Este é um trecho de Impacto social total: uma nova lente para estratégia .
F= Ou décadas, a maioria das empresas orientou suas estratégias para maximizar o retorno total dos acionistas (TSR). Esse foco, o pensamento tem sido, cria empresas de alto desempenho que produzem as necessidades da sociedade de bens e serviços e que o crescimento econômico do poder em todo o mundo. De acordo com essa visão, os esforços explícitos para enfrentar os desafios sociais, incluindo os criados pela atividade corporativa, são melhor deixados para o governo e as ONGs. Várias tendências estão por trás do turno. Primeiro, as partes interessadas, incluindo funcionários, clientes e governos, estão pressionando as empresas a desempenhar um papel mais proeminente na abordagem de desafios críticos, como inclusão econômica e mudança climática. Em particular, há reconhecimento de que atingir os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU não será possível sem o envolvimento do setor privado. Segundo, os investidores estão cada vez mais focados nas práticas sociais e ambientais das empresas, à medida que as evidências aumentam de que o desempenho nessas áreas afeta os retornos a longo prazo. Terceiro, os padrões estão sendo desenvolvidos para os quais os tópicos ambientais, sociais e de governança (comumente chamados de ESG) são financeiramente materiais pela indústria, e os dados sobre o desempenho da empresa nessas áreas estão se tornando mais disponíveis e confiáveis, o aumento da transparência e atraindo mais escrutínio dos investidores e outros.
Now, however, corporate leaders are rethinking the role of business in society. Several trends are behind the shift. First, stakeholders, including employees, customers, and governments, are pressuring companies to play a more prominent role in addressing critical challenges such as economic inclusion and climate change. In particular, there is recognition that meeting the UN’s Sustainable Development Goals (SDGs) will not be possible without the private sector’s involvement. Second, investors are increasingly focusing on companies’ social and environmental practices as evidence mounts that performance in those areas affects returns over the long term. Third, standards are being developed for which environmental, social, and governance (commonly referred to as ESG) topics are financially material by industry, and data on company performance in these areas is becoming more available and reliable, increasing transparency and drawing more scrutiny from investors and others.
Corporate leaders are rethinking the role of business in society.
À medida que essas tendências ganham impulso, as empresas precisam adicionar uma lente à configuração de estratégia, que considera o que chamamos de impacto social total. A TSI é o benefício total para a sociedade dos produtos, serviços, operações, recursos e atividades de uma empresa. (Consulte “O que é o impacto social total?”) O caminho mais poderoso - e mais desafiador - para melhorar a TSI é alavancar o negócio principal, uma abordagem que gera iniciativas escaláveis e sustentáveis. Se bem executado, essa abordagem aumenta o TSR a longo prazo, reduzindo o risco de eventos negativos e abrindo novas oportunidades. No final, essa abordagem permite que a empresa sobreviva e prospere.
A evidência do poder dessa abordagem está aumentando. Grande parte da pesquisa até o momento se concentrou em demonstrar o vínculo entre o desempenho geral de ESG de uma empresa e seu desempenho financeiro. No entanto, os CEOs nos dizem que não está claro onde devem colocar sua energia. Quais áreas de sua indústria oferecem as melhores oportunidades para criar benefícios sociais e retornos financeiros? Para ajudar a responder a essa pergunta, nos aprofundamos e identificamos o vínculo entre tópicos de ESG e finanças individuais em indústrias específicas. Nosso estudo abrangeu cinco indústrias: bens embalados de consumidores, biofarmacêuticos, petróleo e gás, varejo e negócios bancários e bancos de negócios e
Para indústrias individuais, analisamos o vínculo entre o desempenho em tópicos específicos de ESG (como garantir uma pegada ambiental responsável ou promover oportunidades iguais) e a avaliação do mercado múltiplos e margens, ambos colaboradores para
- Nonfinancial performance (as captured by the ESG metrics) was statistically significant in predicting the valuation multiples of companies in all the industries we analyzed.
- In each industry, investors rewarded the top performers in specific ESG topics with valuation multiples that were 3% to 19% higher, all else being equal, than those of the median performers in those topics.
- Top performers in certain ESG topics had margins that were up to 12.4 percentage points higher, all else being equal, than those of the median performers in those topics.
ESG data is currently the best way to quantify a company’s societal impact. However, it is important to note that ESG measures are not designed to measure a company’s TSI. In particular, ESG provides a limited window onto the largest impact of a corporation: the intrinsic societal value created by its core products or services. The ESG measures that do relate to a company’s products or services tend to focus on the incremental ways a company improves its products or makes those products more accessible. In banking, for example, ESG data is not designed to capture the full economic benefit of a bank’s lending activities—but it does track the degree to which banks are lending in underserved markets. Consequently, most of our findings relate to how companies operate their business, not to the actual product or service they create.
Still, the clear links in each industry between performance in specific ESG topics and financial performance point business leaders to opportunities to enhance both TSI and TSR. Notably, we found just two negative correlations in our analysis of 65 topics (we studied 35 topics, 10 of which applied to all four industries)—suggesting that a well-executed investment in material ESG issues does not hurt financial performance.
Of course, many companies have already developed programs that aim to address various societal issues and generate business benefits. Examples include efforts to reduce greenhouse gas emissions, programs aimed at eradicating major diseases in developing countries, and initiatives that provide opportunities that can lift people out of poverty. But too often, the results are fragmented and lack scale. Moreover, even companies that have an effective, large-scale effort intended to increase both societal impact and TSR frequently fail to measure and communicate the results to investors, their employees, and the wider public. This diminishes the benefits to the brand, to employees, and to stock market performance that companies could realize from such efforts.
Based on extensive work with clients and numerous interviews, we have identified the key success factors for integrating TSI efforts into a company’s strategy, organization, and business model. Companies that do this well will find they can not only create value for shareholders—but also make a real difference in the world.
The Business Case for Focusing on TSI
The business community has, of course, played a role in addressing societal challenges for many decades. Companies have long run their own foundations, for instance, and have established major corporate social responsibility programs.
Today, it’s not enough for companies to pursue societal issues as a side activity. Instead, they must use their core business—and the scale advantages it offers—to create both positive societal impact and business benefits. The result can be a more reliable growth path, a reduced risk of negative, even cataclysmic, events, and, most likely, increased longevity. (See Exhibit 1.)
Hoje, não é suficiente para as empresas buscarem questões sociais como uma atividade paralelo.
BCG conduziu um estudo abrangente de como essa abordagem está sendo adotada em cinco indústrias. Além de nossa análise quantitativa e uma revisão de estudos externos, conversamos com mais de 200 pessoas em mais de 20 empresas dentro e fora de nossas cinco indústrias. Também conversamos com dezenas de profissionais de investimento em fundos de pensão, fundações, fundos soberanos, gerentes de ativos, empresas de private equity e consultores financeiros para entender como a comunidade de investimentos está avaliando o desempenho da ESG e incorporando -o em suas decisões - e o que essas opiniões significam para os líderes corporativos. Por fim, conversamos com organizações internacionais de desenvolvimento e ONGs para obter sua perspectiva de parcerias com o setor privado. As atividades da empresa são frequentemente apresentadas em uma matriz 2x2 para ilustrar quanto contribuem para cada um. Seguindo o exemplo de outras pessoas que conduziram pesquisas nessa área, criamos uma matriz que mostra os impactos positivos e negativos das práticas e atividades de negócios na sociedade e no desempenho financeiro. (Consulte Anexo 2.)
The Imperative of Delivering TSI and TSR
A company’s significant activities ultimately have an impact both on society and on shareholder value. Company activities are often presented in a 2x2 matrix to illustrate how much they contribute to each. Following the example of others who have conducted research in this area, we have created a matrix that shows the positive and negative impacts of business practices and activities on society and on financial performance. (See Exhibit 2.)
Avaliando como as práticas e as atividades de negócios contribuem para TS e TSR. Quadrante superior direito. Mas a colocação dentro desse quadrante - que reflete o quanto essas atividades realmente aumentam o TSR e o TSI - os variações. A company’s business practices and activities ideally boost both TSR and TSI, falling in the upper-right quadrant. But placement within that quadrant—which reflects just how much these activities actually increase TSR and TSI—varies.
filantropia e doações, por exemplo, podem beneficiar a sociedade. Mas o impacto no TSR, normalmente na forma de aprimoramento da marca ou envolvimento dos funcionários, é mais variável. Algumas dessas atividades podem aprimorar o TSI e o TSR, colocando-as no quadrante superior direito. Mas quando essas atividades não são bem feitas (ou são feitas em excesso), elas podem realmente ser um arrasto no TSR, colocando-as no quadrante superior esquerdo. Uma empresa pode fazer doações que ajudam a sociedade, por exemplo, mas pouco a polir sua marca ou envolver funcionários. Isso ocorre porque a maioria das empresas da maioria dos setores vende um produto ou serviço principal - um medicamento que salva vidas, um eletrodoméstico que facilita as tarefas ou o seguro de automóvel que protege os fatores de motorista contra perdas financeiras, por exemplo - isso tem valor social intrínseco. Como resultado, suas operações básicas também se enquadram no quadrante superior direito.
Of course, even if companies apply a strict TSR lens, they are almost always creating some social dividends. That’s because most companies in most industries sell a core product or service—a medicine that saves lives, a household appliance that makes chores easier, or auto insurance that protects drivers against financial loss, for instance—that has intrinsic societal value. As a result, their basic operations fall into the upper-right quadrant as well.
Even if companies apply a strict TSR lens, they are almost always creating some social dividends.
A questão real é como as empresas podem identificar atividades que cairiam mais longe e à direita nesse quadrante - oportunidades de negócios que geram retornos significativos dos acionistas, bem como o impacto social que vai muito além do benefício intrínseco de um produto ou serviço. Isso requer identificar explicitamente maneiras de alavancar o negócio principal para atender às metas sociais e ambientais. A melhor forma de fazer isso variará de acordo com a indústria, mas pode incluir alterações na cadeia de suprimentos, alavancar os recursos principais dos negócios e aprimoramentos nos produtos ou serviços existentes ou no desenvolvimento de novos. Além disso, embora as doações de caridade possam estar entre as primeiras coisas no bloco de corte em uma crise econômica, é provável que uma estratégia construída em torno do aprimoramento do TSI e do TSR seja mais sustentável devido aos benefícios comerciais que pretende criar. Por exemplo, as empresas que se concentraram quase exclusivamente em fornecer retornos sólidos aos acionistas às vezes não investiram nas melhores práticas ambientais ou disciplinas de segurança. No entanto, as expectativas da sociedade, os regulamentos e a atenção dos investidores às questões sociais e ambientais evoluíram, tornando muitas atividades permitidas anteriormente insustentáveis. Como resultado, essas atividades passam do quadrante inferior direito para o canto inferior esquerdo, geralmente danificando a marca de maneiras duradouras e até ameaçando a sobrevivência da empresa.
Such activities can have a greater impact than most philanthropic efforts for a simple reason: they are scalable. In addition, while charitable giving can be among the first things on the chopping block in an economic downturn, a strategy built around enhancing TSI and TSR together is likely to be more sustainable because of the business benefits it aims to create.
Certainly, some activities fall in the other three quadrants, dragging down TSR, TSI, or both. For example, companies that have focused almost exclusively on delivering solid returns to shareholders have at times failed to invest in the best environmental practices or safety disciplines. However, societal expectations, regulations, and investors’ attention to social and environmental issues have evolved, making many previously permitted activities untenable.
Consequently, companies find that activities that previously boosted TSR in the short term, but had a negative impact on society, ultimately become a drag on TSR. As a result, those activities move from the lower-right quadrant to the lower left, often damaging the brand in lasting ways and even threatening the company’s survival.
O grau em que a gerência se concentrou - e continua a se concentrar - no TSR como o objetivo principal varia de acordo com a região. Na Europa continental, as empresas há muito se inscrevem no "Modelo de Partes Interessadas", no qual os interesses de funcionários, comunidade e ambientais são considerados, além dos interesses dos acionistas. Essa cultura tem suas raízes em uma estrutura industrial dominada por empresas familiares e um ambiente regulatório para grandes empresas que estão mais alertas para manter o equilíbrio entre esses distritos eleitorais do que nos EUA. Na Ásia, a prevalência de empresas estatais e empresas de propriedade familiar e de propriedade familiar cria um ambiente em que as empresas geralmente se concentram em um conjunto mais amplo de objetivos do que simplesmente maximizar o TSR. Esses objetivos podem incluir, por exemplo, apoiar a política industrial de um país. como desafios globais à saúde, as mudanças climáticas e a desigualdade de gênero. Os funcionários - os milenares, em particular - não querem que seus empregadores tenham um maior senso de propósito, mas também buscam um papel ativo nos esforços de impacto social das empresas. Além disso, os clientes estão cada vez mais sintonizados com as informações relacionadas ao impacto social e ambiental de uma empresa - informações que podem moldar suas decisões de compra. Enquanto isso, alguns governos esperam que as empresas façam mais para resolver problemas econômicos e sociais e desejam colaborar com empresas nessas iniciativas. A necessidade de maior envolvimento do setor privado nesses esforços é claro: a lacuna anual entre o custo de alcançar os ODS e o financiamento público disponível deve ser de US $ 2,5 trilhões-um déficit que muitos acreditam que o setor privado deve amplamente
The Trends Driving an Increased Focus on TSI. Several trends are converging that make it critical for all companies to expand their view to include both TSR and TSI.
First, companies are under mounting pressure from a range of stakeholders to play a more active role in addressing social and environmental issues such as global health challenges, climate change, and gender inequality. Employees—millennials, in particular—not only want their employers to have a greater sense of purpose but also seek an active role in companies’ societal impact efforts. In addition, customers are increasingly attuned to information related to a company’s social and environmental impact—information that can shape their buying decisions. Some governments, meanwhile, expect companies to do more to solve economic and social problems and are looking to collaborate with companies in such initiatives. The need for greater private-sector involvement in these efforts is clear: the annual gap between the cost of achieving the SDGs and the available public funding is projected to be as much as $2.5 trillion—a shortfall that many believe the private sector must largely
Segundo, a comunidade de investimentos está cada vez mais focada no desempenho social e ambiental das empresas. Há cerca de uma década, o investimento socialmente responsável (SRI) abrangeu duas abordagens principais. O primeiro foi a triagem negativa, na qual os investidores em mercados públicos evitavam ações de empresas cujos produtos ou serviços foram considerados como tendo um impacto negativo na sociedade. O segundo foi o investimento em impacto, que envolveu investimentos relativamente pequenos nos mercados privados que apoiariam um objetivo social ou ambiental explícito. Essas duas abordagens representaram uma fatia relativamente pequena do mercado geral de investimentos. Os exemplos incluem investimentos temáticos (em áreas como energia limpa, educação e assistência médica) e integração completa de ESG, na qual os gerentes incorporam medidas de ESG materiais em seus modelos de investimento.
Today, however, investing with a focus on social and environmental factors is going mainstream, and investors are deploying many additional SRI strategies. Examples include thematic investing (in areas such as clean energy, education, and health care) and full ESG integration, in which managers incorporate material ESG measures into their investment models.
Investing with a focus on social and environmental factors is going mainstream.
Figuras globais refletem a mudança. Em 2016, os ativos globais da SRI atingiram quase US $ 23 trilhões, representando mais de um quarto do total de ativos gerenciados e acima dos US $ 18 trilhões dois anos antes. A participação geral do investimento da SRI varia bastante regionalmente. Na Europa e Austrália e Nova Zelândia, aproximadamente metade de todos os ativos gerenciados caiu na categoria SRI em 2016; No Canadá, a participação foi de quase 40%. Nos EUA, a porcentagem foi de pouco mais de 20%, mas cresceu a uma taxa anual composta de 15% de 2014 a 2016. O investimento da SRI ainda não foi retirado na Ásia, onde a participação estava próxima
Proprietários de ativos e gerentes de ativos, particularmente aqueles com um longo horizonte de investimento, estão prestando muita atenção aos fatores ambientais e sociais por um motivo simples: as evidências estão aumentando de que o desempenho da empresa nas áreas de ESG tem um impacto em que os Retornos de Longa-Destatórios de Mercadoria. Uma variedade de organizações de definição de padrões e fornecedores de dados estão por trás dessa tendência. Certamente, os desafios de dados permanecem. Por um lado, o consenso ainda está surgindo sobre o qual os tópicos de ESG são materiais para indústrias específicas e sobre as maneiras apropriadas de medir o desempenho nesses tópicos. E a qualidade e a integridade dos dados precisam de melhorias. Mas hoje a informação está disponível em grande parte e está rapidamente se tornando mais confiável. Como resultado, as empresas encontrarão seu desempenho em questões sociais e ambientais cada vez mais sob escrutínio.
A third trend that’s moving TSI front and center is the growing availability and reliability of ever-more detailed data on company performance in ESG areas. A variety of standard-setting organizations and data vendors are behind this trend. Certainly, data challenges remain. For one thing, consensus is still emerging on which ESG topics are material for specific industries and on the appropriate ways to measure performance in those topics. And data quality and completeness need improvement. But information today is largely available and is rapidly becoming more reliable. As a result, companies will find their performance on social and environmental issues increasingly under scrutiny.
Companies will find their performance on social and environmental issues under scrutiny.
No entanto, mesmo que uma empresa e muitos investidores acreditem que os benefícios sociais e comerciais andem de mãos dadas, várias realidades podem dificultar a visão de essa visão longa. Isso inclui a necessidade de atender aos ganhos trimestrais, bem como a crescente prevalência de investidores ativistas, que podem pressionar a empresa a aumentar os retornos dos acionistas de curto prazo às custas da criação de valor a longo prazo. Além disso, alguns obstáculos impedem que as empresas sejam totalmente recompensadas pela comunidade de investimentos por seus esforços de ESG, como a maneira como as empresas e investidores se comunicam sobre esses problemas. (Consulte “Bridging the Investor Divide”.)
Os benefícios comerciais do TSI
Empresas que reconhecem essas mudanças e repensam ativamente como melhorar seu TSI para colher recompensas comerciais concretas. Primeiro, a adição da lente TSI os leva a identificar e abordar atividades que acabarão destruindo a TSR, atividades que com o tempo podem minar o desempenho de uma empresa e, finalmente, ameaçar sua sobrevivência. O mais proeminente inclui o seguinte:
Second, the TSI lens leads companies to spot completely new opportunities—both internal and external. The most prominent include the following:
- Abrindo novos mercados. Parcerias-tanto com outros jogadores do setor privado quanto com organizações de desenvolvimento-, geralmente ajudando as empresas a penetrar nesses mercados. Embora esses novos mercados possam não ser fabricantes imediatos de dinheiro, entrar neles é frequentemente um movimento preventivo ou estratégico que leva a oportunidades de crescimento lucrativas e de longo prazo. Além disso, as lentes da TSI podem levar as empresas a desenvolver produtos, serviços e modelos de negócios de baixo custo, que podem abrir novas oportunidades de mercado geográfico ou demográfico. Essas inovações, como um novo modelo de negócios para uma comunidade carente ou um produto que aborda uma questão ambiental específica, geralmente podem ser bem -sucedidas nos mercados existentes. Distribuidores e matérias -primas podem ser obtidas mais próximas do mercado final. Isso pode se traduzir em aumento de vendas e até preços premium em determinados produtos para determinados segmentos de mercado, um poderoso benefício em particular para a indústria de bens de consumo. A strategy that considers societal impact can give a company access to new locations and markets, and to underserved customer segments in existing markets. Partnerships—both with other private-sector players and with development organizations—often help companies penetrate these markets. Although these new markets may not be immediate money makers, entering them is often a preemptive or strategic move that leads to long-term, profitable growth opportunities.
- Spurring Innovation. Companies that adopt the TSI lens will often identify new product features or attributes that can provide societal benefits while boosting the appeal of those products. In addition, the TSI lens may lead companies to develop entirely new lower-cost products, services, and business models, all of which can open up new geographic or demographic market opportunities. These innovations, such as a new business model for an underserved community or a product that addresses a specific environmental issue, can often be successful in existing markets.
- Reducing Cost and Risk in Supply Chains. The development of more inclusive supply chains—those that draw on individuals or companies that have historically been left out—can make those networks more resilient and cost effective because they are less dependent on a few suppliers and distributors, and raw materials can be sourced closer to the end market.
- Strengthening the Brand and Supporting Premium Pricing. Companies known for products with positive environmental or social attributes, such as those that are responsibly sourced and have natural ingredients, can inspire customers’ loyalty and trust. That can translate into increased sales and even premium pricing on certain products for certain market segments, a powerful benefit in particular for the consumer goods industry.
- Gaining an Advantage in Attracting and Retaining Talent. Um forte histórico de contribuição para a sociedade pode energizar a força de trabalho e dar a uma empresa uma vantagem na guerra em andamento para atrair, se envolver e reter talentos. são capazes de aproveitar essas oportunidades ao abordar as atividades potencialmente de destruição da TSR, aumentam a probabilidade de que elas cresçam e prosperem a longo prazo. Esse sucesso sustentado é cada vez mais difícil de alcançar. A BCG Research descobriu que a longevidade corporativa despencou. As empresas públicas têm uma chance de ser retirada nos próximos cinco anos, seja por falência, liquidação, fusões e aquisições ou outras causas. Isso é seis vezes a taxa exclusiva de empresas há 40 anos. (Ver "
- Becoming an Integral Part of the Economic and Social Fabric. Companies that explicitly work to support a country’s economic and social development goals can strengthen relationships with governments, regulators, and other influential parties.
Companies that are able to seize such opportunities while addressing potentially TSR-destroying activities increase the likelihood that they will grow and thrive over the long term. Such sustained success is increasingly difficult to achieve. BCG research has found that corporate longevity has plummeted. Public companies have a one in three chance of being delisted in the next five years, whether because of bankruptcy, liquidation, M&A, or other causes. That’s six times the delisting rate of companies 40 years ago. (See “
Morrer outro dia: o que os líderes podem fazer sobre a expectativa de vida em encolhimento das empresas
, ”BCG Perspective, dezembro de 2015.)
