Liderando o mercado de seguros a um novo destino

Quando Inga Beale foi nomeada CEO da Lloyd's of London, o principal mercado de seguros especializados do mundo, ela sabia que seria um desafio. Ela não apenas lideraria uma instituição de 330 anos para a revolução digital, mas também teve que fazê-lo de uma maneira que funcionaria para milhares de empresas em mais de 200 países e territórios em todo o mundo. 1963

Launched in a 17th-century coffeehouse, Lloyd’s is now a powerhouse in specialist insurance and reinsurance, insuring everything from oil rigs to celebrities’ body parts. As the first female CEO of Lloyd’s, Beale, formerly a competitive rugby player, has developed a reputation as a formidable executive, unafraid of tackling the tough challenges.

Beale recently sat down with Pia Tischhauser, a BCG senior partner and the global leader of the firm’s Insurance practice. Edited excerpts from their conversation follow.

Muito obrigado por reservar um tempo para conversar conosco. Você é diretor executivo da Lloyd's, que está no mercado há mais de 330 anos. Isso é incrível. Você também é a primeira CEO feminina. Como estar no mercado se sente quando há tantas mudanças e interrupções?

Bem, é interessante assumir o cargo de CEO de um mercado. Eu sempre administrei negócios de seguros antes e pensei: quão diferente isso será realmente? E, é claro, percebi que não é: os desafios são muito, muito semelhantes aos de uma companhia de seguros. Além disso, como CEO, tenho que definir uma certa estratégia e inspirar outras pessoas a seguir e fornecer uma visão e todo o resto. Então, na verdade, é bastante semelhante à administração de uma companhia de seguros. Uma é que o digital está impactando muitos de nossos clientes. Mas também é claro que isso afetará nosso modelo de negócios. Somos um mercado em papel. Estamos por centenas de anos. Mas estamos submetidos a uma enorme revolução digital no mercado de Lloyd. Mudança digital nas organizações individuais que operam no Lloyd's?

In regard to the Lloyd’s market here in London, do you see digital as an opportunity or a threat?

There are various aspects to that. One is that digital is impacting a lot of our customers. But also of course, it’s going to impact our business model. We’re very much a paper-based market. We’ve been around for hundreds of years. But we are fundamentally undergoing a huge digital revolution in the Lloyd’s market.

We’re embracing technology: we’re looking at how technology can assist in the underwriting process, how it can assist in the claims process, how it can assist in transferring funds, and quite important, how we can improve service to the customer, to the policyholder.

So how do you balance the role that Lloyd’s plays in driving that digital change to the individual organizations that operate at Lloyd’s?

Somos uma coleção de muitas empresas. Temos 84 sindicatos operando no mercado de Lloyd no momento. Às vezes, esses sindicatos estão competindo. Às vezes eles estão colaborando. É um ecossistema bastante complexo. Mas como há uma certa quantia comum e somos um mercado de assinaturas, precisamos fornecer certos sistemas centrais e usados ​​por todos os players do mercado. Essa é uma situação extremamente desafiadora.

And in the center of the corporation of Lloyd’s that I run, we’re all about trying to lead the market to a certain destination. But because there’s a certain amount that’s common and we’re a subscription market, we have to provide certain systems that are central and used by all the players in the market. That’s an extremely challenging situation.

Temos que introduzir a tecnologia que todos os 84 sindicatos adotarão - mais de mais de 200 corretores que colocam os negócios no mercado de Lloyd. Além disso, se começarmos a estendê -lo aos segurados e aos nossos delegados parceiros de autoridade - nosso gerenciamento de agentes gerais ou titulares, como os chamamos - como eles também podem usá -lo? Não é o mesmo que apenas passar pelas divisões de negócios e implementar aprimoramentos de tecnologia ou colocar um novo sistema.

So we’re talking about engaging with thousands and thousands of firms around the world, and that makes this job truly challenging. It’s not the same as just going through business divisions and implementing technology enhancements or putting in a new system.

Isso, de fato, parece um trabalho muito, muito desafiador. O que você mudou no seu estilo de liderança e de que maneira você acha que pode ter o maior impacto na condução dessa mudança digital? Você pode causar algum estresse a eles. Eles não sabem o que o futuro trará e todos querem saber qual será o impacto. Então, muito do meu tempo - muito mais do que eu previdei - gastava se envolvendo com pessoas, conversando com pessoas, consultando com elas e certificando -se de que elas fazem parte do futuro e estão projetando o futuro do nosso mercado. Sabemos de algumas das pesquisas que fizemos isso por causa dos modelos de negócios em mudança, estamos fornecendo seguro por menos de 10% dos riscos que nossos clientes enfrentam. Isso deve significar uma grande oportunidade. Oportunidade maciça.

I spend most of my time talking to people and engaging with people, because whenever you want to do massive change programs, you’re affecting people’s lives. You can cause them some stress. They don’t know what the future will bring, and they all want to know what the impact will be. So a lot of my time—much more than I’d anticipated—is spent engaging with people, talking with people, consulting with them, and making sure that they are part of the future and are designing the future of our market.

Where do you see the commercial insurance industry’s biggest opportunities in digital?

I don’t think our insurance sector puts anything like enough time and money into R&D for insurance. We know from some of the research we’ve done that because of the changing business models, we’re providing insurance for less than 10% of the risks our customers face. That should mean huge opportunity. Massive opportunity.

Agora, porque seus modelos estão se movendo tão rapidamente, suas exposições estão mudando muito, muito dinamicamente. Portanto, não apenas temos o digital afetando nossos negócios, mas também está afetando a maneira como podemos fornecer produtos. Trata -se mais de reagir às exposições em alterações de nossos clientes e ao fornecimento de preços que refletem suas exposições. Temos mais de 200 corretores em todo o mundo que trazem negócios para o mercado de Lloyd. Eles são nossa linha de vida. Eles são nossa força de vendas. Eles são nosso braço de distribuição. Vai acontecer com o corretor e talvez a autoridade delegada? Ou vai acontecer no mundo do subscritor, como é tradicionalmente. E é aí que quem ganha esse mundo digital pode acabar sendo o vencedor de longo prazo.   

Do you see changes in the broker’s role in the value chain that’s being disrupted by digital?

We rely on brokers. We’ve got over 200 brokers around the world who bring business into the Lloyd’s market. They are our lifeline. They are our sales force. They are our distribution arm.

At the moment, we’re having this discussion, or question, on where the risk selection is going to take place. Is it going to take place with the broker and perhaps delegated authority? Or is it going to take place in the underwriter’s world, as it has traditionally. And that’s where whoever wins that digital world could end up being the long-term winner.   

Uma força de trabalho ágil é terrivelmente importante. Sei que a diversidade de talentos é muito próxima do seu coração e você está pressionando isso. O que você acha que o que você acha que precisa acontecer para mudar o mercado de Lloyd e Londres? Isso reflete muito mais esses mercados: uma força de trabalho que entende a cultura e as nuances de fazer negócios nesses lugares. Quando pensamos na diversidade, estamos pensando na diversidade de gênero, obviamente, e temos o prazer de relatar que, na Lloyd, realmente aumentamos o número de mulheres seniores e equipes executivas em todo o mercado. Temos um grande passeio nisso. Também temos que reagir ao que está acontecendo com a tecnologia e precisamos apelar para algumas pessoas tecnicamente experientes. Eu tenho um mentor reverso de uma faixa etária totalmente diferente que entra, fala um idioma diferente e me ajuda a manobrar no meu caminho nesse novo idioma digital. Eu acho isso ótimo, mas é difícil para um CEO. Mas os aprendizados que você sai são absolutamente fantásticos.

When we think about what the world is doing in terms of shifting from the West to the rest—in terms of economic power—and we look at where commercial insurance is going to be growing in the future, we know it’s going to be in some of those markets that Lloyd’s hasn’t traditionally been very strong in.

We’re going to need a workforce that is much more reflective of those markets: a workforce that understands the culture and the nuances of doing business in those places. When we think about diversity we’re thinking about gender diversity, obviously, and we’re very pleased to report that at Lloyd’s we’ve actually increased the number of senior women and executive teams across the market.

But we also want to consider the nationality of people, their ethnic backgrounds, and how they will relate to the customers of the future. We have a big drive on that. We also have to react to what’s happening with technology, and we’ve got to appeal to some technically savvy people.

What advice do you give a CEO who wants to start the digital journey and transformation?

What I’ve done is to make sure that I’m interacting with the next generation. I have a reverse mentor from a totally different age group who comes in, speaks a different language, and helps me maneuver my way through this new digital language. I think that’s great, but it’s tough on a CEO.

If you’re used to giving the advice and being the mentor, it’s quite a challenge to turn that situation around, actually be the mentee, and listen to your reverse mentor. But the learnings you get out of it are absolutely fantastic.

A outra coisa é começar a se envolver com empresas que estão fazendo essas coisas. Eu passo muito do meu tempo envolvendo com pessoas envolvidas em insurtech e fintech , tentando entender as motivações por trás do que estão fazendo, o que estão tentando alcançar, etc. Você precisa chegar lá e aprender.

e não deixe de contratar as pessoas certas. Você precisa obter o talento, mas acho que cabe aos CEOs realmente tentar mergulhar o máximo que podem no que é esse novo mundo digital. Parceiro sênior; Diretor de Alunos -Chefe

Inga, thank you very much for the insights and sharing the journey that you’re on.

Thank you very much, Pia.