual global survey on the state of innovation have long used multiple channels to gain access to new ideas, capabilities, and technologies. The most direct are mergers and acquisition, and licensing. Cisco Systems (number 25 on our 2016 list of the 50 most innovative companies), for example, has stayed ahead of the networking technology curve in part by making more than 175 acquisitions since 1993—almost eight a year. Facebook (number 9) paid a total of $3 billion for Instagram and Oculus VR within a couple of years of its own IPO. General Motors (number 27) has made two major investments in tech startups in 2016. The $11 billion acquisition of Pharmasset by Gilead Sciences (number 23), the highly innovative pharmaceutical company that we profiled in our 2015 report, was pivotal for the development of Sovaldi and Harvoni, breakthrough treatments for hepatitis C.
Joint ventures, partnerships, and collaborations are another avenue. Several automakers have established partnerships with tech companies to work on autonomous vehicles: Fiat Chrysler with Google, GM with Lyft, and Volvo with Uber are three examples. Collaborations often involve a geographical element, following a variation on Willie Sutton’s explanation of why he robbed banks—companies go where the ideas are. Walmart opened a tech lab in Silicon Valley in 2011; it has since been joined there by multiple major retailers. GE has invested more than $1 billion in a software “center of excellence” in San Ramon, California. Most of the top ten pharmaceutical companies have a major research presence in and around Cambridge, Massachusetts, a hub for biomedical innovation.
The Resurgence of Innovation Models and Mechanisms
In recent years, many companies have rediscovered a broad variety of models for external innovation, taking a page from the success of venture-backed startups that have disrupted multiple industries, including not just technology but also financial services, media and entertainment, travel and tourism, and marketing in general. Corporate venture capital (CVC), accelerators and incubators, and innovation labs are again becoming more common, especially among large companies. BCG’s analysis of 210 top firms—the 30 largest companies in each of seven industries (automotive, chemicals, consumer goods, financial services, media and publishing, technology, and telecommunications)—found significant increases in the use of all three mechanisms between 2010 and 2015. (See Corporate Surifica as marchas , BCG Focus, abril de 2016.) (Veja a exposição.) O ritmo de mudança rápido e crescente e a proliferação de novas tecnologias estão tornando esses novos modelos necessidades competitivas, não atividades opcionais. E foi ao longo dos anos, mas os esforços passados geralmente não tinham um forte vínculo com a estratégia da empresa patrocinadora. Essa onda de veículos alternativos de inovação está muito mais focada em responder a tendências perturbadoras e permitir novos modelos de negócios ou estender os recursos atuais das empresas. Os novos modelos estão mais de perto e cuidadosamente ligados às estratégias corporativas e de inovação patrocinadoras das empresas e sistemas de inovação existentes. A velocidade da inovação, por exemplo, varia de um setor para o outro. Onde o momento da inovação é alto e a necessidade de inovação é grande, como em tecnologia e vestuário, as empresas usam predominantemente aceleradores e incubadores. Por outro lado, onde o ritmo da inovação é um pouco mais lento, como em produtos químicos, as empresas se voltam principalmente para o CVC. Até agora, não há validação empírica de que um modelo seja melhor que outro. Em uma análise do impacto de seis avenidas externas de inovação na produtividade de P&D no biopharma, por exemplo, descobrimos que todos haviam produzido retornos equivalentes até agora. Embora as evidências ainda estejam emergindo sobre o que o modelo é melhor em uma determinada situação, podemos coletar algumas lições do que as empresas estão fazendo atualmente. As empresas usam investimentos em risco para obter posições minoritárias em startups e uma compreensão precoce de novos mercados, tendências e tecnologias. Algumas empresas buscam o CVC principalmente para ganho financeiro, mas para muitos, os investimentos estão estrategicamente focados em promover a inovação. As empresas que buscam CVC estão divididas entre aqueles que controlam seus investimentos do centro e aqueles que capacitam as unidades de negócios a direcioná -las. O valor dos investimentos do CVC em software pelas 30 principais empresas agora supera o valor de seus investimentos em todas as outras indústrias -alvo combinadas. Os aceleradores e incubadores de sucesso normalmente não operam no vácuo; Eles formam parcerias com operações de aventura de outras empresas ou se juntam a aceleradores ou incubadores independentes. Os parceiros geralmente têm um interesse comum em campos específicos. Os aceleradores e incubadores geralmente se concentram nos estágios iniciais do processo de inovação. As empresas tendem a empregar esses laboratórios ao longo da cadeia de desenvolvimento para acelerar o tempo para o mercado. São unidades internas projetadas para complementar-não suplantam-P&D convencional e geralmente interagem de perto com empreendedores externos. Com efeito, esses laboratórios tentam operar como startups, com toda a velocidade e agilidade que caracterizam a raça. O foco principal dos laboratórios de inovação tende a estar no avanço de produtos ou serviços próximos ou adjacentes aos negócios principais. Sucesso de inovação da J&J:
CVC and incubation have come and gone over the years, but past efforts often lacked a strong link to the sponsoring company’s strategy. This wave of alternative innovation vehicles is much more tightly focused on responding to disruptive trends and enabling new business models or extending companies’ current capabilities. The new models are more closely and thoughtfully linked to the sponsoring companies’ corporate and innovation strategies and existing innovation systems.
Industry context often determines which approach is best. The speed of innovation, for example, varies from one industry to the next. Where innovation momentum is high and the need for innovation is great, such as in technology and apparel, companies predominantly use accelerators and incubators. In contrast, where the pace of innovation is somewhat slower, such as in chemicals, companies turn mainly to CVC.
Each vehicle serves a different kind of function, so companies need to decide which to deploy and their specific role in the innovation development chain. So far, there is no empirical validation that one model is better than another. In an analysis of the impact of six external innovation avenues on R&D productivity in biopharma, for example, we found that all had so far yielded equivalent returns. While the evidence is still emerging on what model is best in a given situation, we can glean some lessons from what companies are currently doing.
Corporate Venture Capital. Among the 30 largest companies in BCG’s seven sample industries, the use of CVC increased from 27% in 2010 to 40% in 2015. Among the top ten companies in each sector, it has jumped from 41% to 57%. Companies use venture investments to gain minority positions in startups and an early understanding of new markets, trends, and technologies. Some companies pursue CVC primarily for financial gain, but for many, the investments are strategically focused on furthering innovation. Companies pursuing CVC are split between those that control their investments from the center and those that empower business units to direct them.
In the past three years, both strategically and financially oriented CVC units have focused on the software industry, reflecting the increasing value of data as the trends toward digitization and virtualization gather speed, furthering the transformation of hardware to software. The value of CVC investments in software by the top 30 companies now surpasses the value of their investments in all other target industries combined.
Accelerators and Incubators. The use of accelerators and incubators has increased from 2% to 44% among the 30 largest companies in the seven industries and from 4% to 66% among the ten largest. Successful accelerators and incubators typically do not operate in a vacuum; they form partnerships with venturing operations from other corporations or team up with independent accelerators or incubators. The partners often have a common interest in specific fields. Accelerators and incubators typically focus on early stages of the innovation process.
Innovation Labs. The use of innovation labs has increased from 5% to 19% among the top 30 companies and from 16% to 41% among the top ten. Corporations tend to employ these labs further along the development chain to accelerate time to market. They are in-house units designed to complement—not supplant—conventional R&D and often interact closely with external entrepreneurs. In effect, such labs try to operate as startups, with all the speed and agility that characterize the breed. The main focus of innovation labs tends to be on advancing products or services that are close or adjacent to the core business.
How One Company Excels
One of the strongest longtime innovators in any industry is Johnson & Johnson, a regular member of the BCG most innovative companies list and number 29 in 2016. According to Paul Stoffels, the executive vice president and chief scientific officer, there are at least three reasons for J&J’s innovation success:
- A empresa se concentra em avanços médicos de alto impacto-"Você precisa trazer as tecnologias corretas adiante", diz Stoffels. Alinhado com os objetivos de negócios da empresa. Cada veículo é adequado para um estágio específico e uma meta específica: incubadoras para jovens idéias, laboratórios de inovação para empresas que procuram amadurecer e se aventurar capital quando as restrições estão relacionadas ao financiamento. Como o Stoffels coloca, "você precisa de um sistema e precisa garantir que ele esteja estrategicamente alinhado com seus objetivos". A J&J exibe aproximadamente dez empresas para cada uma que é aceita. "Essas empresas podem contar conosco para obter informações e apoio na medida em que desejam", diz Stoffels. "Mas eles não precisam aceitar nada". Esses laboratórios têm o poder de fazer acordos que conectam essas empresas diretamente às unidades de negócios da J&J. Na Europa, onde o acesso ao financiamento é frequentemente associado ao desafio do acesso ao espaço e às capacidades do laboratório, a empresa combina esses serviços em seus centros JLinx. Recompensa os líderes da unidade interna igualmente, se a inovação se origina dentro ou fora. "Tudo recebe o mesmo crédito", observa Stoffels. Os cientistas de pesquisa interna são avaliados sobre se permanecem a par dos desenvolvimentos em seus campos e ajudam a identificar o trabalho externo mais promissor que está sendo realizado - na indústria, academia ou em outros lugares. De acordo com Stoffels, "Esperamos que nosso pessoal saiba bem o que está acontecendo e o que eles precisam buscar". "Você não pode ter bons resultados externos sem fortes recursos científicos internos", diz Stoffels. O desafio geralmente não é apenas como obter inovações externamente, mas como impedir a organização interna de matá -las. Quando os indivíduos são medidos e recompensados em "sua produção" e essa saída não inclui coisas de fora, o fornecimento externo se torna mais difícil do que deveria. Em vez disso, os pesquisadores internos devem obter crédito por desenvolver idéias com sucesso de fora. Mas esse é apenas o mínimo-as comprases também devem pensar nos incentivos para que a organização interna seja ativa em explorar novas idéias e cultivar geradores de novas ideias. Há algumas coisas que as empresas podem fazer rapidamente, no entanto, para tornar suas organizações mais receptivas a inovações externas.
- J&J gives equal weight to internal and external innovations and actively encourages its scientists to connect with the outside world—“You have to realize that you are not the only smart company out there,” he notes.
- Management makes sure that innovation programs are strategically aligned with the company’s business objectives.
J&J employs a full range of innovation vehicles, especially early in the development chain. Each vehicle is suited to a particular stage and a specific goal: incubators for young ideas, innovation labs for companies that are looking to mature, and venture capital when the constraints are related to funding. As Stoffels puts it, “You need a system, and you need to make sure that it is strategically aligned with your objectives.”
The company’s JLABS in San Francisco, South San Francisco, San Diego, Houston, Toronto, and Boston provide flexible incubator services for 150 high-potential young firms whose work has not yet entered clinical development. J&J screens approximately ten companies for each one that’s accepted. “These companies can count on us for input and support to the extent they want it,” Stoffels says. “But they don’t have to accept anything.”
J&J’s six innovation labs provide services for companies at a slightly later position: those just entering clinical development. These labs are empowered to make deals that connect these companies directly with J&J’s business units.
The company’s venture capital arm has more than 80 investments in young companies. In Europe, where access to funding is often coupled with the challenge of access to lab space and capabilities, the company combines these services in its JLINX centers.
J&J works hard to ensure that external innovations are seamlessly meshed with internal ones. It rewards internal unit leaders equally, whether innovation originates inside or outside. “Everything gets the same credit,” Stoffels notes. Internal research scientists are evaluated on whether they stay abreast of developments in their fields and help identify the most promising external work being done—in industry, academia, or elsewhere. According to Stoffels, “We expect our people to know well what’s going on and what they need to go after.”
The bottom line is that the company’s internal scientists are still crucial to J&J’s success, despite the company’s external focus. “You can’t have good external results without strong internal scientific capabilities,” Stoffels says.
The Importance of Incentives and Rewards
J&J’s approach to assigning credit for innovation highlights a big issue for many companies. The challenge is often not just how to source innovations externally but how to keep the internal organization from killing them off. When individuals are measured and rewarded on “their output,” and that output doesn’t include things from the outside, external sourcing becomes more difficult than it should be.
Scientists at one large pharmaceutical company that has such an incentive system recently resisted licensing a new molecule because they had been working along similar lines and saw the molecule, which performed better than the in-house version, as competition. Instead, internal researchers should get credit for successfully developing ideas from the outside. But that’s only the minimum—companies should also think about incentives for the internal organization to be active in scouting new ideas and cultivating new-idea generators.
Resistance to ideas “not invented here” is a cultural problem, and corporate cultures can be difficult to change. There are some things that companies can do quickly, however, to make their organizations more receptive to external innovations.
Defina os incentivos e métricas certos. Eles também podem garantir que as contribuições para o sucesso das inovações, internas e externas, sejam medidas e recompensadas. Novamente, o envolvimento dos funcionários em tais áreas pode ser medido e recompensado, se não monetariamente, através do reconhecimento e suporte corporativo. As we’ve noted, companies can do a lot to mitigate internal resistance by putting in place incentives that reward innovations when they take hold, regardless of the original source. They can also make sure that contributions to the success of innovations, internal and external, are measured and rewarded.
Send employees out. Corporate infrastructure that exposes employees to outside influences and ideas through attendance at conferences, membership in professional societies, and similar activities can help break down insularity. Again, employees’ involvement in such areas can be measured and rewarded, if not monetarily then through recognition and corporate support.
Defina o tom no topo. A presença repetida de empresas como J&J, General Electric, 3M e IBM, entre outras, em nossa lista das 50 empresas mais inovadoras sugere que os inovadores de sucesso também adaptam seus modelos e sistemas às mudanças nos tempos. À medida que o ritmo do avanço da ciência e da tecnologia aumenta, a capacidade de adaptar continuamente modelos de acessar e incorporar com êxito idéias, invenções e ferramentas se tornará ainda mais importante. Michael Ringel Acknowledgement from the C-suite of successful innovations, particularly external ones, can send a powerful message that the not-invented-here syndrome will not be tolerated and that productivity and success will be recognized no matter where they originate.
Successful companies develop innovation models and systems that are suited to their circumstances and reflect their corporate strategies. The repeated presence of companies such as J&J, General Electric, 3M, and IBM, among others, on our list of the 50 most innovative companies suggests that successful innovators also adapt their models and systems to changing times. As the pace of science and technology advancement increases, the ability to continually adapt models to successfully access and incorporate outside ideas, inventions, and tools will become even more important.
