Uma desconexão e uma divisão no talento de marketing digital

Há uma desconexão digital contínua nos departamentos de marketing corporativo - e uma divisão digital aumentada também. O CMOS e outros com responsabilidade de marketing devem tomar nota. Mas muitos parecem gastar mais em digital sem criar os recursos que produzem estrondo para o diário digital. No final de 2016, em colaboração com a Academia Digital do Google, o BCG pesquisou cerca de 2.200 profissionais de marketing em 141 anunciantes e 2.900 funcionários em 126 agências de publicidade, nos recursos de marketing digital de suas organizações e esforços de aprendizado e desenvolvimento. (Veja a barra lateral abaixo.) Os resultados foram surpreendentes - e não em um sentido positivo. O Google novamente encomendou o BCG para avaliar o estado atual das habilidades digitais em organizações de marketing. As descobertas descritas aqui foram discutidas com os executivos do Google, mas o BCG é responsável pela análise e conclusões. France, Germany, Greece, Hungary, India, Indonesia, Italy, Ivory Coast, Japan, Latvia, Luxembourg, Mexico, Morocco, the Netherlands, Norway, Poland, Romania, Russia, Singapore, Slovakia, South Africa, South Korea, Spain, Sweden, Switzerland, Turkey, the United Kingdom, the United States, Venezuela, and Vietnam) on Os recursos de marketing digital de suas organizações e esforços de aprendizado e desenvolvimento para entender como eles classificam suas organizações de marketing contra as melhores práticas de marketing digital. As empresas participantes eram das indústrias de varejo, produtos de consumo, serviços financeiros e tecnologia, mídia e telecomunicações, bem como de organizações de setor público, educação e sem fins lucrativos. Nossa pesquisa também incluiu 2.900 funcionários em 126 agências de publicidade em 28 países. (Veja a exposição abaixo.) As três primeiras categorias estão relacionadas ao planejamento: marketing e estratégia de marca, gerenciamento de parceiros e facilitadores críticos da organização. Os próximos três envolvem execução: segmentação digital, desenvolvimento e distribuição de conteúdo digital e experiência em sete canais digitais (pesquisa, sites, mídia de exibição, publicidade móvel, web móvel e aplicativos, mídia social e vídeo). As três categorias finais de habilidades relacionadas à medição: métricas e medidas, análise de marketing e teste. 

Many companies have refocused their marketing functions on a digital or an omnichannel approach. But too many appear to be spending more on digital without building up the capabilities that produce bang for the digital buck. In late 2016, in collaboration with Google Digital Academy, BCG surveyed some 2,200 marketers at 141 advertisers, and 2,900 employees at 126 advertising agencies, on their organizations’ digital-marketing capabilities and learning and development efforts. (See the sidebar below.) The results were surprising—and not in a positive sense.

The disconnect: Advertisers ascribe high importance to such capabilities as digital- content development and to fast-rising digital channels such as mobile advertising. Despite this, we found that not much has changed since 2015, when we conducted an initial survey of 1,100 marketers at 57 companies. (See A revolução do talento em marketing digital , BCG Focus, setembro de 2015.)

Nossa última pesquisa descobriu que, em nosso índice de recursos digitais (DCI), uma escala de 100 pontos (com 100 indicando as melhores práticas), a pontuação média foi de 57-exatamente a mesma de 18 meses atrás. (Veja o Anexo 1.) Dois terços dos anunciantes pontuaram 60 ou menos, mas os números reais são menos importantes que a falta de qualquer melhoria demonstrável. Os resultados foram consistentes em todos os países pesquisados. A melhor prática 100, e houve algumas fraquezas perceptíveis nos canais móveis e de vídeo, entre outras áreas. Talvez mais importante, as diferenças entre anunciantes e agências em determinadas áreas -chave, como segmentação digital e móvel e vídeo, são consideravelmente mais amplas do que nas pontuações gerais. Por exemplo, na publicidade móvel, as agências pontuaram 62, enquanto os anunciantes pontuavam 45. Na segmentação digital, as agências pontuaram 67, anunciantes 53 (consulte o Anexo 2.)

The divide: Agencies are in better—while not great—shape, with an average score of 68. About two-thirds of agency respondents ranked their organization’s digital skills at 65 or higher, far from a best-practice 100, and there were some noticeable weaknesses in the mobile and video channels, among other areas. Perhaps more important, the differences between advertisers and agencies in certain key areas, such as digital targeting and mobile and video, are considerably wider than in the overall scores. For example, in mobile advertising, agencies scored 62 while advertisers scored 45. In digital targeting, agencies scored 67, advertisers 53. (See Exhibit 2.)

The current situation presents both sides of the digital-marketing partnership with questions about how they should work together going forward. Advertisers, in particular, need to build up their digital capabilities in order to improve their own performance and guide their agencies’ work effectively.

Big Money and Fast-Paced Change

Spending on digital channels continues to rise. At the end of 2016, global spending on digital advertising was set to top $180 billion, according to Magna Global, which projects double-digit growth through 2020. Digital channels now represent a third of all advertising spending worldwide; this year, they will overtake TV, driven by the strong growth of social media and video. Advertisers are buying more digital services from agencies: digital’s share of agency revenue passed 40% in 2015. And agencies are responding to the demand. According to Idade da publicidade, em dezembro de 2015, o emprego na agência dos EUA atingiu seu ponto mais alto desde a bolha pontocom do final dos anos 90-quase 200.000 pessoas. Produtos de consumo e varejo para serviços financeiros. Os canais diferentes requerem cada vez mais conteúdo diferente, e os profissionais de marketing mais avançados estão usando a tecnologia para moldar ativamente a experiência cruzada dos consumidores de suas marcas e produtos. (Veja, por exemplo,

Digital and mobile channels and advanced marketing techniques, such as digital targeting and data analytics, are reshaping consumers’ purchase pathway for companies in all industries, from travel and hospitality to consumer products and retail to financial services. Different channels increasingly require different content, and the more advanced marketers are using technology to actively shape consumers’ cross-channel experience of their brands and products. (See, for example, Viagens Inovadas: Quem será o dono do cliente? , BCG Focus, janeiro de 2016; Como a entrega digital coloca a cadeia de valor do restaurante em busca de garras , BCG Focus, janeiro de 2017; The Winner-Take-All Digital World for CPG , BCG Focus, March 2016; and “ Digitalizando as jornadas do cliente e o novo modelo de TI do seguro , "Artigo do BCG, agosto de 2016.) O risco para muitos anunciantes é que eles continuam ficando mais adiante, como enfatizamos em 2015, uma vez que as tecnologias digitais e a complexidade de sua aplicação estão avançando na velocidade estonteante. Embora muitas empresas estejam lutando para desenvolver conteúdo digital e empregar mídias sociais, o marketing digital já está se movendo para novos recursos. É hora das companhias aéreas de tempo que são pessoais , "Artigo do BCG, agosto de 2016.)

É particularmente surpreendente que os anunciantes e agências continuem a dar -se baixas pontuações nos testes (50 e 60, respectivamente), uma vez que o teste, o aprendizado e o ajuste da campanha e o design não está entre os recursos mais poderosos e a capacidade de ser que o que está sendo o que está sendo o que está sendo o que é o que é o que é o que é o que está sendo o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que está sendo o que está entre os recursos e o que está sendo o que está sendo o que está sendo o que está sendo o que está sendo o que está sendo o que está sendo o que está entre os recursos e o que está em relação aos recursos, a capacidade de que se reextem e não. é especialmente verdadeiro em canais de rápido crescimento que também estão evoluindo em ritmo acelerado, como web móvel e aplicativos, nos quais anunciantes e agências-talvez não surpreendentemente-também pontuam mal (51 e 60, respectivamente).

Em outra área de importância rápida-video-os dados mostram uma desconexão específica. Embora um bom número de agências e alguns anunciantes tenham relatado que entendem o papel do vídeo na jornada do consumidor, eles ainda estão colocando os ativos de TV existentes on -line e não investem nos recursos digitais que tornam o vídeo on -line um meio mais eficaz que a TV. Poucas empresas, por exemplo, criam mais de um vídeo por campanha, adaptam seu vídeo de forma criativa para se encaixar no uso de diferentes dispositivos e plataformas digitais pelos consumidores ou usar ferramentas como pontos de acesso e redirecionamento sequencial para manter os consumidores envolvidos com suas marcas. Em outras palavras, os profissionais de marketing ainda estão usando ferramentas novas e avançadas de maneiras antiquadas. Em vez disso, encontramos mais inércia do que ação (embora certamente haja exceções). Vemos pelo menos quatro razões:

Advertiser Inertia

Given the pace of technological change and the growing influence of digital technologies throughout the marketing function, we expected advertisers to show material improvement in our 2016 survey—the kind that would indicate that they are moving in the right direction, if still getting up to speed. Instead, we found more inertia than action (although there certainly are exceptions). We see at least four reasons:

• Falta de entendimento. Nas três fases da função de marketing - planejando, executando e medindo - os gerentes seniores classificaram consistentemente os recursos de seus departamentos mais altos e geralmente significativamente mais altos do que os executivos juniores. (Veja o Anexo 3.) Por exemplo, os recursos de marketing e estratégia de marca receberam uma classificação de 66 pelos gerentes mais seniores, em comparação com 58 pelos gerentes juniores, enquanto os recursos de conteúdo digital foram classificados como 63 versus 55, respectivamente, e as métricas e a medição foram classificadas em 70 em relação a 57. Também lembra que os executivos juniores provavelmente serão mais jovens e, porque cresceram em um mundo digital, mais experientes e sofisticados sobre como o marketing digital funciona. Our survey surfaced indications of a lack of understanding at senior levels of marketing management about the strength of companies’ digital capabilities. Across all three phases of the marketing function—planning, executing, and measuring—senior managers consistently rated their departments’ capabilities higher, and often significantly higher, than junior executives did. (See Exhibit 3.) For example, marketing and brand strategy capabilities were assigned a rating of 66 by the most senior managers, compared with 58 by junior managers, while digital-content capabilities were rated 63 versus 55, respectively, and metrics and measurement were rated 70 versus 57. It would appear that the ground-level view, if not more realistic, is at least more skeptical. It also bears remembering that junior executives are likely to be younger and, because they grew up in a digital world, more knowledgeable and sophisticated about how digital marketing works.
• Falta de visão. Eles são especialmente fracos no mapeamento da jornada do consumidor, adaptando o conteúdo para corresponder aos estágios dessa jornada, usando métricas de ROI para ajustar o mix de marketing entre os canais para maior impacto e medir os efeitos de suas campanhas nos resultados comerciais reais, como vendas. Eles também não vêem marketing digital recebendo o suporte necessário de outras áreas funcionais de suas organizações, como finanças, jurídicas e TI. E eles falham em plataformas de tecnologia de marketing por não permitir que eles aproveitem ao máximo os dados do consumidor. Advertisers gave themselves a DCI rating of only 60 on their ability to build digital strategies and plans. They are especially weak in mapping the consumer journey, tailoring content to match the stages of that journey, using ROI metrics to adjust the marketing mix across channels for greater impact, and measuring the effects of their campaigns on actual business outcomes such as sales.
• Lack of Organizational Support. Advertisers recognize that they are weak in attracting and retaining critical digital talent (a DCI score of 56). They also do not see digital marketing receiving the support it needs from other functional areas of their organizations, such as finance, legal, and IT. And they fault marketing technology platforms for not enabling them to make the most of consumer data.
• Falta de avaliação. As empresas não obtiveram maior que 61 em sua capacidade de obter acesso e obter informações dos dados, escolher as métricas e metas certos e medir campanhas de maneira eficaz. (Ver " Measurement is a continuing area of weakness. Companies scored no higher than 61 on their ability to gain access to and derive insight from data, choose the right metrics and targets, and measure campaigns effectively. (See “ Compreendendo a bagunça da medição de marketing , ”BCG Artigo, fevereiro de 2017.)

Since our survey was a self-assessment, advertisers and agencies that are behind the curve may not be aware of how much they lag or why. But whatever the reasons for a company’s failure to make progress, lack of talent, in particular, hurts its ability to plan, execute, measure, and improve digital campaigns. As a result, many companies either mount subpar campaigns or rely on the support of their agencies to plan the work, do the work, and measure the results. So far, it appears that many are following the second course—outsourcing campaign development and execution, just as they have long outsourced creative development and media buying.

Those that outsource pay a big price—in more than just agency fees and commissions. Digital campaigns are different from their offline equivalents. They are continually modified and adjusted in real time based on real-time results. Marketers that are not actively involved in the test-learn-adapt process lose touch with both their campaigns and their digital consumers. They don’t know whether their strategies are being faithfully executed or how their budgets are being spent. They are hard-pressed to explain how or why success—or failure—occurred. And perhaps most critically, they don’t learn how to access and use the plethora of digital data that campaigns generate—the data that makes more advanced techniques, such as personalized outreach, possible.

Os anunciantes enfrentam outro desafio relacionado às habilidades. A menos que eles melhorem seu desempenho e seu aprendizado e desenvolvimento, a divisão digital deve aumentar. Essas empresas acharão cada vez mais difícil atrair talentos técnicos, pois competem por habilidades não apenas com as agências, mas, mais significativamente, com nativos digitais, startups de tecnologia e outras organizações. Como o talento atrai talento, ele se tornará cada vez mais difícil para os anunciantes que carecem de habilidades técnicas para preencher o vazio. O fato de as agências deram a suas capacidades uma classificação mais alta do que os anunciantes fizeram sentido (afinal, esse é o seu negócio principal), mas o fato de eles se atribuirem a pontuação do DCI apenas nos anos 60 e 70 na maioria das áreas de desenvolvimento e execução deve ser uma causa de preocupação. As agências têm a oportunidade de aumentar o faturamento, compensando as fraquezas de seus clientes, mas, para agregar mais valor, precisam melhorar suas próprias habilidades em várias áreas -chave, começando com o celular e o vídeo. Esses canais são críticos agora e sua importância só aumentará em importância. O teste é outra área de fraqueza. A capacidade de testar e ajustar o conteúdo criativo e os formatos e métodos de campanha é uma das maiores vantagens que as tecnologias digitais fornecem aos profissionais de marketing. No entanto, os anunciantes e as agências se dão notas ruins na maneira como testam conteúdo, materiais criativos, opções de segmentação e conteúdo offline (como comerciais de TV no YouTube). (Veja o

Agency Opportunity

All of this spells opportunity for agencies, with the caveat that they need to raise their own game as well. That agencies gave their capabilities a higher rating than advertisers did makes sense (this is their core business, after all), but the fact that they assign themselves DCI scores in only the 60s and 70s in most areas of development and execution should be a cause for concern. Agencies do have an opportunity to increase billings by compensating for their clients’ weaknesses, but to add the most value, they need to improve their own skills in several key areas, starting with mobile and video. These channels are critical now, and their importance will only increase in importance. Testing is another area of weakness. The ability to test and adjust creative content and campaign formats and methods is one of the biggest advantages that digital technologies provide marketers. Yet both advertisers and agencies give themselves poor grades in how they test content, creative materials, targeting options, and offline content (such as TV commercials on YouTube). (See the Apêndice .)

A maior oportunidade para as agências está na construção de parcerias de longo prazo com seus clientes. Essas parcerias devem basear -se no desenvolvimento de habilidades conjuntas, permitindo o design e a execução de campanhas digitais que podem continuar com as relações e o engajamento do consumidor, tanto on -line quanto offline. Tais campanhas são a promessa final do marketing digital, mas até agora são mais a exceção do que a regra. Os dados sugerem algumas razões. Objetivos

Agencies scored relatively high in critical campaign design capabilities such as these:

• Building a deep understanding of consumers by connecting data from diverse sources
• Having a clear and up-to-date map of consumer journeys related to the client’s brand or product category
• Knowing which digital touch points are the most critical to specific marketing objectives

As agências também acreditam que são boas no desenvolvimento de estratégias de conteúdo digital que adaptam o conteúdo dos momentos-chave na jornada do consumidor e na tradução de objetivos de marketing em um conjunto de métricas acionáveis. Isso sugere que as agências estão fazendo um trabalho inadequado de conferir suas habilidades de campanha a seus clientes. Além disso, as agências não impressionaram seus clientes com a qualidade e a extensão de suas capacidades. Os anunciantes classificam consistentemente suas agências (e elas mesmas) de baixo a meados dos 50 anos no DCI para esses atributos:

Advertisers, in contrast, scored themselves considerably lower on these campaign-building components. This suggests that agencies are doing an inadequate job of conferring their campaign skills on their clients. Moreover, agencies have not impressed their clients with the quality and extent of their capabilities. Advertisers consistently rate their agencies (and themselves) in the low- to mid-50s on the DCI for these attributes:

• Estando na vanguarda do marketing em um mundo digital (em uma mídia e no contexto criativo)
• Being clear on how agencies’ specific roles affect the overall success of the campaign
• Orchestrating agency partners so that they work as one team

Parte do motivo dessas classificações baixas pode ter a ver com incentivos. Os anunciantes se deram uma classificação de apenas 45 anos sobre se “os resultados da campanha são um componente crítico de como recompensamos nossos parceiros”. Os chefes de agência inteligentes resistirão à tentação de usar essa vantagem para maximizar as receitas da agência de curto prazo, assumindo cada vez mais o trabalho de campanha de seus clientes. Em vez disso, eles colocarão equipes multiskililizadas que trabalham com os clientes para projetar e executar campanhas orquestradas que obtêm resultados mensuráveis ​​e, dessa maneira, criam parcerias de marketing digital de longo prazo que funcionam. Campo Dominico

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Agencies have the lead, for now at least, in digital-marketing skills and capabilities. Smart agency heads will resist the temptation to use this advantage to maximize near-term agency revenues by taking over more and more of their clients’ campaign work. Instead, they will field multiskilled teams that work with clients to design and execute orchestrated campaigns that achieve measurable results, and in this way, build long-term digital-marketing partnerships that work.