A arte do planejamento, which examines the ten principles driving best practices in corporate planning, is part of a publication series by BCG on CFO excellence. A arte do gerenciamento de performance analisa os componentes críticos de um melhor sistema de gerenciamento de desempenho da categoria e modelo operacional.= A arte do gerenciamento de riscos discute os dez princípios que devem governar uma abordagem para o gerenciamento de riscos. Concorde com os objetivos e os meios para alcançá -los no contexto de uma estratégia corporativa relativamente estável; definir receitas de destino, custos e prazos; e siga em frente. Hoje, no entanto, as empresas enfrentam novos desafios que complicam o processo e exigem estratégias de planejamento dinâmicas e muito diferentes. Nesta nova era de
Historically, corporate planning has been relatively straightforward for company leaders: assess the business environment; agree on objectives and the means for reaching them within the context of a relatively stable corporate strategy; set target revenues, costs, and time frames; and move on. Today, however, companies face new challenges that complicate the process and necessitate dynamic and very different planning strategies. In this new era of Volatilidade econômica aumentada , o planejamento se torna More, em vez de menos, relevante e crítico. O planejamento inteligente nunca foi tão importante quanto hoje. Dividimos o impacto de questões externas decorrentes de uma economia global cada vez mais complexa - e menos previsível. Também investigamos problemas internos específicos da empresa, que incluem erros básicos de planejamento, pseudoaccuracia e má gestão de tempo-resumidos cujas causas radiculares geralmente são profundas. Essas questões se tornam ainda mais importantes em um ambiente incerto porque amplificam o impacto de desafios externos.
Since businesses face more aggressive competition than ever before and have to assume increasing risk, they need to prioritize their deployment of resources even more carefully and govern their wide-ranging global activities more diligently. Smart planning has never been as important as it is today.
In this Focus, we delve into the changes and challenges that have altered the context in which companies must now undertake their planning. We break down the impact of external issues stemming from an increasingly complex—and less predictable—global economy. We also investigate company-specific internal problems, which include basic planning missteps, pseudoaccuracy, and poor time management—shortcomings whose root causes often run deep. These issues become even more important in an uncertain environment because they amplify the impact of external challenges.
Como as empresas podem lidar com essas mudanças e desafios externos e internos? O BCG trabalhou com clientes para ajudá -los a se preparar ativamente para o ambiente alterado de hoje. Aqui, examinamos as melhores práticas em várias dessas empresas e revelamos dez princípios -chave que melhoraram a eficácia e a eficiência em seus processos de planejamento. À medida que as empresas incorporam mais desses princípios e práticas relacionadas em seus manuais, elas se tornarão mais fortes, mais flexíveis e mais dinâmicas-prontas para um novo mundo dos negócios. Os mercados eram igualmente atraentes para todos os negócios que participavam de um mercado, e o desenvolvimento e o planejamento da estratégia de uma empresa foram fundamentados em um contexto principalmente confiável, constante e previsível. Mas a crise financeira global acelerou e amplificou mudanças fundamentais e de longo prazo-liderando uma nova realidade e deixando muitas empresas despreparadas. Os mercados mundiais tornaram-se repletos de volatilidade, riscos de inadimplência em larga escala e refinanciamento de incertezas-uma atmosfera que levou a mudanças no comportamento do consumidor e aos riscos aumentados na regulamentação e política. Os efeitos da globalização, a luta mais feroz por recursos e o surgimento do que chamamos de mundo de duas velocidades-isto é, um mundo dividido em mercados emergentes em rápido crescimento e em dificuldades que sofrem de crescimento lento ou sem crescimento-todos se sentiram mais agudos como um
External Changes: A New Reality
In the so-called old reality of just a few years ago, a company’s market leadership position was defendable, and its size and position in the marketplace were a clear determinant of its ongoing performance. Markets were equally attractive to all the businesses participating in a market, and a company’s strategy development and planning were grounded in a mostly reliable, steady, and predictable context. But the global financial crisis has both accelerated and amplified fundamental, long-term changes—leading to a new reality and leaving many companies unprepared. World markets have become rife with volatility, large-scale default risks, and refinancing uncertainties—an atmosphere that has led to shifts in consumer behavior and increased risks in regulation and policy. The effects of globalization, the fiercer fight for resources, and the emergence of what we call a two-speed world—that is, a world divided into fast-growing emerging markets and struggling developed ones experiencing slow or no growth—were all felt more acutely as a
A nova realidade é um mercado globalizado no qual as informações são onipresentes e, às vezes, esmagadoras. Forças imprevisíveis emergem frequentemente, como movimentos sociais influentes ou papéis aumentados para os governos locais e nacionais. E nessa paisagem alterada, a liderança do mercado é muito menos sustentável. Porcentagens mais altas de empresas estão abandonando as três posições do setor do que antes, e as que agora fazem estão mais aptas a escapar das dez principais rankings dentro de cinco anos após a queda inicial-geralmente porque declaram falência ou são adquiridas ou se fundem com outras empresas. (Veja o Anexo 1.) O sucesso tornou -se menos estável e menos diretamente correlacionado com o tamanho ou o legado de um negócio. Além disso, existe uma disparidade mais dramática nos ganhos entre os artistas superior e inferior, provando que o “custo de estar errado” aumentou e a atratividade de um mercado difere muito entre os jogadores que competem nele. estão sentindo o calor de uma variedade de fontes externas. A competição é intensa e heterogênea, com uma série contínua de novos jogadores iniciantes pulando no ringue. Novas tecnologias também aumentam as pressões sobre as empresas. A falta de estabilidade e previsibilidade nessa nova realidade torna muito mais difícil para as organizações flexionar seus músculos, e agora precisam aprender a ser tão ágeis e
Corporations around the world are feeling the heat from a variety of external sources. Competition is intense and heterogeneous, with a continuous string of new upstart players jumping into the ring. New technologies add to the pressures on corporations as well. The lack of stability and predictability in this new reality make it that much harder for organizations to flex their muscles, and they now have to learn to be as agile and
Conflitos internos: como as empresas se mancam
The new reality that has taken hold in the world today brings with it specific requirements and a new learning curve. Internal, company-specific issues contribute to planning difficulties as well, especially because they leave organizations ill-prepared to cope with the external situation. Often, these company-level shortcomings have root causes that run deep, and making adjustments will take commitment. The following are examples of internal issues that limit successful planning at many companies.
Strained Resources and Employees. In many organizations, the degree of effort and expense put into planning is so out of line with the value added that it becomes a wasteful exercise. Often, these companies remain wedded to traditional, full-blown planning that consumes the attention of many employees for a large part of the year. Some have even upgraded the degree of detail and the number of dimensions covered by planning, requiring elaborate breakdowns by legal entity, country, division, product, customer type, and factory.
The volatility of the current market further complicates detailed planning and requires an even greater time commitment, preventing involved managers and employees from taking part in critical business activities. In addition, many companies become trapped: the complicating factors of planning prompt them to start the process early in the year, but this early planning sometimes results in outdated values even before the new year has started—eventually leading to excessive iterations and reviews. Such efforts actually give companies menos Flexibilidade em um ambiente global que exige mais flexibilidade do que nunca. Exigir detalhes pesados desde o início é improdutiva, levando a iterações desnecessárias e crocantes de números. E todo esse detalhe mantém uma empresa rígida apenas quando uma economia instável requer adaptabilidade para trabalhar através de um planejamento eficaz de cenários.
Process Inefficiencies. Many employees say that even when initial planning seems to occur efficiently, they find their figures challenged several times as they move through the process, which causes parallel planning and redundancies. Requiring heavy detail early on is unproductive, leading to unnecessary iterations and number crunching. And all that detail keeps a company stiff just when a shaky economy requires adaptability in working through effective scenario planning.
dados não confiáveis e de baixa qualidade. Os resultados podem parecer minuciosos e consistentes quando se trata de finanças, mas muitas organizações se tornaram especialistas em alcançar a pseudo -cultura e o vínculo com Despite the significant resources and attention to detail dedicated to planning, companies often end up with plans that are based on inconsistent and sometimes poor-quality data. The results may appear thorough and consistent when it comes to financials, but many organizations have become expert at achieving pseudoaccuracy, and the link with Planejamento estratégico está faltando frequentemente. Os planos geralmente precisam ser revisados e modificados várias vezes por ano, especialmente em tempos econômicos turbulentos. Isso normalmente leva a ainda mais inconsistências entre diferentes planos parciais, incluindo planos de custo, planos de receita, planos de fábrica e planos para equivalentes em tempo integral (AFCs).
Cultura e estilo de gestão. Como os incentivos financeiros ainda estão frequentemente ligados à consecução de planos de curto prazo, os funcionários podem se sentir pressionados a negociar objetivos financeiros e com saco de areia. Consequentemente, o planejamento começa a parecer um bazar em vez do processo organizado e de cima para baixo. Os funcionários podem ser motivados a atingir as metas com precisão, mas nunca excedê -los, pois isso significaria ter que atingir objetivos ainda mais altos no ano seguinte. Esse plano "Planeje baixo para que você possa executar o alto" dos funcionários, por sua vez, promove uma mentalidade entre a alta gerência de dados desconfiados e pedindo quase por padrão para um desempenho ainda mais alto. No geral, esse tipo de planejamento leva a orçamentos e metas que refletem as habilidades internas de negociação e rede corporativa, em vez de verdadeiras oportunidades de negócios. Essa abordagem deve estar ligada aos planos de contingência, caso as metas não possam ser atingidas-e complementadas por previsões de curto prazo mais frequentes das principais métricas. No entanto, adotar a imprevisibilidade e incentivar o empreendedorismo dentro de limites razoáveis implica uma mudança significativa na cultura gerencial de muitas grandes corporações. Ajudamos clientes de vários setores a fazer essa transição, um processo que revelou os principais princípios que impulsionam as melhores práticas para o sucesso. Nem toda empresa exemplar aplica todos os princípios e a abordagem da implementação varia em cada instância. Como as práticas recomendadas são aplicadas depende das preferências dos principais tomadores de decisão e de características corporativas, como dinâmica de negócios, cultura da empresa e legado. Ainda assim, esses dez princípios podem servir como um guia geral para melhorar um sistema de planejamento ineficiente. (Consulte Anexo 2.) A company’s culture is frequently at the heart of mismanaged planning, with management often rewarding the wrong behavior. Because financial incentives are still frequently tied to the achievement of short-term plans, employees can feel pressured to negotiate financial goals and to sandbag. Consequently, planning begins to feel like a bazaar instead of the organized, top-down process it should be. Employees may be motivated to reach goals precisely but never to exceed them, since doing so would mean having to reach even higher goals the following year. This “plan low so you can perform high” approach by employees, in turn, fosters a mindset among top management of mistrusting data and asking almost by default for still-higher performance. Overall, this type of planning leads to budgets and targets that reflect internal negotiation and corporate networking skills rather than true business opportunities.
We argue that given today’s volatile environment, the overall focus for planning must move away from precise forecasting and toward more strategic, top-down ambition-setting that is validated with bottom-up business insight. This approach should be tied to contingency plans in case the targets cannot be met—and complemented by more frequent short-term forecasts of key metrics. However, embracing unpredictability and encouraging entrepreneurship within reasonable limits entails a significant shift in the management culture of many large corporations.
Embracing Change: Ten Principles Driving Best Practices
Many organizations have already succeeded in changing their planning processes to become more effective and efficient in today’s new reality. We have helped clients across several industries make this transition, a process that has revealed the key principles that drive the best practices for success. Not every exemplary company applies all of the principles, and the approach to implementation varies in each instance. How the best practices are applied depends on the preferences of key decision makers and on corporate characteristics such as business dynamics, company culture, and legacy. Still, these ten principles can serve as an overall guide to improving an inefficient planning system. (See Exhibit 2.)
Principle 1: Make Top-Down Target-Setting a Priority. The degree to which an organization is comfortable with top-down targets and target scenarios is driven largely by its deep-seated company culture as well as its legacy incentive systems. Today, that culture must be shaken up, and target setting must become a top-management responsibility. Setting ambitions (or targets) using a top-down approach will ensure that goals cascade to all the levels within the organization. Goals and investments should be rooted in an effective strategic-planning process that includes a transparent strategic assessment of the respective businesses.
Um cliente com o qual trabalhamos nessa área é uma organização em movimento rápido (FMCG) que se mostrou eficaz na implementação de um conjunto limitado de metas de cima para baixo-como receita externa líquida, receita operacional e conversão em dinheiro. Outro exemplo de melhor prática é um conglomerado global que encontrou sucesso usando uma abordagem de cima para baixo para criar um alcance alvo agressivo ou "corredor de alongamento" depois de pedir a cada unidade de negócios que forneça respostas de uma página a cinco perguntas estratégicas. Sob essa abordagem, os líderes avaliam a dinâmica do mercado global atual para uma unidade e prevê a dinâmica nos anos seguintes, levando em consideração como a concorrência poderia influenciar esses planos. Eles então devem descobrir os meios mais eficazes para causar o impacto desejado na dinâmica atual. Essas abordagens criam manuais simples que não enfatizam a obtenção de números específicos. Em vez disso, eles devem resultar no melhor desempenho possível.
Este princípio é especialmente importante para lidar com a crise econômica. Ao definir as metas mais ambiciosas, mas alcançáveis, a gerência amplia o desempenho e empurra os funcionários, evitando o ultrapassagem e desencorajando as pessoas. Uma consecução completa de 100 % das metas não é necessária, desde que a empresa chegue perto de sua meta e realize melhorias em relação ao desempenho do ano anterior. Uma abordagem baseada no motorista permite uma discussão mais útil sobre suposições subjacentes e acaba com negociações semelhantes a bazares ou sacos de areia. A aplicação de drivers de valor facilita o link ao planejamento estratégico e promove discussões estratégicas e uma perspectiva sobre o retorno total dos acionistas. (Consulte Anexo 3.)
Principle 2: Take an Analyst’s Perspective. Start to de-emphasize absolute values in planning—the detailed financial line items—and become immersed in planning, forecasting, and reporting systems that use metrics tied to value drivers. A driver-based approach allows for a more useful discussion of underlying assumptions and does away with bazaar-like negotiations, or sandbagging. The application of value drivers facilitates the link to strategic planning and fosters strategic discussions and a perspective on total shareholder return. (See Exhibit 3.)
One organization that makes effective use of the analyst’s perspective is a pharmaceutical company that now plans deviations from the previous year only on the basis of underlying business drivers, such as market growth, market share development, the development of the relative price point, and the price index for raw materials. As more companies alter their attitudes toward the details of planning in this way, they can be increasingly flexible in scenario planning, too—a capability that is crucial in meeting the new external challenges.
Principle 3: Plan in Less Detail. Reduce the scope of the planning process by validating fewer planning targets. Less detail makes for greater flexibility, quicker response time, and better simulation capabilities. Some companies are even limiting themselves to considering only the major possible effects—known or predictable factors that will affect future business—and leaving everything else in their forecasts constant.
One BCG client, a global diversified company, has significantly reduced the amount of detail included in the planning activities of each of its business units. Globally, several hundred planning items have been reduced in number by 60 to 70 percent. Again, the fewer details, the simpler—which translates into being faster at adapting and better prepared for competition in a changed world.
Princípio 4: aplique um nível diferente de detalhes em cada estágio. Inicie o orçamento detalhado assim que as metas foram acordadas. A empresa agora realiza planos de alto nível enquanto valia as metas de planejamento para volume, preços, mix de vendas, marketing, custos variáveis e custos fixos. Após a aprovação das metas, os orçamentos da empresa com mais detalhes. Outro cliente, uma empresa automotiva internacional, requer níveis claramente distintos de detalhes em cada estágio do planejamento, incluindo uma meta derivada de referência durante o planejamento estratégico, uma quebra sistemática de metas estratégicas durante o planejamento operacional e uma quebra de metas para os centros de custo, uma vez que as metas de alto nível foram aprovadas. (Consulte o Anexo 4.) Spell out the key planning parameters before initiating a full-fledged bottom-up validation of targets. Start detailed budgeting as soon as the targets have been agreed on.
An international consumer-goods company applies this best practice with success. The company now conducts high-level plans while validating planning targets for volume, prices, sales mix, marketing, variable costs, and fixed costs. After targets are approved, the company budgets in greater detail. Another client, an international automotive company, requires clearly distinct levels of detail at each stage of planning, including a benchmark-derived target during strategic planning, a systematic breakdown of strategic targets during operative planning, and a breakdown of targets to cost centers once the high-level targets have been approved. (See Exhibit 4.)
Tais estratégias fazem mais sentido, considerando as realidades externas atuais de volatilidade e alteração - e a chamada para simplificação em princípio no princípio 3.
Princípio 5: Encurte o ciclo de planejamento. Inicie o processo de planejamento no final do ano e reduza sua duração geral. Um ciclo mais curto enfatiza a velocidade e a flexibilidade e resulta em menos coordenação geral da empresa, menos atividades paralelas e redundantes e menos frustração. Além disso, obter um início posterior se traduz no uso das informações mais recentes e baseando -se em dados mais precisos. Menos detalhes, maior disciplina de processo e uso mais eficaz das ferramentas de planejamento ajudarão a garantir um ciclo de planejamento mais curto. Uma empresa automotiva internacional com a qual trabalhamos agora inicia seu planejamento operacional para o ano seguinte em 1º de setembro. Nesse novo ambiente econômico - com mudanças que ocorrem em ritmo acelerado - o planejamento dispensado é a melhor estratégia. Previsão leve, mas frequente. Para que isso aconteça, a gerência precisa concordar com o nível de precisão desejado - aplicando um conjunto comum de requisitos mínimos e transparentes que são consistentes e dentro das divisões. (Por exemplo, as empresas devem insistir em uma hierarquia regulamentada de objetivos de planejamento que segue a lógica de direção com um conjunto consistente de itens de linha.) É mais importante esticar a organização para melhorar o desempenho ou a meta de definir as metas da maneira mais precisa possível? Certifique-se de diferenciar entre a configuração e a previsão de destino. Detecte riscos e desvios precoces dos planos e obtenha informações para a otimização de curto prazo da implantação de recursos, como gerenciamento de caixa e gerenciamento de liquidez de curto prazo. Em seguida, crie uma previsão trimestral ou até mensal. Aqui, o planejamento do cenário pode ser uma boa estratégia: procure tendências que se desviem acima e abaixo do plano e comece a criar planos de contingência desde o início. Quando as previsões sugerem desvios acima do plano, pense na produção e na logística necessária para lidar com mais volume. Quando os desvios abaixo do plano forem esperados, considere contramedidas, como ativação e preço das vendas.
We helped one global FMCG company reduce its cycle from 120 days to 60—and a German conglomerate cut its entire cycle from ten months to five, enabling it to begin the planning process in July instead of February. An international automotive company we worked with now starts its operative planning for the following year on September 1. In this new economic environment—with change occurring at a rapid pace—delayed planning is the best strategy.
Principle 6: Balance Ambitions Against Forecasting. Effective planning—and a more realistic outcome—results from striking a balance between the setting of targets (ambitions) and light but frequent forecasting. To make this happen, management has to agree on the desired level of precision—applying a common set of minimal and transparent requirements that are consistent across and within divisions. (For example, companies must insist on a regulated hierarchy of planning objectives that follows the steering logic with a consistent set of line items.) Is it more important to stretch the organization to improve performance, or is the goal to set targets as precisely as possible? Be sure to differentiate between target setting and forecasting.
The key is to focus the mid- to long-term plans and the one-year plan more strongly on ambition setting and to use annual planning for a review of strategies and key business objectives. Detect risks and early deviations from the plans and get input for the short-term optimization of resource deployment such as cash management and short-term liquidity management. Then create a quarterly, or even a monthly, forecast. Here, scenario planning can be a good strategy: look for trends that deviate above and below the plan, and start creating contingency plans early on. When forecasts suggest deviations above plan, think about production and the logistics needed to handle more volume. When deviations below plan are expected, consider countermeasures, such as sales activation and pricing.
Princípio 7: seja adaptável e flexível. Considere a realização de planejamento de cenários em momentos diferentes To be prepared for “environmental” or market volatility, stress the importance of scenario planning and simulation techniques and make them integral elements of the planning process. Consider conducting scenario planning at different times
Vimos esta prática recomendada por uma empresa de navegação com a qual trabalhamos. A empresa desenvolveu um novo sistema de previsão baseado em drivers de valor para permitir que os gerentes de rotas ajustem os volumes em suas áreas de responsabilidade. As novas metas são então extrapoladas usando custos padrão.
Princípio 8: repensar o sistema de incentivo. Em vez disso, eles devem calcular incentivos usando uma comparação "real para o acionário", que mede o quanto o desempenho atual real supera o desempenho anterior real-em resultados e melhorias curtos do mundo real. Essa mudança pode ajudar a reduzir os sacos de areia pelos funcionários e promover uma cultura focada no desempenho. Uma comparação real para a consulta pode identificar melhor onde as empresas estão aquém de ambições estratégicas de longo prazo do que os dados sobre desvios de curto prazo das previsões. Essa abordagem dupla requer expectativas de cima para baixo para alvos. No passado, o planejamento pode ter sido usado como mais uma ferramenta disciplinar do que uma visionária. Agora, é crucial a gerência alterar seu estilo e estar mais disposto a aceitar graus de incerteza, o que a abordagem dupla permite. Companies often measure success and award incentives by comparing performance to a forecasted plan—but this approach places too much emphasis on plan delivery and not enough on maximizing performance. Instead, they should calculate incentives using an “actual-to-actual” comparison, which measures how much actual current performance surpasses actual prior performance—in short, real-world results and improvement. This change can help reduce sandbagging by employees and foster a culture focused on performance. An actual-to-actual comparison can better identify where companies are falling short on long-term strategic ambitions than can data on short-term deviations from forecasts.
Alternatively, companies can explore having a base plan as well as a stretch plan; this dual approach requires clear top-down expectations for targets. In the past, planning may have been used as more of a disciplinary tool than a visionary one. Now, it is crucial for management to alter its style and be more willing to accept degrees of uncertainty, which the dual approach allows.
Um cliente, um fornecedor industrial global, introduziu um bônus de desempenho anual com base no desempenho do alvo e o complementou com objetivos de vários anos para ganhos na criação de valor em relação aos níveis reais, em vez de planejados. (Consulte o Anexo 5.) Por exemplo, conforme descrito no princípio 6, a gerência deve pesar a configuração de ambição contra a previsão e concordar com os níveis de precisão necessários. Os líderes empresariais também devem equilibrar a velocidade e a profundidade do planejamento, entendendo que, para obter maior velocidade, alguma profundidade será sacrificada. Para uma simulação eficaz no planejamento, os dados sobre os drivers de negócios relevantes - que nem sempre são coletados e aplicados hoje - devem ser incluídos. E para lidar com a complexidade inerente às simulações hoje, o número de itens de linha incluído ou profundidade de planejamento deve ser reduzido. instrumento que influenciará a direção geral dos negócios. Pode muito bem haver opiniões diferentes nas divisões, entre divisões ou entre as divisões e a sede corporativa sobre a melhor direção a seguir. Essas diferenças devem ser transparentes e todas as partes interessadas relevantes devem chegar a um consenso sobre o melhor caminho a seguir. Por exemplo, eles devem concordar em colocar maior ênfase na configuração ou previsão da ambição. O planejamento tem sido frequentemente profundamente integrado à lógica de relatórios, e o planejamento e o relatório freqüentemente compartilham os mesmos sistemas e usam campos de dados semelhantes. Mas a integração nem sempre faz sentido, porque ambas as visões devem ser relatadas separadamente para atender melhor aos requisitos de planejamento. descrito acima. A mudança deve ser equilibrada com as necessidades da empresa, levando em consideração o ambiente de negócios e a cultura da empresa. Não se trata apenas de fazer as coisas certas; Trata -se de fazer as coisas certas.
Principle 9: Manage Tradeoffs. In order to make changes to their planning systems, companies must acknowledge the necessary tradeoffs involved. (See Exhibit 5.) For instance, as described in Principle 6, management has to weigh ambition setting against forecasting and agree on the required levels of precision. Business leaders must also balance speed and depth in planning, understanding that to achieve greater speed, some depth will be sacrificed. For effective simulation in planning, data on relevant business drivers—which are not always collected and applied today—have to be included. And to cope with the complexity inherent in simulations today, the number of line items included, or planning depth, must be reduced.
Principle 10: Clarify Governance and Objectives. Planning is a key steering instrument that will influence the overall direction of the business. There might very well be differing opinions within divisions, among divisions, or between the divisions and corporate headquarters about the best direction to take. These differences have to be made transparent, and all relevant stakeholders must reach consensus on the best path forward. For example, they must agree on whether to place greater emphasis on ambition setting or forecasting.
Because shareholders and advisory boards expect external forecasts, companies must ultimately create two plans: a realistic external plan and a more ambitious internal plan. Planning has often been deeply integrated into the reporting logic, and planning and reporting frequently share the same systems and use similar data fields. But integration does not always make sense because both views should be reported separately to best meet planning requirements.
Furthermore, as new planning concepts are put into place, changes in IT tools will be required—an added cost that management must be willing to accept.
Communication and Change Management
Breaking bad habits and mastering the art of planning is about more than the implementation of any or even all of the principles described above. Change has to be balanced with company needs, taking into consideration the business environment and company culture. It’s not just about doing the right things; it’s about doing things right.
Existem dois componentes de mudança. A chamada mudança duro-que inclui novos sistemas e processos, o controle de novos padrões de processo e a prevenção do planejamento paralelo-é realmente importante. Mas, assim como a chave é o conceito de mudança suave, que inclui comunicação, o envolvimento da alta gerência e as decisões sobre compensações. (Os programas piloto geralmente são um meio eficaz de fazer mudanças suaves no planejamento.) O melhor planejamento requer uma combinação de ambos os componentes. As empresas devem garantir que seus principais tomadores de decisão aceitem quaisquer ajustes de planejamento antes de uma nova abordagem - as mudanças difíceis - podem acontecer de maneira eficaz. Os gerentes de negócios de nível superior devem estar totalmente a bordo e acreditar na importância e busca das mudanças iminentes. Se eles não estiverem convencidos do valor de uma nova abordagem de planejamento, é provável que falhe. A mudança não pode ser conduzida pela função financeira; Deve ser totalmente endossado pelo CEO e líderes -chave, que estão dispostos a abraçar a mudança para si e em seus
A crucial type of soft change involves altering the mindset of the stakeholders. Companies must make sure that their key decision makers accept any planning adjustments before a new approach—the hard changes—can happen effectively. Top-level business managers must be fully on board and believe in the importance and pursuit of the impending changes. If they are not convinced of the value of a new planning approach, it is likely to fail. Change cannot be driven by the finance function; it has to be fully endorsed by the CEO and key leaders, who are willing to embrace change for themselves and in their
Além disso, a excelente comunicação é fundamental. A mudança não é fácil para nenhuma organização e não pode ser feita em tempo real. As decisões precisam ser tomadas com muito cuidado, e as compensações necessárias devem ser identificadas e explicadas para que todos entendam o objetivo da nova abordagem. À medida que o conceito de planejamento alterado começa, os líderes empresariais continuarão tomando decisões importantes e se esforçam muito no gerenciamento de mudanças. Os executivos de nível superior precisam cumprir certas regras de disciplina, como não solicitar mais detalhes além do nível definido necessário para o planejamento. A gerência intermediária deve participar de discussões honestas sobre as possibilidades de negócios sem recorrer a sacos de areia. A colaboração entre as funções de negócios e finanças é crucial. E todas as mudanças devem ser explicadas claramente aos gerentes de linha, que devem ter certeza de cumprir os novos requisitos de ferramenta, horários e níveis de detalhes obrigatórios. Se houver comunicação aberta entre todos os participantes, um sistema de planejamento revisado poderá ser estabelecido e adotado com sucesso.
These soft changes in planning have to be achieved across all levels of the organization. Top-level executives have to comply with certain rules of discipline, such as not requesting further detail beyond the defined level needed for planning. Middle management has to take part in honest discussions of business possibilities without resorting to sandbagging. Collaboration between the business and finance functions is crucial. And all changes have to be explained clearly to line managers, who then must be sure to comply with the new tool requirements, timetables, and mandated levels of detail. If there is open communication among all participants, a revised planning system can be successfully established and embraced.
Reescrever as regras
O status quo para negócios não existe mais. As empresas precisam participar de um cenário mundial mais complicado e mais imprevisível do que nunca. Ao mesmo tempo, os velhos hábitos morrem com força, e falhas consanguíneas nas organizações devem ser identificadas e corrigidas. Reescrever as regras para o planejamento não é fácil. Mas com algumas empresas já liderando o caminho, novos exemplos de melhores práticas estão disponíveis para que todos os outros aprendam e sigam. Com comunicação ajustada, liderança transparente e vontade de mudar sua cultura, as empresas podem implementar um planejamento eficaz. Parceiro sênior; Líder global, Center for CFO Excellence
