This is an excerpt from The Comeback Kids: Lições de reviravoltas bem -sucedidas .
i Na esteira da crise financeira de 2008, o HSBC enfrentou custos crescentes e desafios regulatórios. Desde os anos 90 a 2006, o Banco fez uma série de aquisições e aumentou seu balanço cinco vezes. Acabou com operações - muitas delas entidades independentes com seus próprios processos e sistemas de TI - em 88 países. O resultado foi um ambiente operacional complexo e poucas economias de escala. A empresa reduziu sua contagem de cabeça em mais de 20% e o número de países em que operava de 88 para 67 (consulte o Anexo 1.) Apesar dessa contração geográfica, o HSBC ainda cobre 90% dos fluxos de comércio e capital globais, mais do que qualquer outro banco do mundo. No total, essas medidas economizaram US $ 4,7 bilhões até o final de 2016 e devem chegar a US $ 6 bilhões em economia, principalmente de funções de médio e back-office, até o final da reviravolta, em 2017. Em termos de operações, o HSBC melhorou seu desempenho de capital, reduzindo os ativos de peso de riscos por quase US $ 300 Bilhão. A estrutura, introduzida em 2011, consiste em quatro empresas globais - cada um executivo que se reporta diretamente ao Gulliver - apoiado por um conjunto de funções de suporte globalmente de execução. Isso levou a eficiências significativas. "Somente agora, administrando negócios como verticais globais únicos, que você pode negociar suas compras de maneiras que derivam economias de escala", disse Gulliver recentemente à Euromoney, uma publicação comercial. “Costumávamos ter inúmeros contratos separados com empresas de TI, com as pessoas gerenciando nossas propriedades, com todos os fornecedores, de fato.”
When Stuart Gulliver (who started at HSBC at age 21) took over as CEO in 2011, he immediately launched a turnaround, starting with rapid streamlining and simplification measures to fund the journey. The company reduced its head count by more than 20% and the number of countries where it operated from 88 to 67. (See Exhibit 1.) Despite this geographic contraction, HSBC still covers 90% of global trade and capital flows, more than just about any other bank in the world. In all, these measures saved $4.7 billion by the end of 2016 and are expected to amount to $6 billion in savings, mostly from middle- and back-office functions, by the end of the turnaround, in 2017. In terms of operations, HSBC improved its capital performance, reducing risk-weighted assets by nearly $300 billion.
HSBC also restructured the organization to eliminate excess management layers and give leaders the right level of accountability. The structure, introduced in 2011, consists of four global businesses—each run by an executive who reports directly to Gulliver—supported by a set of globally run support functions. That has led to significant efficiencies. “It is only now, running businesses as single global verticals, that you can negotiate your procurement in ways that derive full economies of scale,” Gulliver recently told Euromoney, a trade publication. “We used to have countless separate contracts with IT companies, with the people managing our properties, with every supplier, in fact.”
HSBC reestruturou a organização para eliminar camadas de gerenciamento em excesso.
Mais importante, a empresa está fazendo uma grande aposta no digital, investindo US $ 2,1 bilhões de 2015 a 2020. As iniciativas digitais incluem automatizar funções de back-office, melhorar a jornada do cliente com plataformas móveis e criar uma unidade de inteligência para identificar irregularidades financeiras entre os clientes. O HSBC também anunciou uma parceria com os recursos do Google Cloud para análise e aprendizado de máquina. E o banco possui uma unidade de inovação dedicada para ajudá-lo a manter-se sintonizado com os movimentos dos players da FinTech e dos concorrentes apenas digitais.
A empresa está fazendo uma grande aposta no digital.
No geral, a reviravolta foi extremamente focada na criação do valor do acionista. O HSBC está entre os principais artistas de serviços financeiros em termos de pagamentos de dividendos, com um aumento de 42% desde o início da reviravolta. (Consulte o Anexo 2.)
In the past year, the company has also announced a return to shareholders of $5.5 billion in share buybacks. The turnaround, now nearly complete, has won praise from investors and analysts, and in 2017 Euromoney named HSBC the world’s best bank.
