The airline industry is dominating the travel and tourism sector—outpacing hotels, cruise lines, and others in the sector in terms of value creation. North American carriers in particular have benefited from restructuring, scale efficiencies, and consolidation over the past decade, giving them a strong position and lower costs in a robust market.
The 2017 Consumer Value Creator Series
Em 2017, o grupo de consultoria de Boston realizou seu estudo anual do retorno total do acionista
de 2012 a 2016, o setor global de viagens e turismo forneceu um retorno médio anual de 19%. Classificou o nono lugar entre os 33 setores que analisamos e o segundo dos cinco bens de consumo. Dez
The Top Ten
dos dez principais artistas da lista de viagens e turismo deste ano, nove estão no setor de companhias aéreas e sete estão sediados na América do Norte. Transportadores:
That includes five US carriers:
- Hawaiian Holdings, empresa -mãe da Hawaiian Airlines (que terminou primeiro)
- Linhas de ar delta (quarta)
- Southwest Airlines (fifth)
- Alaska Air Group (sixth)
- JetBlue Airways (tenth)
It’s tempting to cite lower fuel costs as the reason for this collective strength, but that’s likely a subordinate factor at best. Lower fuel prices affect all carriers worldwide, not only those in the US.
Em vez disso, a forte criação de valor veio mais de uma eficiência de escala aumentada. A maioria das operadoras dos EUA passou por esforços de reestruturação (alguns antes do início do nosso período de análise de cinco anos) para reduzir os custos de mão-de-obra e outras despesas, e continuam seus esforços de redução de custos. Além disso, eles são atualmente muito maiores do que a maioria das outras companhias aéreas em todo o mundo - em tamanho de frota e milhas de passageiros - permitindo que capturassem eficiências significativas em escala. Para a maioria dessas transportadoras dos EUA, as melhores margens de lucro foram o maior elemento na criação de valor, com contribuições de dois dígitos para o TSR.
(principalmente, duas operadoras menores dos EUA na lista, o Alaska Air Group e a JetBlue Airways, estão buscando expandir e capturar vantagens em escala. Em 2016, o Alasca comprou a Virgin America, uma aquisição em que a JetBlue estava interessada. De acordo com parâmetros da indústria, como receita por milha de sede disponível, desempenho pontual e fator de conclusão (que avalia o número de voos cancelados), a Delta está consistentemente no topo ou próximo ao setor de companhias aéreas. Como resultado, a empresa alcançou margens mais altas do que seus pares, e a gerência usou os lucros para pagar dívidas e recomprar ações. A Delta gerou um TSR médio anual de 44,6% durante o período de cinco anos de nossa análise-24 pontos percentuais vieram da redução da dívida líquida e 15 pontos percentuais vieram de margens aprimoradas. É uma fórmula antiga, mas confiável: a excelência operacional leva a um forte desempenho financeiro.
Over the past several years, Delta has posted extremely strong operational performance. According to industry yardsticks such as revenue per available seat-mile, on-time performance, and completion factor (which gauges the number of canceled flights), Delta has consistently been at or near the top of the airline industry. As a result, the company has achieved higher margins than its peers, and management has used the profits to pay down debt and buy back shares. Delta generated an average annual TSR of 44.6% over the five-year period of our analysis—24 percentage points came from reducing net debt, and 15 percentage points came from improved margins. It is an old formula but a reliable one: operational excellence leads to strong financial performance.
Além das várias companhias aéreas da lista, três operadores de aeroportos terminaram entre os dez primeiros: aeroportos da Tailândia (segundo) e duas empresas no México, Grupo Aeroportuario del Pacífica e Grupo Aeroportuario del Sureste (sétimo e nó, respectivamente). Embora a maioria dos aeroportos dos EUA seja operada por meio de autoridades municipais, muitos aeroportos importantes de outros países operam como empresas de capital aberto, que devem atrair capital e recompensar investidores. Para todos os três operadores de aeroportos, os múltiplos de avaliação estavam entre as maiores fontes de valor de 2012 a 2016.
Empresas de hospedagem: lenta e constante
Notably absent from the top ten are lodging companies such as hotel chains. Within that category, the best performers were Marriott International (29th) and Inter-Continental Hotels Group (30th). Most hotels have an asset-light business model—they make a majority of their money from licensing their name and, in some cases, managing and operating properties that they do not own. This approach leads to stable, predictable financial performance—strong but not superlative value creation. And for the five-year window we analyzed, airlines simply outperformed hotels.
Uma questão que os operadores de hotéis precisam enfrentar é o preço. Embora as empresas hoteleiras tenham começado a se consolidar, o segmento ainda é altamente fragmentado, no fornecimento de salas e nos canais de distribuição.
Linhas de cruzeiro: a necessidade de capitalizar ativos
Como nas empresas de hospedagem, nenhuma linha de cruzeiro terminou entre as dez primeiras. A Royal Caribbean Cruises foi o melhor desempenho, no 22º. Existem várias explicações para esse desempenho moderado em termos de criação de valor. As linhas de cruzeiro levaram mais tempo do que outras empresas de viagens e turismo para emergir da crise financeira e, em 2012 (o primeiro ano de nossa análise), o setor sofreu vários incidentes de segurança e um acidente grave, todos os que fizeram manchetes em todo o mundo e reduzindo a demanda entre os passageiros.
Desde então, o crescimento das vendas ocorreu principalmente de aumentos de capacidade, o que leva a ganhos incrementais, mas não fornecem o tipo de reinicialização operacional que muitas companhias aéreas dos EUA foram submetidas. Em geral, as linhas de cruzeiro são operações extremamente pesadas de ativos e precisam capitalizar melhor esses ativos. Por exemplo, eles podem gerar mais receita de passageiros por meio de ofertas auxiliares (como as companhias aéreas fizeram) que aumentam a quantidade de que os clientes gastam em suas férias e participação das linhas de cruzeiro desse gasto.
Imperativos para criação de valor
Given the current market, travel and tourism companies that are seeking to improve their value creation should focus on three imperatives.
Own the customer relationship. Companies need to establish and develop a direct connection to travelers. That is harder in segments that generate much of their leisure and small-business volume through travel aggregators like Expedia and Priceline. The providers get the booking, but aggregators capture the underlying data—and thus the opportunity to build insights and develop richer customer profiles.
Capitalize os dados para melhorar a experiência do cliente. A maioria das empresas provavelmente começará com seus viajantes mais frequentes - os que têm mais dados e onde estão as maiores oportunidades em potencial. Por fim, o sucesso exigirá que as empresas desenvolvam recursos de marketing e direcionamento mais sofisticados. Além disso, as empresas precisam envolver seus funcionários da linha de frente - as pessoas que têm o contato mais direto com os clientes. Mesmo com os melhores dados, a viagem ainda é um negócio de serviços e os funcionários podem fazer ou quebrar a experiência geral. Ao tomar medidas dramáticas para melhorar seu desempenho operacional, essas companhias aéreas correram para o topo da categoria em termos de criação de valor. Como nos esforços para melhorar a experiência do cliente, isso também exige iniciativas concertadas para envolver os funcionários da linha de frente. While most companies realize the value of data and are getting better at capturing it, few have taken the steps needed to use that data to improve the customer experience in meaningful ways. Most companies will likely start with their most frequent travelers—the ones they have the most data on and where the biggest potential opportunities lie. Ultimately, success will require that companies develop more sophisticated marketing and targeting capabilities. In addition, companies need to engage their frontline employees—the people who have the most direct contact with customers. Even with the best data, travel is still a service business, and employees can make or break the overall experience.
Improve operational performance. Companies in all travel and tourism segments should use North American airlines as a model. By taking dramatic steps to improve their operational performance, these airlines have sprinted to the top of the category in terms of value creation. As with the efforts to improve customer experience, this also requires concerted initiatives to engage frontline employees.
A forte criação de valor do setor de viagem e turismo de 2012 a 2016 mostra o poder de voltar ao básico. Ao melhorar seu desempenho operacional, a North American Airlines entregou retornos exagerados a seus acionistas. O setor está passando por mudanças dramáticas - em relação à tecnologia e às preferências em evolução do consumidor -, mas os fundamentos permanecem tão importantes como sempre: proporcionar uma experiência superlativa para os clientes, informados pelos dados, com operações internas eficientes. Enquanto as empresas acertarem essa fórmula, a criação de valor se seguirá inevitavelmente.
