It’s been a long time coming, but the digital disruption of Canada’s retail market is finally gathering steam. The question is, are Canada’s retailers ready to take their share of e-commerce sales, or will they cede share (and, in the process, growth) to Amazon and other big US online players? Billions of dollars of shareholder value are at stake, and right now, the home team is behind the digital curve.
The e-commerce market in Canada trails that of other advanced countries, such as the US and the UK, but it has been picking up speed for the last five years. Annual Canadian e-commerce consumer revenues are now estimated at more than $20 billion, or about 7% of the nation’s $352 billion in total retail spending in 2016. (By comparison, e-commerce makes up more than 10% and 15% of retail spending in the US and UK, respectively.)
We expect online channels to deliver more than 35% of all Canadian retail sales growth in the coming decade, as consumers dramatically increase their e-commerce activity. Spending dynamics will vary considerably by category (with digital channels responsible for all the consumption growth in some categories), but it is clear across the board that if retailers do not move aggressively for online and mobile sales, they will face stagnant and even falling revenues and a loss of consumer relevance.
Drawing on a recent BCG study of Canadian consumers and their e-commerce behaviors, this report examines the opportunities and threats for Canadian retailers in this fast-changing market and what they need to do to position themselves to win as more business moves online.
The Opportunity: Fast-Rising E-Commerce Demand
Digital commerce has been slow to develop in Canada, despite the fact that the country is a global leader in digital activity generally, with over 80% of the population connected and regularly online (on a par with the US, for example). Accounting for 7% of overall retail sales, e-commerce in Canada stands where the US was in about 2011, owing to both less frequent online purchasing and smaller basket sizes. While almost 70% of US consumers make purchases online at least once a month, the comparable figure in Canada is only about 50%. US consumers also spend almost twice as much online—the equivalent of almost C$3,000 a year compared with Canadian average spending per consumer of only C$1,500 a year. (See Exhibit 1.)
That said, several categories are now seeing rapid growth in e-commerce, in part because retailers are raising their game by importing successful e-commerce business practices from abroad, addressing basic barriers to online sales such as Custos de remessa, devoluções e pagamentos digitais e melhorando a experiência geral de "cauda eletrônica". Vários novos-caudadores eletrônicos estão entrando em categorias de alto crescimento (como Wayfair e Endy em móveis para casa). Vemos quatro razões principais para esse crescimento.
We believe that the gap with the US and other nations is about to close as changing consumer behaviors and demographic shifts support a dramatic acceleration of Canadian e-commerce in the decade to come. We see four key reasons for this growth.
Os canadenses mais jovens estão gastando mais online. Além disso, quanto mais jovem o comprador, mais ativo ele estiver online: em categorias de iniciantes, como eletrônicos e mercadorias gerais, cerca de 50% dos canadenses com menos de 35 compras on-line pelo menos uma vez por mês. A compra de gastadores de primeira linha abaixo de 35 é semelhante à dos jovens consumidores dos EUA; Os gastos on -line médios anuais são os US $ 4.000 para ambos os grupos. À medida que os canadenses mais jovens envelhecem e compõem uma parcela maior do mercado de varejo, espera -se que esses comportamentos gerem maior demanda por ofertas on -line em muitas categorias. Our research found that younger Canadians (18 to 44 years old) are two to four times more likely than older consumers (over 55) to make at least one online purchase a month. Moreover, the younger the buyer, the more active he or she is online: in early-mover categories such as electronics and general merchandise, about 50% of Canadians under 35 make online purchases at least once a month. Purchasing by top-quartile spenders under 35 is similar to that of young US consumers; average annual online spending tops C$4,000 for both groups. As younger Canadians age and make up a larger portion of the retail market, these behaviors are expected to drive greater demand for online offerings in many categories.
Os consumidores de todas as idades estão envolvidos em pesquisas on-line. Hoje, os consumidores canadenses fazem alguma forma de pesquisa on -line antes de quase 60% de todas as compras - sobre o mesmo nível que os consumidores dos EUA. As atividades de pesquisa mais comuns estão pesquisando informações sobre produtos, comparando preços, leituras de revisões e buscando varejistas próximos. (Consulte o Anexo 2.) Isso inclui os principais motores típicos do comércio eletrônico como eletrônicos (computadores, TVs e acessórios de áudio), mídia (vídeos, música e conteúdo digital) e vestuário (sapatos, acessórios e alguns tipos de roupas). O nível de atividade de pesquisa no Canadá sugere que tanto mercadorias gerais quanto móveis para casa também serão as principais categorias de crescimento para o comércio eletrônico na próxima década, à medida que os pesquisadores são convertidos em compradores. Em vestuário, esperamos que o crescimento possa vir mais de tamanhos de cesta on -line maiores e compras mais frequentes do que de aumentos significativos no número de compradores on -line. Os principais varejistas canadenses estão gerando níveis semelhantes de sorteio (a parcela de consumidores que estão cientes de um site e também navegam em produtos nesse site) como seus colegas nos EUA: 50% a 60% dos consumidores canadenses cientes de um site normalmente passam um tempo lá. Esses mesmos sites canadenses ficam consistentemente jogadores nos EUA em conversão. (Veja o Anexo 3.) E mesmo entre os consumidores que compram, os tamanhos gerais de cesta são menores do que os de nós, com os canadenses comprando menos itens de bilhete menores. Os consumidores experimentaram a frustração de navegar em um site apenas para descobrir que a empresa não é enviada para o Canadá e os varejistas canadenses não oferecem o item desejado. Quando o comércio eletrônico decolou ao sul da fronteira, a variedade on-line do Canadá ficou e ainda hoje, os sites dos EUA de varejistas que fazem negócios em ambos os países têm sortimentos de produtos até dez vezes maiores em algumas categorias do que seus sites canadenses. Investimentos significativos da Amazon, Walmart e outros estão expandindo rapidamente as ofertas on -line no Canadá. A variedade da Amazon no Canadá aumentou 200% entre 2013 e 2016, por exemplo, e o Walmart agora lista dezenas de milhares de itens em seu site canadense. A empresa também investiu mais de C $ 100 milhões em comércio eletrônico no Canadá em 2015, adicionando dois centros de distribuição de comércio eletrônico, e começou a oferecer entrega de supermercado on-line na área da Grande Toronto. Primeiro, os compradores on -line atuais comprarão com mais frequência. Hoje, apenas 30% dos consumidores canadenses compram on -line em mais de duas categorias por ano, em comparação com 55% dos consumidores dos EUA. Segundo, novos usuários serão atraídos para o canal on -line. Em 2016, apenas 60% dos consumidores canadenses fizeram uma compra on -line, contra 85% dos consumidores dos EUA. E Amazon.ca e Walmart.ca estão entre os maiores players on -line canadenses. Isso levanta três questões fundamentais para os varejistas canadenses. Quais categorias se moverão primeiro e mais longe? Quem estará melhor posicionado para tirar proveito desse crescimento? E quem será deixado para trás? The history of markets with extensive e-commerce activity shows that consumers’ use of digital channels for research is a key precursor to increased levels of online spending. Today, Canadian consumers do some form of online research in advance of nearly 60% of all purchases—about the same level as US consumers. The most common research activities are searching for information on products, comparing prices, reading reviews, and seeking nearby retailers.
Online research and purchase trends by category in Canada are following similar trajectories to those in the US and point to the categories that can be expected to lead Canadian e-commerce growth. (See Exhibit 2.) These include such typical e-commerce early movers as electronics (computers, TVs, and audio accessories), media (videos, music, and digital content), and apparel (shoes, accessories, and some types of clothing). The level of research activity in Canada suggests that both general merchandise and home furnishings will also be key growth categories for e-commerce in the coming decade, as researchers are converted into buyers. In apparel, we expect that growth may come more from larger online basket sizes and more frequent purchases than from significant increases in the number of online shoppers.
Canadian retailers’ online draw is reaching US levels. Leading Canadian retailers are generating similar levels of website draw (the share of consumers who are aware of a website and also browse products on that site) as their US counterparts: 50% to 60% of Canadian consumers aware of a website typically spend time there. These same Canadian websites consistently lag US players in conversion. (See Exhibit 3.) And even among consumers who do purchase, overall basket sizes are smaller than those of US consumers, with Canadians buying fewer, smaller-ticket items.
The online assortment gap is closing. Many Canadian consumers have experienced the frustration of browsing a website only to find that the company doesn’t ship to Canada and Canadian retailers don’t offer the item desired. As e-commerce took off south of the border, Canada’s online assortment lagged, and even today, the US websites of retailers doing business in both countries have product assortments up to ten times greater in some categories than their Canadian sites.
Product availability is improving, however, particularly as leaders move online. Significant investments by Amazon, Walmart, and others are rapidly expanding online offerings in Canada. Amazon’s assortment in Canada increased 200% between 2013 and 2016, for example, and Walmart now lists tens of thousands of items on its Canadian website. The company also invested more than C$100 million in e-commerce in Canada in 2015, adding two e-commerce distribution centers, and it has begun offering online grocery delivery in the greater Toronto area.
This increase in product availability will drive Canadians to buy more online in two ways. First, current online shoppers will purchase more often. Today, only 30% of Canadian consumers buy online in more than two categories a year, compared with 55% of US consumers. Second, new users will be lured to the online channel. In 2016, only 60% of Canadian consumers made a purchase online, versus 85% of US consumers. And Amazon.ca and Walmart.ca are among the biggest Canadian online players.
For all these reasons, we expect online spending to follow in the footsteps of the US market, sooner rather than later. This raises three fundamental questions for Canadian retailers. Which categories will move first and furthest? Who will be best positioned to take advantage of this growth? And who will be left behind?
Os varejistas canadenses podem atender à demanda (antes que outros o façam)? Em algumas categorias, os canadenses relatam que até 60% de seus gastos on -line são feitos em sites dos EUA. A seleção também desempenha um grande papel: mesmo quando a disponibilidade do produto nos sites canadenses melhorar, as estimativas sugerem que a Amazon.ca possui menos de 50% da variedade de Amazon.com e Walmart.ca tem menos de 20% da variedade de walmart.com.
Canadian e-commerce capabilities lag those of the US, one reason why Canadian consumers send more a third of their online spending south of the border, despite currency issues, import duties, and shipping costs. In some categories, Canadians report that as much as 60% of their online spending is done on US websites. Selection also plays a big role: even as product availability on Canadian sites improves, estimates suggest that Amazon.ca has less than 50% of the assortment of Amazon.com, and Walmart.ca has less than 20% of the assortment of Walmart.com.
Existem várias razões para o atraso. Várias marcas domésticas fortes com lojas de varejo altamente produtivas hesitaram em se mover agressivamente on-line por medo de diminuir suas operações de tijolo e argamassa. Nenhuma startup de “nativo digital” canadense de sucesso alcançou escala substancial, ameaçando os titulares de tijolo e argamassa como aconteceu com a Amazon nos EUA, Rakuten no Japão, Alibaba na China e Otto.de na Alemanha. De fato, algumas empresas que recentemente fizeram incursões no comércio eletrônico canadense, como Shop.ca e além do rack, acabaram com a proteção de credores.
A escala também desempenha um papel. Os principais jogadores dos EUA usaram seu tamanho e recursos para estabelecer uma forte presença no comércio eletrônico canadense. Os principais cailadores eletrônicos dos gastos com consumidores canadenses são todos dos EUA (Amazon, E-Bay, Apple, Walmart, Costco e Home Depot) e compõem quase metade do mercado de comércio eletrônico do Canadá. Dados recentes disponíveis ao público sugerem ainda que os sites de comércio eletrônico de vários jogadores dos EUA (como Nike, Foot Locker, Urban Outfitters, Home Depot, Amazon.ca e .com, Costco e Walmart) viram os maiores aumentos ano a ano, ainda em visitas on-line de compradores canadenses. Isso representa uma oportunidade perdida significativa para os varejistas domésticos em exercício. Abordar essas lacunas é fundamental para a criação de ofertas on-line competitivas e relevantes. A experiência dos EUA mostra que, quando disruptores de bolso profundo fazem incursões significativas com novos modelos que os consumidores gostam e rapidamente se acostumam, eles são difíceis de desalojar. (Ver
Canadian incumbents also lag their US counterparts on almost all the critical dimensions of e-commerce activity: site draw and traffic levels, sales conversion, product assortment, and customer retention. Addressing these gaps is critical to building competitive and relevant online offerings.
The 800-Pound E-Commerce Grizzly
Time is of the essence. The US experience shows that when deep-pocketed disruptors make significant inroads with new models that consumers like and quickly grow accustomed to, they are difficult to dislodge. (See Insurgentes digitais, modelos emergentes e a interrupção do CPG e do varejo , BCG Focus, março de 2017.) Amazon - o maior disruptor dos EUA de todos - já é uma força significativa no Canadá e representa um risco material para os titulares em todas as categorias principais. A empresa investiu pesadamente nos últimos cinco anos, estabelecendo seu primeiro centro de distribuição canadense em 2011 e adicionando mais cinco instalações desde então. Sua rede de distribuição cresceu seis vezes para mais de 3 milhões de pés quadrados a partir de 2016. A Amazon dobrou mais de sua variedade de produtos em todas as categorias, com um foco especial em eletrônicos e casa e cozinha. Em várias categorias, mais de 80% dos canadenses relatam regularmente navegando na Amazon.ca - em comparação com apenas cerca de 55% que navegam regularmente sites de varejistas tradicionais. Os clientes da Amazon também têm muito mais probabilidade de fazer uma compra do que os visitantes de outros sites. (Consulte o Anexo 4.)
The number of unique monthly visitors to the Amazon.ca website soared 65% from 2013 to 2016. Today, half of Canadian consumers visit Amazon.ca at least once a month. In multiple categories, more than 80% of Canadians report regularly browsing Amazon.ca—compared with only about 55% who regularly browse traditional retailers’ websites. Amazon customers are also far more likely to end up making a purchase than visitors to other sites. (See Exhibit 4.)
Amazon Prime apresenta uma ameaça adicional. Prime ganhou grande penetração nos EUA em apenas alguns anos; Quase metade de todas as famílias dos EUA somos membros, pagando uma taxa anual de US $ 99. Os membros principais também são os clientes dos sonhos de qualquer empresa. Eles gastam duas a cinco vezes mais on-line do que os membros não prime e geralmente são muito leais, dedicando mais de 50% de seus gastos on-line à Amazon. Embora as ofertas principais atualmente atrasem no Canadá em comparação com os EUA, elas estão alcançando rapidamente. Em setembro de 2016, a Amazon.ca lançou a entrega no mesmo dia em Toronto e Vancouver para clientes principais, e agora oferece seu conteúdo de vídeo original para os assinantes principais. É essencial que os titulares capturem participação de mercado com membros não primários antes que eles se tornem partidários da Amazon e se tornem ainda mais desafiadores para reconquistar.
Despite its deepening penetration of Canadian e-commerce, Amazon.ca still lags its US counterpart in terms of the percentage of shoppers who browse and purchase on the site, so it has significant room to grow. It is essential for incumbents to capture market share with non-Prime members before they become Amazon loyalists and become even more challenging to win back.
A necessidade de agir agora
Canadian retailers face a conundrum. It is no exaggeration to say that billions of dollars will likely be lost by companies that take a cautious or an incremental approach, trying to “play at digital” without making the full commitment necessary to win. Yet at the same time, companies are understandably hesitant to move too quickly, as the investment can be significant and the near-term economics are often unattractive.
Os riscos de inação, no entanto, são igualmente preocupantes. Por exemplo, uma mudança de 5% das vendas no varejo para canais on-line (um valor que traria o Canadá até os níveis de penetração dos EUA) pode resultar em um declínio de vendas igual a C $ 20 a C $ 30 por pé quadrado para varejistas que permanecem exclusivamente no canal de tijolo e argamassa (naturalmente, isso varia significativamente por segmento e tipo de loja). Embora esperamos que a velocidade e a profundidade da interrupção sejam diferentes por categoria, os varejistas não têm escolha real a não ser fazer grandes apostas para garantir sua relevância e sobrevivência. Escalar suas próprias ofertas de comércio eletrônico e pensar em como elas podem usar seus ativos existentes-como suas lojas, seus relacionamentos com os clientes e seus dados de clientes-para defender insurgentes. As apostas precisam estar em escala e focadas, especialmente porque o tempo não está do lado dos titulares. À medida que o comércio eletrônico aumenta a velocidade no Canadá, gigantes digitais como Amazon e Walmart estão se mudando para mais categorias e, a menos que os varejistas canadenses agam rapidamente para proteger seu território, um ciclo de auto-reforço se desenvolverá. Os varejistas insurgentes se tornarão a primeira escolha para mais consumidores em mais ocasiões, o que, por sua vez, lhes permitirá criar um relacionamento mais rígido do cliente que gera mais e melhores dados. Os líderes poderão usar esses dados para antecipar e atender às necessidades dos consumidores. Inovações como o Amazon Prime, o reabastecimento regular de grampos de consumidores e as compras on-line e os modelos de coleta na loja continuam a ganhar tração e retirar os clientes dos titulares. Neste mundo, os varejistas competirão mais pelo relacionamento com os clientes do que por compras individuais. E eles competirão com uma mistura de jogadores: insurgentes digitais bem estabelecidos, empresas que usaram seus ativos físicos como base para novos modelos de varejo físico-virual e empresas que surgiram com modelos totalmente novos e predominantemente digitais. As categorias mais penetradas até agora são aquelas em que os preços podem ser facilmente comparados e são altos em relação aos custos de remessa. Essas categorias também são populares entre os compradores mais jovens, que tendem a ser mais experientes digitalmente. Em eletrônicos, livros e vestuário, por exemplo, jovens canadenses (menores de 35 anos) compram on -line sete vezes mais frequentemente, em média, do que os consumidores acima de 55 anos. Uma dinâmica semelhante está surgindo na próxima onda de categorias para experimentar graves interrupções digitais, incluindo automóveis domésticos, mercadorias gerais e produtos para a saúde. (Veja o Anexo 5.) Os jovens canadenses também estão comprando com mais frequência do que seus pais nessas categorias, mas o comportamento ainda não está firmemente entrincheirado. a fim de se tornar a primeira escolha para novos consumidores em várias ocasiões de descoberta e compra de produtos (e, assim, se tornará uma parte mais regular de suas vidas diárias), mantendo a lucratividade. Esta é uma tarefa complexa e possui várias partes móveis. Os varejistas on -line precisam construir uma forte presença que inclua amplo sortimentos de produtos, suporte de conteúdo forte, preços competitivos e pedidos sem atrito. E eles precisarão oferecer várias opções de atendimento que funcionam para os consumidores e também são financeiramente viáveis para os varejistas, independentemente da hora do dia (como quando as lojas estão fechadas), a distância e o método de transferência (como clique e coleta, armários de armazenamento e entrega em domicílio). É uma tarefa difícil em um país tão grande e com uma população tão amplamente dispersa
Canadian retailers can take lessons from their US counterparts, both the ones that were slow to react to digital incursions and are now bankrupt (see Circuit City, Sports Authority, RadioShack, and Eastern Mountain Sports, among others) and those that are fighting back aggressively, scaling up their own e-commerce offerings and thinking through how they can use their existing assets—such as their stores, their customer relationships, and their customer data—to fend off insurgents.
We are not advocating simply throwing money at the problem. Bets have to be both at scale and focused, especially since time is not on incumbents’ side. As e-commerce picks up speed in Canada, digital giants such as Amazon and Walmart are moving into more categories, and unless Canadian retailers act quickly to protect their home turf, a self-reinforcing cycle will develop. Insurgent retailers will become the first choice for more consumers on more occasions, which, in turn, will enable them to build tighter customer relationships that generate more and better data. Leaders will then be able to use this data to more effectively (and intrusively) anticipate and meet consumers’ needs. Innovations such as Amazon Prime, regular replenishment of consumer staples, and click-and-collect online shopping and in-store pickup models are continuing to gain traction and peel away customers from incumbents.
Play for the Endgame
Smart retailers will focus on the endgame: a marketplace in which consumers have turned to digital channels in most, if not all, categories. In this world, retailers will compete for customer relationships more than for individual purchases. And they will compete with a mix of players: well-established digital insurgents, companies that have used their brick-and-mortar assets as the basis for new physical–virtual retail models, and companies that have come up with altogether new, predominantly digital models.
The speed and extent of e-ecommerce’s impact will vary by category. The most highly penetrated categories so far are ones in which prices can be easily compared and are high relative to shipping costs. These categories are also popular with younger shoppers, who tend to be more digitally savvy. In electronics, books, and apparel, for example, young Canadians (those under 35) purchase online seven times more frequently, on average, than consumers over 55. A similar dynamic is emerging in the next wave of categories to experience serious digital disruption, including automotive, home furnishings, general merchandise, and health products. (See Exhibit 5.) Young Canadians are also purchasing more frequently than their parents in these categories, but the behavior is not yet firmly entrenched.
The challenge for Canadian retailers—regardless of category—is to determine how to make use of their core strengths in order to become the first choice for new consumers on multiple occasions of product discovery and purchase (and thereby become a more regular part of their daily lives) while maintaining profitability. This is a complex task, and it has multiple moving parts. Online retailers need to build a strong presence that includes broad product assortments, strong content support, competitive pricing, and frictionless ordering. And they will need to offer multiple fulfillment options that work for consumers and are also financially viable for retailers, regardless of time of day (such as when stores are closed), distance, and method of transfer (such as click-and-collect, storage lockers, and home delivery). It’s a tall order in a country as large and with such a widely dispersed population
como Canadá.
Aqui estão três áreas que todo varejista deve pensar. Uma loja de departamentos ou um centro de desconto de grandes caixas pode abrigar vários milhares de skus, mas a família média compra apenas uma fração deles a cada ano. Quando essa família - ou uma porcentagem significativa de consumidores mais jovens - inicia o pedido de SKUs mais comumente comprado on -line, a economia de grandes lojas sofrem. Ao mesmo tempo, os consumidores valorizam as lojas físicas, especialmente em categorias em que o toque, a sensação e a frescura são importantes. Até a Amazon começou a experimentar tomadas de tijolo e argamassa nos EUA (embora, normalmente, também esteja experimentando novos modelos, como compras sem checkout, ao mesmo tempo).
Stores and Cost Structure. Digital economics often turn big stores from consumer destinations into company liabilities. A department store or big-box discount center can house several thousand SKUs, but the average family buys only a fraction of them each year. When that family—or a significant percentage of younger consumers—starts ordering its most commonly purchased SKUs online, the economics of large stores suffer. At the same time, consumers do value physical stores, especially in categories where touch, feel, and freshness are important. Even Amazon has begun experimenting with brick-and-mortar outlets in the US (although, typically, it is also trying out new models, such as no-checkout shopping, at the same time).
As lojas não desaparecem, mas sua função evoluirá em várias direções, especialmente nas categorias de comércio eletrônico mais altamente penetradas. No futuro, por exemplo, as lojas podem servir mais como salas de exposição, pontos de captação ou centros de embalagem do que como destinos de compras. Bonobos, um varejista americano de roupas masculinas, ilustra um cenário. Originalmente apenas on -line, agora ele abriu mais de duas dúzias de locais de varejo "GuidShop", onde os clientes podem experimentar roupas e fazer pedidos; As compras são enviadas para eles de um único centro de distribuição. Os principais varejistas estão encontrando maneiras criativas de tirar proveito de seus sites físicos, usando-os para ensaios de produtos, conselhos na loja e trocas rápidas. Eles também estão transformando lojas em centros de clique e coleta e instalações de navios a partir da loja. Nos EUA, Walmart, Old Navy e Target, entre outros, estão experimentando formatos de loja menores, assim como os principais varejistas da Europa. Existem 900 sites de clique e coleta na França; No Reino Unido, a Sainsbury's opera 800 centros de clique e coleta e Tesco quase 700.
Retailers need to adjust their footprint and cost base for this kind of new marketplace, a process that is already underway in more advanced digital markets. Leading retailers are finding creative ways to take advantage of their physical sites, using them for product trials, in-store advice, and rapid exchanges. They are also turning stores into click-and-collect centers and ship-from-store facilities. In the US, Walmart, Old Navy, and Target, among others, are experimenting with smaller store formats, as are major retailers in Europe. There are 900 click-and-collect sites in France; in the UK, Sainsbury’s operates 800 click-and-collect centers and Tesco almost 700.
A sortimento, preço e realização. A economia da distribuição sugere que os varejistas desejam segmentar sua oferta, com itens de alta volta e com preços mais baixos vendidos principalmente na loja e mercadorias com preços mais altos e baixos vendidos on-line. As empresas podem encolher o tamanho de suas lojas e, ao mesmo tempo, expandir efetivamente sua variedade on-line e enfatizar produtos exclusivos e suas próprias marcas para se diferenciar e se defender contra a concorrência on-line baseada em preços. O varejista de artigos esportivos Decathlon, que originalmente vendeu produtos de marca de terceiros por meio de sua rede física, agora vende on-line e na loja em toda a Europa e Ásia e gera mais da metade de seus € 10 bilhões em receita anual de seus próprios e como os próprios, o que é o que eles podem comprar, o que eles podem comprar, o que eles podem comprar, que podem comprar, que podem comprar, que podem comprar, que podem comprar, que podem ser usados, que podem comprar, que podem ser usados, que podem ser os que podem ser usados. Inscreva-se programas e salvamentos. O varejista de moda on -line Stitch Fix pede aos compradores que preencham um perfil pessoal, com base no qual envia cinco itens escolhidos individualmente que o cliente pode manter ou retornar conforme desejado. Segundo a empresa, "nenhum cliente nunca recebeu a mesma seleção de itens". Esse modelo também está sendo experimentado no Canadá, liderado por empresas como Frank + Oak e Five Four Club, entre outras. No Canadá, o tamanho do país e as grandes faixas de território esparsamente povoado exacerbam a dificuldade. Um desafio importante para todos os varejistas é como fornecer a gama de opções de atendimento que os consumidores desejam (entrega em domicílio, coleta na loja, entrega de terceiros e armários de armazenamento, para citar alguns), gerenciando a economia de todos eles, que podem variar amplamente. A barreira frequentemente mencionada dos altos custos de remessa é um desafio no Canadá, mas apenas em regiões rurais, pois mais de 80% dos canadenses vivem em áreas relativamente densamente povoadas. O dilema mais significativo enfrenta os varejistas está desenvolvendo modelos de atendimento diferenciados econômicos que satisfazem os consumidores urbanos e rurais e gerenciando a questão espinhosa de cobrar preços diferentes dos clientes, dependendo de sua localização. Pense em Amazon Prime (frete "gratuito"), Amazon assine e salva (reabastecimento sem esforço), Clube de barbear em dólares (os suprimentos diários chegam conforme você precisa deles-a menor custo) e em caixa (quantidades em massa para aqueles sem acesso fácil às lojas de armazém). Os varejistas tradicionais não têm escolha a não ser seguir o exemplo e mudar seu foco da economia da categoria para a economia do cliente-ou seja, o valor vitalício ou anual do cliente, em vez do valor de um item ou de um cesto comercial. e varejo para serviços financeiros. Os profissionais de marketing avançados estão usando tecnologia e dados para moldar ativamente a experiência cruzada dos consumidores de suas marcas e produtos. For similar reasons, retailers need to rethink the assortment they offer both online and at the store on the basis of distribution economics and how people buy. Distribution economics suggest that retailers will want to segment their offering, with lower-priced, high-turn items sold primarily in the store and higher-priced, low-turn goods sold online. Companies may shrink the size of their stores and at the same time cost effectively expand their online assortment and emphasize exclusive products and their own brands to differentiate themselves and defend against price-based online competition. Sporting goods retailer Decathlon, which originally sold third-party branded products through its brick-and-mortar network, now sells both online and in-store throughout Europe and Asia and generates more than half its €10 billion in annual revenue from its own brands.
As retailers gain an understanding of who their customers are and how and what they buy, they can design individualized offers and pricing-per-customer models, such as loyalty-based subscribe-and-save programs. Online fashion retailer Stitch Fix asks shoppers to fill out a personal profile, on the basis of which it sends them five individually chosen items that the customer can keep or return as desired. According to the company, “No two clients have ever received the same selection of items.” This model is also being experimented with in Canada, led by companies such as Frank + Oak and Five Four Club, among others.
For any e-commerce operation, getting the customer’s order into her or his hands is the trickiest, as well as the most expensive and scale-dependent, part of the equation. In Canada, the country’s size and large swaths of sparsely populated territory exacerbate the difficulty. A key challenge for all retailers is how to provide the range of fulfillment options consumers want (home delivery, in-store collection, third-party delivery, and storage lockers, to name a few), while managing the economics of all of them, which can vary widely. The oft-mentioned barrier of high shipping costs is a challenge in Canada, but only in rural regions, as more than 80% of Canadians live in relatively densely populated areas. The more significant dilemma facing retailers is developing cost-effective differentiated fulfillment models that satisfy both urban and rural consumers and managing the thorny issue of charging customers different prices depending on their location.
Customer Focus. Innovative retail companies are disrupting the market by putting customer satisfaction, savings, and convenience at the center of their business models. Think Amazon Prime (“free” shipping), Amazon Subscribe and Save (effort-free replenishment), Dollar Shave Club (everyday supplies arrive as you need them—at lower cost), and Boxed (bulk quantities for those without easy access to warehouse stores). Traditional retailers have no choice but to follow suit and shift their focus from category economics to customer economics—that is, the lifetime or annual value of the customer rather than the value of an item or a shopping basket.
In the US and Europe, digital channels and advanced marketing techniques, such as digital targeting and data analytics, are reshaping the purchase pathway for consumer-facing companies in all industries, from travel and hospitality to consumer products and retail to financial services. Advanced marketers are using technology and data to actively shape consumers’ cross-channel experience of their brands and products.
Para construir perfis detalhados de clientes e os relacionamentos personalizados que serão cada vez mais importantes para garantir a propriedade dos clientes, os varejistas canadenses terão que investir em tecnologia e pessoas. Especialmente importante é o desenvolvimento ou a aquisição das habilidades técnicas necessárias para capturar e gerenciar os próprios dados de uma empresa e combiná -los com dados de fontes externas. Esse tipo de capacidade digital completa é aquela que pode fornecer uma compreensão do caminho de compra em evolução do cliente e dos papéis de marketing, merchandising e cadeias de suprimentos na economia digital. Estruturar e integrar uma equipe digital em um negócio existente pode ser um desafio especialmente difícil, dada a necessidade de colaboração e o risco de conflito entre os canais. Muitos varejistas estão achando eficazes para estabelecer equipes separadas que são medidas contra objetivos compartilhados e coordenados de uma maneira que incentive a interação. A razão da ousadia é simples, mesmo que a execução seja difícil: o caminho para arruinar para pavimentado com decisões incrementais. É isso que torna o foco importante: as empresas precisam jogar com seus pontos fortes. Em vez de tentar ser tudo (ou mesmo muitas coisas) para a maioria dos consumidores, os varejistas devem determinar o principal fator de escolha do consumidor (como velocidade, flexibilidade, valor, amplitude da variedade ou conselhos na loja) que eles podem possuir. O motorista deve ser uma consideração importante para os consumidores nas categorias do varejista, e a empresa já deve ter uma vantagem em que possa construir. Os varejistas devem estabelecer uma experiência contínua do cliente nos canais on-line e nas lojas em torno desse driver. Eles devem reorientar o espaço de suas lojas e a forma de suas redes de acordo com a nova economia do comércio eletrônico. E eles devem estabelecer um modelo de distribuição que seja vantagem de custos ou velocidade para apoiar sua vantagem identificada, reconhecendo que uma abordagem nacional de tamanho único é improvável, dada a geografia desafiadora do Canadá. Podem ser necessárias escolhas difíceis sobre território ou vários modelos. Devido ao lento desenvolvimento do comércio eletrônico no Canadá, as empresas locais atrasam os líderes do setor em várias áreas críticas, incluindo tráfego on-line, conversão de vendas, variedade de produtos e lealdade e retenção. Ainda mais importante, eles seguem no desenvolvimento de recursos cruciais que ajudam a moldar a experiência do cliente e a jornada de compra. À medida que o comércio eletrônico decola no Canadá, os participantes que os titulares precisam investir agora para recuperar o atraso e garantir a participação de mercado-ou correr o risco de serem trancados de seu próprio mercado, pois os consumidores canadenses estabelecem seus hábitos de compra on-line. possível.
Be Bold—and Focused
Two watchwords should govern retailers’ decision making as they navigate the transition to an omnichannel marketplace: boldness and focus. The reason for boldness is simple, even if execution is hard: the road to ruin to paved with incremental decisions. This is what makes focus important: companies need to play to their strengths. Rather than try to be everything (or even many things) to most consumers, retailers should determine the key driver of consumer choice (such as speed, flexibility, value, breadth of assortment, or in-store advice) that they can own. The driver has to be an important consideration for consumers in the retailer’s categories, and the company should already have an advantage that it can build on. Retailers must establish a seamless customer experience across both the online and in-store channels around this driver. They should reorient both the space of their stores and the shape of their networks according to the new economics of e-commerce. And they should set up a distribution model that is cost- or speed-advantaged to support their identified advantage, recognizing that a national one-size-fits-all approach is unlikely given Canada’s challenging geography. Tough choices about territory or multiple models may be necessary.
The threat to Canadian retailers from Amazon and others is real and immediate. Because of the slow development of e-commerce in Canada, local companies lag industry leaders in multiple critical areas, including online traffic, sales conversion, product assortment, and loyalty and retention. Even more important, they trail in developing crucial capabilities that help shape the customer experience and purchase journey. As e-commerce takes off in Canada, incumbent players need to invest now to catch up and secure market share—or risk being locked out of their own market as Canadian consumers establish their online buying habits.
Acknowledgments
The authors are grateful to Kartik Kamat, Zane van de Put, and Kyle Trahair, without whose assistance this report would not have been possible.
