Um algoritmo para um CEO bem-sucedido do século XXI

W hen setting their direction, 21st-century CEOs make use of resources unimaginable to their pre-millennium counterparts: digital technologies, AI, vast data sets, democratized information flows, smart new algorithms, and more. They use algorithms as a tool for business analysis and apply algorithmic thinking when making strategic decisions. But is there perhaps some higher-level algorithm that would improve the odds of a successful tenure for today’s CEOs?

A recent BCG research project has been examining CEO tenure in all its aspects and working toward just such an algorithm. The project surveyed more than 450 CEOs in the US and Canada from the “starting classes” of 2009 through 2011. It involved the use of AI and included in-depth interviews with 14 prominent CEOs and board directors. By identifying the most successful CEOs and then isolating and analyzing their distinctive characteristics, we now know the most promising components of an algorithm for a successful 21st-century CEO tenure.

Measuring CEO Success

Success for CEOs is not just about creating impressive short-term results: anyone can lower the bar and then beat expectations. It’s more a matter of fully capturing value and sustaining it over the long term. That might seem obvious, yet CEOs fail—alarmingly often—to follow through. Many CEOs who survive the “sophomore slump” still end up struggling as idosos. ¹ 1 Veja “ Sobrevivendo à queda do segundo ano: os movimentos que mais importam. ” Um estudo de liderança do Boston Consulting Group e Spencer Stuart (10 de março de 2014), de Roselinde Torres, Judy Johnson, James Citrin e Susan Hart.  Para nossos propósitos, os critérios para o sucesso se enquadram em três títulos amplos, como mostrado no Anexo 1.

The first two criteria, Great Company and Great Stock, are assessed by objective metrics—broadly, strengthening of the company’s competitive position and business economics (Great Company) and total shareholder return over time (Great Stock). CEOs who ranked in the top third on both criteria were characterized as having a “more successful” tenure. The third criterion of success, Great Legacy, is not measurable in the same way but was discussed extensively during interviews. (For further details of the study’s methodology, see the Apêndice , “Um esboço da metodologia”.) Sob nosso sistema de classificação difícil, o status de “mais sucesso” é difícil de alcançar: dos 252 mandatos de CEO que fomos capazes de avaliar completamente, apenas 18% classificaram como mais bem -sucedidos; 47%, como um sucesso misto; e os 35%restantes, como geralmente menos bem -sucedidos. 

Essas taxas de sucesso se aplicam, independentemente do desempenho da empresa no momento da transferência original: para um novo CEO, herdar uma empresa próspera é uma varinha de ouro e a herdadora de uma empresa doente não é uma manilha de chumbo. Afinal, manter um desempenho de alto nível é tão difícil quanto aumentar um desempenho de baixo nível. Eles podem ser destilados em cinco componentes amplos: uma narrativa estratégica fundamentada e convincente, movimentos competitivos, interações com as partes interessadas, o envolvimento da organização e uma impressão positiva de longo prazo. (Veja o Anexo 2.) É nesses cinco recursos que o algoritmo de sucesso é baseado. O que realmente diferencia os CEOs mais bem -sucedidos são suas proezas e integração de todos esses cinco componentes distintos. A conta a seguir é apoiada pela análise de IA e enriquecida pelas experiências e técnicas citadas pelos CEOs e diretores do conselho entrevistados durante nossa pesquisa.

The Components of Success

Having shown that a new CEO’s success is negligibly related to the company’s performance at the time of succession, our study then homed in on some factors that definitely do correlate with a more successful tenure. They can be distilled into five broad components: a grounded and compelling strategic narrative, competitively advantaged moves, interactions with stakeholders, engagement of the organization, and a long-term positive imprint. (See Exhibit 2.) It is on these five features that the success algorithm is based. What really differentiates the more successful CEOs is their prowess at, and integration of, all five of these distinctive components. The following account is backed by AI analysis and enriched by the experiences and techniques cited by the CEOs and board directors interviewed during our research.

Definindo e comunicando um ponto de vista fundamentado

The more successful CEOs develop conviction about the best way to proceed. They confidently define the company’s potential and map a path toward fulfilling it. They pay close attention to external megatrends and internal signals and then devise a clear strategic narrative, condensed to a “critical few” imperatives. They develop this agenda from a fact base informed by customer pain points, competitive realities, and the economics of competing alternatives. They keep a sharp focus on the real value drivers of the business, including the capital allocation strategy, and they communicate the need for the rest of the organization to maintain that focus as well.

The way that CEOs communicate is very revealing in this regard. Less successful CEOs, in their communications, generally do convey some aspects of their strategic vision, but they tend to neglect elements that would increase the plausibility of their ambitions and would inspire confidence in their ability to execute. For example, they might tell a stirring story based on megatrends but fail to show any links to the value drivers of the business. Or they might devise a stylish mission statement but offer few plausible ideas for realizing it. The more successful CEOs tie together all aspects of a strategic narrative.

One of our study’s interesting findings, emerging from the natural language processing (NLP) analysis that we used, was that the more successful CEOs, particularly during their first few years in office, tended toward “biological thinking” rather than “mechanistic thinking”—suggesting a greater sensitivity to context changes, greater agility, and a greater readiness to make appropriate Ajustes. ² 2 Veja Pense biologicamente: gerenciamento confuso para um mundo complexo. Uma publicação do BCG Henderson Institute (18 de julho de 2017), de Martin Reeves, Simon Levin (Universidade de Princeton) e Daichi Ueda.  

(consulte o Anexo 3 e o Apêndice Para detalhes adicionais. Eles o fazem avaliando com precisão as janelas externas da oportunidade e a capacidade interna de mudança da organização. - Vincent Forlenza (Presidente e CEO, Becton, Dickinson & Co.)

Sequencing Execution Moves to Stretch, but Not Overwhelm, the Organization

The more successful CEOs make their strategic moves at a pace and in a sequence that challenge the organization and avert complacency. They do so by accurately evaluating both the external windows of opportunity and the organization’s internal capacity for change.

Nossa pesquisa mostrou como o sucesso dos CEOs está fortemente ligado ao número e ao tipo de movimento que eles fazem. Os CEOs mais bem-sucedidos fizeram movimentos de recuperação de portfólio-desinvestimentos e aquisições significativos com termos divulgados-em um "ponto ideal" de mudança: o suficiente para estimular, mas não tanto quanto sobrecarregar. Em outras palavras, eles equilibraram urgência e restrição, evoluindo o portfólio em vez de deixá -lo ficar como está ou buscar muita mudança de portfólio de uma só vez (fazendo mais de um acordo por ano, por exemplo) (consulte a Anexo 4.)

Se ampliarmos a definição de "movimentos estratégicos" além das mudanças de portfólio, para incluir as iniciativas de alocação de capital e várias outras mudanças significativas ou mudanças no desempenho da empresa que afetam materiais. O Anexo 5 é baseado em um conjunto muito amplo de movimentos estratégicos, incluindo não apenas desinvestimentos e aquisições, mas também os programas de transformação anunciados publicamente, grandes mudanças nas políticas financeiras, iniciativas substanciais de reestruturação e redefinição do perfil de gasto em P&D. Mais uma vez, os CEOs mais bem -sucedidos pareciam encontrar um ponto intermediário vantajoso. Recursos antes de fazer apostas mais ousadas e vincular movimentos para uma estratégia de alocação de capital mais ampla. tem que vender, dado o meio ambiente. ” - Pierre Brondeau (Presidente e CEO, FMC)

In regard to making strategic moves, CEOs and board directors emphasized a number of conducive factors: anticipating industry trends, getting the timing right, building up capabilities prior to making bolder bets, and linking moves to a broader capital allocation strategy.

Uma nota final: o padrão de movimentos do CEO é irregular. Os CEOs tendem a fazer vários movimentos em paralelo, e alguns desses movimentos permanecem operativos durante todo o mandato dos CEOs, enquanto outros são revertidos ou substituídos à medida que as coisas mudam. E diferentes movimentos levam diferentes tempo de tempo para incorporar. Portanto, um mandato de CEO é melhor caracterizado como uma série de ciclos sobrepostos, e não como uma série de "atos" discretos - ato de abertura, ato médio e ato final. Com apenas uma exceção, todos os diretores de CEOs e diretores entrevistados para o nosso estudo de pesquisa consideraram que o modelo discreto-ato de uma posse de CEO não é mais aplicável no século XXI. Anos você implementará uma estratégia ', então diz:' É hora de girar ''.

orquestrando proativamente o ecossistema das partes interessadas

Como todos os CEOs sabem, uma agenda de alterações pode ser facilitada ou impedida pelas atitudes e ações das várias partes interessadas: o conselho, o investidor, a organização, a organização, o governo e os reguladores e os grandes. Os CEOs mais bem -sucedidos se esforçam para entender as expectativas - geralmente expectativas conflitantes - de todos esses grupos, mas também remodelam essas expectativas, quando apropriado, desafiando suposições desatualizadas e educando os diretores do conselho sobre o novo contexto (megatends e movimentos que são mais bem -sucedidos que os CEOs e a participação do CEO têm o que se destacam para que os CEOs do CEO tenham que o CEO e a participação do CEO que se destacam). Esses grupos podem incluir conjuntos sub -reconhecidos, mas surpreendentemente influentes, de partes interessadas, como os destinatários de pensão da empresa ou um segmento de cliente exclusivo. Na medida do possível, esses relacionamentos devem ser totalmente transparentes, dado que quase tudo está ao ar livre no século XXI. Os CEOs não podem mais tratar as partes interessadas internas e externas de maneira diferente em suas comunicações, muito menos jogá -las uma contra a outra.

The more successful CEOs tend to gain the confidence of all the stakeholder groups by working with them promptly and personally. These groups might include underrecognized but surprisingly influential sets of stakeholders, such as the company’s pension recipients or a unique customer segment. As far as possible, these relationships should be fully transparent, given that almost everything is out in the open in the 21st century. CEOs can no longer treat internal and external stakeholders differently in their communications, let alone play them off against each other.

Os CEOs mais bem -sucedidos parecem capazes de avaliar com precisão o nível de alinhamento das partes interessadas com a visão estratégica dos CEOs e reagir de acordo. E os dados sugerem que os CEOs de sucesso se baseiam fortemente em um conjunto específico de estratégias produtivas de engajamento - por exemplo, antecipando e acaltando as preocupações dos investidores ativistas. desenvolvimentos. -Hans-Paul Bürkner (Presidente, BCG)

Mobilizando a organização

O CEO pode desempenhar um papel importante no envolvimento e motivação da força de trabalho. Dessa forma, a agenda do CEO é transmitida e amplificada por toda a organização. A causa. —Indra Nooyi (Presidente e CEO, PepsiCo)

A maioria dos CEOs toma muito cuidado ao selecionar e alinhar seus relatórios diretos sobre a equipe executiva e definir a cadência para eles. O que diferencia os CEOs mais bem -sucedidos é que eles tendem a ir muito além disso e buscam deliberadamente fortes apoio do restante da equipe de liderança sênior e das equipes de liderança estendidas. Em vez de delegar membros da equipe executiva para reunir as tropas, os CEOs mais bem -sucedidos normalmente se conectam diretamente com uma variedade de líderes da organização, reforçando sua lealdade e ativando sua energia positiva. O efeito é cascata o objetivo e valorizar a empresa e aumentar a cooperação entre os silos, com muito mais poder do que os mandatos do CEO ou as regras de governança formal. Rapidamente. - Vincent Forlenza (Presidente e CEO, Becton, Dickinson & Co.)

Handing Over a Self-Revitalizing Company

The true measure of success for CEOs is not just what happens to the company while they are in the CEO role but also what happens after their departure—the way that the next generation of leaders maintains the company’s vitality and competitive vantagem. ³ 3 Veja “ Como as empresas vitais pensam, agem e prosperam. ” Uma publicação do BCG Henderson Institute (12 de fevereiro de 2018), de Martin Reeves, Gerry Hansell e Rodolphe Charme Di Carlo.  

Então, quando os CEOs admitem estar preocupados com seu legado, não é para obter reconhecimento pessoal e aproveitar no centro das atenções. A preocupação deles é que as melhorias que fizeram sejam sustentáveis ​​e ajudem seus sucessores a ter sucesso. Idealmente, o senso de propósito e os valores que eles representavam persistirão. O talento que eles cultivaram manterá o momento (mas também se adaptará prontamente às mudanças nas circunstâncias e ajustará a direção da empresa, se necessário). A organização continuará a atrair mais talentos, permitindo que a empresa se regenere indefinidamente. - Jay Forbes (CEO, elemento Frota Management; ex -presidente e CEO, Bell MTS)

Finalmente, o legado de um CEO também pode incluir uma marca social mais ampla. As empresas causam impacto na sociedade, estejam ou não, tanto localmente quanto globalmente. Os CEOs mais bem-sucedidos parecem ter uma consciência mais alta da média desse impacto e-através de recursos da empresa para criar benefícios sociais positivos-contribuem para um mundo melhor. comunidades que servimos. ” —Indra Nooyi (Presidente e CEO, PepsiCo)

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algoritmos que informam as opções de liderança não são um livro de receitas estáticas das regras de decisão. O desenvolvimento e a aplicação de algoritmos envolve previsão constante, monitoramento do que está funcionando e não funcionando, aprendizado iterativo e adaptação de prioridades para corresponder às condições de mudança. Em nosso estudo de pesquisa, os CEOs mais bem-sucedidos foram capazes de ler com precisão sinais do contexto em evolução e corretos de curso de maneira imediata e flexível. Ao cultivar e ajustar constantemente os cinco componentes do algoritmo, os CEOs podem aumentar suas chances de criar uma ótima empresa, garantindo um grande estoque ao longo do caminho e deixando um grande legado. entregue o bastão para outra pessoa. ” - Carl Stern (consultor global do CEO)