Forças poderosas estão transformando a sociedade - e criando desafios para governos em todo o mundo. Os cidadãos, agora acostumados com a facilidade de comprar produtos da Amazon ou com os passeios da Uber, têm maiores expectativas sobre a maneira como seu governo deve prestar serviços. Além disso, como tecnologias como Inteligência Artificial (AI) Avançar em um ritmo vertiginoso, o governo deve responder às oportunidades e às interrupções que resultam. (Veja Destination Unknown: Exploring the Impact of Artificial Intelligence on Government , Centre for Public Impact, September 2017.) Meanwhile, globalization is increasing the interconnectedness of countries and economies, creating a host of new “wicked problems”—complex and daunting challenges such as the refugee crisis and rapidly spreading infectious disease outbreaks—that require coordinated action from a large number of Stakeholders.
Até agora, no entanto, os governos não estão respondendo a essas mudanças sociais. Eles continuam a operar da maneira que têm por séculos, com estruturas hierárquicas, silenciadas e burocráticas. Mas a velocidade da mudança social é grande demais para a maioria dos governos lidar em sua forma atual. E o ritmo provavelmente acelerará. Chegou a hora de reexaminar e refazer fundamentalmente a estrutura do governo. Primeiro, eles devem se afastar dos silos e criar clusters prioritários. Isso abrange vários ministérios e agências tradicionais e gerenciaria questões específicas que afetam diretamente os cidadãos. Segundo, eles devem estabelecer aceleradores funcionais que constroem experiência em áreas críticas - análises avançadas ou IA, por exemplo. Terceiro, eles devem adotar maneiras ágeis de trabalhar, usando equipes multifuncionais para impulsionar a inovação por meio de rápidas experimentações e aprendizado. Quarto, os governos devem redesenhar a maneira como interagem com os cidadãos, criando um balcão único, onde as pessoas podem acessar os serviços e assistência de que precisam. As soluções necessárias incluem um sistema para a educação ao longo da vida que ajuda os trabalhadores a permanecer competitivos em um mercado de trabalho em rápida mudança; acesso claro e fácil a serviços críticos do governo; e salvaguardas e regulamentos adequados em indústrias novas ou transformadas. Por fim, os governos que ficam aquém de tais áreas verão sua legitimidade sofrer; Os cidadãos estarão mais inclinados a limitar os recursos do governo e menos dispostos a se envolver com seu governo. Os governos capazes de se transformar proporcionarão mais impacto para os cidadãos - e fortalecerão sua credibilidade e posição com o público que servem. As mudanças descritas abaixo têm
We have identified four fundamental changes that governments should make to better meet today’s complex challenges. First, they should move away from silos and create priority clusters. These would span a number of traditional ministries and agencies and manage specific issues that affect citizens directly. Second, they should establish functional accelerators that build expertise in critical areas—advanced analytics or AI, for example. Third, they must adopt agile ways of working, using cross-functional teams to drive innovation through rapid experimentation and learning. Fourth, governments must redesign the way they interact with citizens, creating a streamlined, one-stop shop where people can access the services and assistance they need.
Governments that fail to adapt will be ineffective at providing solutions to the problems and concerns of their citizens. The solutions that are needed include a system for lifelong education that helps workers remain competitive in a rapidly changing labor market; clear and easy access to critical government services; and adequate safeguards and regulations in new or transformed industries. Ultimately, governments that come up short in such areas will see their legitimacy suffer; citizens will be more inclined to limit government resources and less willing to engage with their government. Governments that are able to transform will deliver more impact for citizens—and strengthen their credibility and standing with the public they serve.
Forces of Change
Rapid change is the norm today. The shifts outlined below have Implicações significativas para os governos e como eles operam. (Consulte “Governando na era da interrupção”, BCG Artigo, janeiro de 2018.)
Expectativas de consumo crescentes
telefones celulares são onipresentes - um fato que alterou completamente o que as pessoas esperam no atendimento ao cliente. Os consumidores esperam que tudo, desde sua conta bancária até o transporte, esteja disponível com o toque de um smartphone. Mas, à medida que as empresas continuam aumentando seu jogo no atendimento ao cliente, o setor público não está acompanhando o ritmo. A pesquisa de satisfação do governo digital de 2016 da BCG constatou que os cidadãos em apenas 4 dos 22 países pesquisados estavam muito satisfeitos com a qualidade geral dos serviços digitais do governo.
Como pretendem atender às expectativas crescentes dos clientes, os governos devem garantir que cinco características básicas do serviço digital no setor privado oriem seus esforços:
- Digital primeiro. Empresas como o WeChat na China e a Amazon nos EUA ganham clientes, oferecendo uma ampla gama de serviços em um único local. Pense nisso em termos de varejo, por exemplo. Os consumidores foram muito além do conceito de shopping; Eles agora preferem ir a um aplicativo ou site central para obter quase tudo o que precisam. O novo supermercado de tijolo e argamassa da Amazon em Seattle, da mesma forma, oferece aos consumidores uma experiência perfeita e fácil de navegar. Services like Airbnb and mobile-only banks are built from the bottom up, with digital as their core channel.
- Integrated Service Offerings. Companies like WeChat in China and Amazon in the US win customers by offering a broad range of services in a single place. Think about this in terms of retail, for example. Consumers have moved well beyond the shopping mall concept; they now prefer to go to a central app or website to get just about everything they need.
- Simple and User-Centric. Services like TurboTax in the US take a complex and tedious process and render it highly intuitive using great design. Amazon’s new brick-and-mortar grocery store in Seattle similarly offers consumers a seamless, easy-to-navigate experience.
- Omnichannel. No mercado de comércio eletrônico, as empresas se concentram em grande parte no design do site. O Zappos se destacou lá-mas também construiu um call center de primeira linha para clientes que têm dúvidas ou reclamações. Os clientes esperam que as empresas saibam o que desejam e adapte as ofertas de serviços às suas necessidades e preferências específicas. Zappos is a common example of a company that is great in every channel. In the e-commerce market, companies focus in large part on website design. Zappos has excelled there—but has also built a top-notch call center for customers who have questions or complaints.
- Personalized. From hotel pillow menus to Netflix recommendation lists, services are becoming more and more customized. Customers expect companies to know what they want and to tailor service offerings to their specific needs and preferences.
Avanços de tecnologia rápida
Vimos um progresso tecnológico impressionante nas últimas duas décadas. O surgimento da Internet. A revolução móvel. O poder do big data. Mas essas inovações provavelmente são apenas um prelúdio para mudanças tecnológicas radicais agora no horizonte. Isso inclui a decolagem da IA e os rápidos avanços em áreas como nanotecnologia e genômica. Ele alterará tudo, desde como as fábricas operam até como as condições de saúde são diagnosticadas e tratadas como as pessoas viajam do ponto A ao ponto B.
In particular, AI, which encompasses machine learning, robotics, computer vision, and natural language processing, is poised to transform society in seismic ways. It will alter everything from how factories operate to how health conditions are diagnosed and treated to how people travel from point A to point B.
Os governos devem responder à mudança tecnológica de duas maneiras. Primeiro, agências, departamentos e ministérios devem aproveitar totalmente o poder dessas tecnologias para melhorar suas operações, formulação de políticas e prestação de serviços. Segundo, eles devem desenvolver regulamentos e políticas que protejam os cidadãos do uso nefasto e impactos adversos de novas tecnologias - pense em fraude, por exemplo, ou perdas de empregos - enquanto ainda estabelece uma estrutura que permite que essas tecnologias floresçam. Explodir esse equilíbrio será difícil, dado o ritmo da inovação e o impacto de longo alcance em todos os cantos da sociedade. Hoje, essa abordagem geralmente está fadada por falhar porque os problemas em questão - e as soluções em potencial - são mais complexos do que nunca. Os problemas em um canto do mundo podem se espalhar rapidamente para outras regiões. Os mais intratáveis e complexos deles - os problemas perversos - têm múltiplas causas, estão em constante evolução, têm efeitos de ondulação significativos e não se encaixam perfeitamente sob uma disciplina ou função do governo. Para resolver esses problemas, os governos devem projetar políticas que cobrem várias disciplinas e que podem ser adaptadas à medida que as circunstâncias mudam - algo que eles freqüentemente lutam para fazer. Reservatório de boa vontade que eles têm com os constituintes. Com o tempo, essa erosão na legitimidade pode representar um risco significativo para o governo. Incapazes de utilizar completamente as novas ferramentas, elas perderão grandes oportunidades para melhorar seu próprio impacto. Além disso, é provável que eles fiquem para trás na frente regulatória. Caso em questão: os modelos de negócios das empresas da economia de compartilhamento (como Uber e Airbnb) tornaram -se imensamente bem -sucedidos antes que os reguladores pudessem decidir como abordá -los, precipitando a revolta social em algumas cidades como trabalhadores em indústrias mais tradicionais reagiram.
Increasing Complexity
Traditionally, government has taken a straightforward approach to societal problems, one that breaks a problem down into its component elements and designs policies to address each piece. Today that approach is often doomed to fail because the problems at hand—and the potential solutions—are more complex than ever before.
Globalization is one of the drivers of that complexity. Problems in one corner of the world can quickly spread to other regions. The most intractable and complex of them—the wicked problems—have multiple causes, are constantly evolving, have significant ripple effects, and do not fit neatly under one government discipline or function. To address such problems, governments must design policies that cover multiple disciplines and that can be adapted as circumstances change—something they frequently struggle to do.
The Cost of Failure
As the forces of change gain momentum, government and citizenry will both pay the price if the public administration does not adapt.
Governments that fail to meet rising citizen expectations will diminish the reservoir of goodwill they have with constituents. Over time, that erosion in legitimacy can pose a significant risk to government.
Governments that fail to respond to technological change will likewise face major challenges. Unable to fully utilize the new tools, they will miss major opportunities to improve their own impact. In addition, they are likely to fall behind on the regulatory front. Case in point: the business models of companies in the sharing economy (such as Uber and Airbnb) became immensely successful before regulators could decide how to address them, precipitating social upheaval in some cities as workers in more traditional industries reacted.
Ao mesmo tempo, os cidadãos pagarão um preço íngreme se o governo não se adaptar à mudança tecnológica. Segundo o Banco Mundial, cerca de dois terços de todos os empregos no mundo em desenvolvimento são suscetíveis à automação, embora a extensão da perda de empregos depende de níveis salariais e do ritmo de adoção de tecnologia; Nos países da OCDE, a automação pode substituir quase 60% dos empregos.
Finally, governments that do not recognize and address globalization and increasing complexity will expend resources in ways that do not get to the root of the wicked problems they face. They will not be much help with their citizens’ most pressing concerns.
Four Powerful Shifts
To understand how the structural blueprint of the public sector needs to change, it is important to know the starting point for most governments.
Government traditionally has three principal components. The first is the head of government, such as the president, monarch, or prime minister, who presides over the entire structure. The second component is the center of government, which comprises all the groups that provide policy and administrative support to the government head, as well as policymaking bodies such as parliaments or legislatures. The third piece is the public administration, which is typically organized into ministries or departments that are responsible for policy areas such as education, health, and defense. Despite periods of reform, including shifts toward outsourcing or public-private partnerships, these entities frequently function much as they did 100 years ago. They are built largely around silos and their culture is hierarchical, process driven, and risk averse. (See Exhibit 1.)
We focus our recommendations on the public administration component of government. While the head and the center of government can vary considerably by country, the composition and function of public administration are similar throughout the world. In addition, public administration typically employs significantly more people and consumes significantly more resources than the government center. Consequently, changes to its structure and operation can have a sizable impact.
So how can public administration adapt to higher expectations, rapid technological change, and mounting complexity? We see four powerful shifts that can help. (See Exhibit 2.)
Organizing Around Priority Clusters
Public administration should be reorganized into priority clusters—policy areas that are connected or have significant overlap. These clusters should be defined by the everyday lives and needs of citizens. Education and employment are one example of a priority cluster. Health and welfare—which encompass health care, nutrition, social support, and retirement—are another. Certainly not all departments or ministries are candidates for a priority cluster. Some, such as defense or justice organizations—what we call “public goods”—might continue to operate best as distinct entities. But as complexity grows, the number of areas with overlap and linkages—and the strength of those interdependencies—will increase.
To understand how a priority cluster could function, we took a close look at education and employment. Policies, regulation, and public services in these areas are typically managed through separate departments or ministries—an approach that made sense for most of the 20th century. Over that period, people generally trained, entered a field, and then worked in that field for their entire life.
Mas o mundo mudou. À medida que os avanços na robótica, aprendizado de máquina e IA aceleram, não é mais realista pensar que as pessoas podem trabalhar produtivamente por décadas depois de serem treinadas para fazer um trabalho específico. Dos trabalhos que os alunos de hoje terão em 2030, estima -se que 85% não existam hoje.
In education and employment, the priority cluster could be called “human capital,” an entity responsible for setting policies that guide a citizen’s education and working life from cradle to grave. This cluster would focus on skills building for the modern workplace, encompassing early education, vocational training, lifelong learning, and services for linking people to jobs based on their skill set.
Although no country has yet made a structural overhaul to create priority clusters, a number have made reforms that encourage better cross-functional collaboration. To date, most rely on coordination committees or task forces. In some cases, governments have created dedicated positions to foster collaboration.
In the US, “czars” have been appointed to serve as policy advisors to the president on certain topics. President Obama, for example, appointed an energy and climate czar to advise him on those two related areas. The UK government recently made headlines with its announcement of a Minister of Loneliness to support the nine million people who say that they always or often feel isolated from society. The minister is expected to draw on resources from across the UK government, while the Office of National Statistics, in parallel, develops a concrete method for measuring loneliness.
Creating Functional Accelerators
The technology explosion has major implications for the skills required in government. More and more functions can now be automated, reducing the need for staff in purely administrative functions. At the same time, higher-level skills and greater expertise will be required across the entire government organization.
Governments can attack this problem by creating functional accelerators—centers of excellence that bring together talent and expertise in critical emerging areas such as big data and advanced analytics, behavioral economics, AI, and robotics. Accelerators plug in to other government functions or departments to help those groups master these new topics and build their own skill sets. Once the accelerator succeeds in embedding particular skills or technology know-how into all government units, it closes down or shifts to another topic.
Accelerators fill three important roles:
- Concept Incubator. Through their work at the cutting edge of their field, accelerators are familiar with emerging opportunities. They filter and refine those opportunities to ultimately propose the most viable ones for implementation.
- Consultor técnico. para avançar seu campo ou tópico. Essa atividade pode ser crítica para garantir que um país acompanhe a tecnologia. Accelerators act as talent pools from which teams across government can draw resources for developing new programs or policies.
- Research Hub. Accelerators leverage their experience to produce studies and reports, and conduct additional research, to advance their field or topic. This activity can be critical in ensuring that a country keeps pace with technology.
Alguns governos já estão experimentando o modelo acelerador. Os Emirados Árabes Unidos, por exemplo, criaram um Ministério da Inteligência Artificial, encarregado de promover a IA dentro e fora do governo. Em 2015, o Canadá estabeleceu uma unidade de impacto e inovação no centro do governo para ajudar a transformar as operações da administração pública. O grupo trabalha com agências e departamentos governamentais, bem como organizações externas, para desenvolver políticas e programas inovadores, às vezes através do uso de novas abordagens e parcerias de financiamento. E o Reino Unido e os EUA criaram aceleradores funcionais - a unidade de serviços digitais do governo e uma operação chamada 18F, respectivamente - para avançar sua experiência digital.
Because the success of these accelerators will hinge in no small part on the expertise within government related to new technology, governments will need to more aggressively recruit talent from outside the public sector and to prioritize training in emerging technologies.
Apresentando maneiras ágeis de funcionar
Mantendo o ritmo em uma era de mudança maciça requer novas maneiras de trabalhar. Uma tática poderosa: a criação de equipes multifuncionais que podem se unir por um período limitado para desenvolver, testar e refinar novos programas e políticas. A filosofia é simples: dê a uma equipe o espaço e a autonomia para inovar e organizar o processo em torno de ciclos curtos, ou "sprints", que se concentram em chegar a uma solução "boa o suficiente" - em vez de perfeição. O
This agile way of working has its roots in software development in the 1990s. The philosophy is simple: give a team the space and autonomy to innovate, and organize the process around short cycles, or “sprints,” that focus on getting to a “good enough” solution—rather than perfection. The A abordagem ágil se espalhou muito além do software . As startups e empresas de tecnologia, do Spotify à GE, escalaram o Agile em suas organizações. E mesmo indústrias tradicionais como o setor bancário adotaram seu potencial. (Consulte “Levando o ágil muito além do software”, BCG Artigo, julho de 2017.)
No governo, a abordagem ágil normalmente seria mais adequada para problemas complexos cuja solução requer experiência de vários grupos. Os membros da equipe seriam extraídos de funções ou departamentos em toda a organização. E a duração do esforço seria de semanas a anos. Em um cluster de educação e emprego, por exemplo, um objetivo essencial pode ser expandir o papel do governo na reciclagem dos trabalhadores que perdem seus empregos para a automação. Educadores, conselheiros de emprego, especialistas do setor externo e profissionais do acelerador de big data e análise do governo podem formar uma equipe ágil. A missão da equipe: desenvolva uma campanha nacional que identifique os trabalhadores em empregos em risco e forneça opções de reciclagem. Paralelamente, uma equipe ágil relacionada poderia trabalhar com empresas de treinamento privado e especialistas em campos emergentes para criar currículos. Policiais, enfermeiros e professores, por exemplo, não seriam obrigados a adotar maneiras ágeis de trabalhar, mesmo que a natureza de seus empregos continue a evoluir graças à tecnologia e outros fatores. A face que o governo apresenta aos cidadãos, no entanto, não precisa espelhar a organização interna. De fato, os cidadãos geralmente ficam confusos com os silos do governo e não sabem como gerenciá -los. E as equipes nesses silos normalmente lutam para se comunicar efetivamente com os cidadãos. Eles devem projetar a prestação de serviços com base nas necessidades das pessoas, não na conveniência dos provedores de serviços. E, como os cidadãos esperam cada vez mais ofertas integradas, os governos devem passar da prestação de serviços por meio de uma infinidade de departamentos, agências e ministérios separados para uma abordagem única e de um balcão-o que chamamos a face única do governo. Muito pelo contrário. Essa abordagem permite a oferta simplificada de muitos serviços padrão - e a personalização dos serviços que exigem. O primeiro é a transação direta (obtendo uma permissão de construção ou abrindo um restaurante, por exemplo). Atualmente, muitos desses serviços são automatizados ou automatizados. E embora a maioria deles ainda exija alguma supervisão humana, os avanços na IA eliminarão grande parte desse papel humano no futuro. Através da face única do governo, esses serviços transacionais podem ser oferecidos de ponta a ponta, principalmente por meio de ferramentas digitais. O modelo certo depende das características da região em questão. Em áreas com populações concentradas que não são experientes digitalmente, pode fazer sentido estabelecer um centro de serviço do governo de tijolos e argamassa-um que pode ajudar as pessoas a conduzir todas as transações do governo. Em locais onde a população está espalhada por uma grande área, outras abordagens serão melhores. O governo de Taiwan criou um corpo de funcionários públicos que viajam para áreas rurais para ajudar pessoas que não têm acesso ou conhecimento de ferramentas digitais.
The approach can be particularly powerful when used in the context of priority clusters. In an education and employment cluster, for example, a key objective might be to expand government’s role in retraining workers who lose their jobs to automation. Educators, job counselors, external industry experts, and professionals from the government’s big data and analytics accelerator could form an agile team. The team’s mission: develop a national campaign that identifies workers in at-risk jobs and provides them with retraining options. In parallel, a related agile team could work with private training companies and experts in emerging fields to create curricula.
Of course, many employees within public administration would continue to operate as they have. Police officers, nurses, and teachers, for example, would not be required to adopt agile ways of working, even if the nature of their jobs continues to evolve thanks to technology and other factors.
Establishing a Single Face of Government
The shifts described so far focus on improving the internal operations of government. The face that government presents to citizens, however, need not mirror the internal organization. In fact, citizens are often confused by government silos and don’t know how to manage them. And the teams within those silos typically struggle to communicate effectively with citizens.
Governments must rethink how they deliver services to their citizens. They should design service delivery on the basis of people’s needs, not the convenience of service providers. And as citizens increasingly expect integrated offerings, governments must move from providing services through a plethora of separate departments, agencies, and ministries to a single, one-stop-shop approach—what we call the single face of government.
The single face of government does not mean that all services should be offered through a monolithic website. Quite the opposite. This approach allows for the streamlined offering of many standard services—and the customization of services that require it.
To understand how this works, let’s look at two types of service. The first is the straightforward transaction (obtaining a building permit or opening a restaurant, for example). Many of these services are currently automated or in the process of being automated. And although most of them still require some human oversight, advances in AI will eliminate much of that human role in the future. Through the single face of government, these transactional services can be offered end to end, mainly via digital tools.
Government must also establish mechanisms to provide these services to all members of society—including those without access to digital channels. The right model depends on the characteristics of the region in question. In areas with concentrated populations that are not digitally savvy, it may make sense to establish a brick-and-mortar government service center—one that can help people conduct all government transactions. In places where the population is spread out over a large area, other approaches will be better. The government in Taiwan has created a corps of roaming civil servants who travel to rural areas to help people who lack access to or knowledge of digital tools.
Os serviços do segundo tipo são mais complexos. Eles envolvem uma relação de longo prazo entre governo e cidadão, não seguem um processo fixo e exigem a experiência de funcionários altamente especializados. Esses serviços incluem assistência de desemprego de longo prazo, tratamento de dependência de drogas e apoio de reentrada de prisioneiros. A IA pode melhorar a tomada de decisões em tais serviços, mas um elemento humano significativo provavelmente permanecerá. Por exemplo, a IA pode ser usada para criar melhores correspondências entre conselheiros e candidatos a emprego, fornecer uma triagem mais completa de habilidades e necessidades profissionais e identificar oportunidades de treinamento. Mas o conselheiro de empregos ainda será fundamental para fornecer motivação e orientação-embora ele ou ela possa usar informações e informações orientadas pela IA para fornecer suporte personalizado. Para serviços complexos, a face única do governo pode conectar os cidadãos aos departamentos ou agências certos. Mas especialistas nessas entidades gerenciariam os relacionamentos. No Reino Unido, por exemplo, os sites de 25 departamentos ministeriais e 385 outras agências e órgãos públicos foram fundidos em um único site, o Gov.uk, que começou a oferecer serviços eletrônicos. Ao mesmo tempo, reconhecendo que nem todos os cidadãos se sentirão confortáveis por meio de canais digitais, o governo do Reino Unido também está transformando como fornece serviços por meio de outros canais, incluindo interação telefônica e presencial. (Veja o Anexo 3.) O estabelecimento de clusters prioritários ajuda o governo a identificar questões críticas. Os aceleradores funcionais cultivam a experiência do governo em áreas que avançam rapidamente. As equipes ágeis ajudam a aproveitar esse conhecimento para criar novas soluções para desafios de alta prioridade. E a face única do governo entrega essas soluções com eficiência para as pessoas que precisam delas. Os governos de todo o mundo já estão fazendo e continuarão a fazer, outras mudanças importantes. Eles estão se tornando mais magros através da adoção de serviços compartilhados nas funções e pelo uso de ferramentas digitais que melhoram a eficiência e reduzem o número de funcionários. Eles aproveitarão cada vez mais provedores de terceiros e do setor privado para fornecer alguns serviços governamentais. E eles continuarão a fortalecer os laços com os governos locais, que desfrutam de uma conexão mais próxima com os cidadãos e, em muitos casos, se provaram ter um adepto de criar soluções inovadoras. Os laços mais fortes entre os governos federais e locais beneficiarão ambos. A fundação deve incluir amplo consenso político e algumas evidências iniciais de sucesso. Os líderes públicos podem tomar três medidas concretas para estabelecer essa base. A visão deve identificar quais áreas têm sobreposição significativa e são candidatos a grupos, os tipos de aceleradores necessários e as áreas em que maneiras ágeis de trabalho serão mais úteis. Também deve explicar claramente os desafios e ineficiências da atual estrutura do governo. Fazer um forte argumento para a mudança pode galvanizar o serviço público e criar apoio público à transformação. A transformação é um esforço de longo prazo, e os desenvolvimentos imprevistos devem surgir. Pintar uma imagem do estado final como um conjunto de comportamentos e princípios - calos coordenação entre áreas de tópicos relacionados, por exemplo - em vez de uma arquitetura detalhada e predeterminada, permitirá flexibilidade no processo. Este grupo deve ser capaz de enviar propostas ao chefe do governo através de um canal direto. Para evitar conflitos de interesse, deve ser independente de outras entidades da administração pública existente e ter o poder de solicitar informações deles.
Some forward-thinking governments have already begun to make the overall shift toward the single face of government. In the UK, for example, the websites of 25 ministerial departments and 385 other agencies and public bodies have been merged into a single website, Gov.uk, which has begun offering e-services. At the same time, recognizing that not all citizens will be comfortable engaging via digital channels, the UK government is also transforming how it delivers services through other channels, including phone and face-to-face interaction.
Bringing It All Together
The four shifts work interdependently to create a more effective, adaptive government. (See Exhibit 3.) The establishment of priority clusters helps government identify critical issues. Functional accelerators cultivate government expertise in rapidly advancing areas. Agile teams help harness that expertise to create new solutions to high-priority challenges. And the single face of government delivers those solutions efficiently to the people who need them.
Although these shifts can create a step-change improvement in the way governments operate, they are by no means the only adjustments required. Governments the world over are already making, and will continue to make, other important changes. They are becoming leaner through the adoption of shared services across functions and through the use of digital tools that improve efficiency and reduce headcount. They will increasingly leverage third-party, private-sector providers to deliver some government services. And they will continue to strengthen ties with local governments, which enjoy a closer connection to citizens and have, in many cases, proven adept at coming up with innovative solutions. Stronger ties between federal and local governments will benefit both.
How to Get There
Governments need to think strategically about laying the groundwork for change. The foundation must include broad political consensus and some early evidence of success. Public leaders can take three concrete steps to establish that foundation.
Step one: Establish the vision. Government must establish a vision that articulates both a strong case for transformation and the outlines of the new structure. The vision should identify which areas have significant overlap and are candidates for clusters, the types of accelerators needed, and the areas in which agile ways of working will be most useful. It should also spell out clearly the challenges and inefficiencies of the current government structure. Making a strong case for change can galvanize the civil service and build public support for the transformation.
The broad outlines of the new structure will differ according to a country’s politics and culture. The transformation is a long-term effort, and unforeseen developments are bound to arise. Painting a picture of the end state as a set of behaviors and principles—close coordination among related topic areas, for example—rather than as a detailed, predetermined architecture will allow for flexibility in the process.
Step two: Assign clear ownership of the restructuring effort. One group or entity must be tasked with driving the redesign. This group must be able to submit proposals to the head of government through a direct channel. To avoid conflicts of interest, it should be independent from other entities in the existing public administration and be empowered to request information from them.
Existem várias abordagens comprovadas para criar essa entidade. Muitos países já têm unidades responsáveis por melhorar a estrutura e as operações da função pública. Outros criaram estruturas temporárias para ajudar em grandes transformações do setor público, como o Escritório de Planejamento de Transição nos EUA, que gerenciava o lançamento do Departamento de Segurança da Homeração em 2002. Outros ainda estabeleceram “unidades de entrega” para conduzir a execução das principais prioridades do governo. Para evitar que isso aconteça, os governos podem executar três ações:
Step three: Build momentum. Many excellent ideas within government stall in the face of complex bureaucratic obstacles. To prevent that from happening, governments can take three actions:
- Criar um conjunto inicial de clusters prioritários. Esses esforços estarão em áreas onde existem desafios difíceis e onde o impacto nos cidadãos é direto e significativo. O processo de definição de visão identifica as áreas que são os melhores candidatos para combinar grupos. Em alguns casos, a sobreposição entre departamentos ou ministérios será tão extensa que fará sentido mesclá -los em uma única nova entidade. Em outros casos, a sobreposição não será tão óbvia ou extensa, mas a agrupamento de um novo cluster melhorará a comunicação e a coordenação em tópicos compartilhados críticos. Plans should be developed and executed early to create two or three high-priority clusters. These efforts will be in areas where tough challenges exist and where the impact on citizens is direct and signficant. The vision-setting process identifies the areas that are the best candidates for combining into clusters. In some cases, the overlap between departments or ministries will be so extensive that it will make sense to merge them into a single new entity. In other cases, the overlap will not be as obvious or extensive, but grouping into a new cluster will improve communication and coordination on critical shared topics.
- Comece a mudança para uma única face do governo. Armados com essas idéias, os governos podem identificar onde as ofertas de serviço podem ser consolidadas e simplificadas. Criar um único centro governamental ao longo das linhas do site Gov.uk é um bom ponto de partida. O trabalho de integrar todos os dados e sistemas no back -end pode seguir quando a face única do governo for estabelecida. Alguns departamentos ou agências devem pilotar abordagens ágeis; Seus esforços podem ser casos de teste poderosos para outras unidades do governo. Nesses pilotos, as equipes abordam questões ou problemas importantes (melhorando um serviço ou programa específico, por exemplo). Cada equipe deve incluir profissionais ágeis do acelerador, bem como outros especialistas relevantes do setor público ou privado de áreas como tecnologia, inovação ou economia comportamental. O acelerador deve garantir que todos os principais gerentes das unidades que estão em execução pilotos tenham sido treinados em ágil para que possam usar os princípios continuamente. Mas os líderes do governo não precisam atacar o problema de uma só vez. Eles devem ver o processo como uma jornada e tomar algumas etapas iniciais, criando rapidamente alguns clusters prioritários e lançando pilotos que podem construir conhecimentos do governo em novas áreas críticas. Experimente, obtenha prova de conceito e crie a adesão para o esforço geral. A hora da discussão é passado - é hora de ação. Christopher Daniel Governments should do some preliminary research to understand what citizens need from their government and how they currently go about accessing those services. Armed with these insights, governments can identify where service offerings can be consolidated and simplified. Creating a single government hub along the lines of the Gov.uk website is a good starting point. The work of integrating all data and systems on the back end can follow once that single face of government is established.
- Plant the seeds of agile across government. An agile functional accelerator, an entity that can help government build expertise and talent in agile approaches, should be quickly established. A few departments or agencies should pilot agile approaches; their efforts can be powerful test cases for other government units. In these pilots, teams address important issues or problems (improving a particular service or program, for example). Each team should include agile professionals from the accelerator, as well as other relevant public- or private-sector experts from fields such as technology, innovation, or behavioral economics. The accelerator should ensure that all top managers in the units that are running pilots have been trained in agile so they can use the principles on an ongoing basis.
Remaking the government structural blueprint is an ambitious undertaking. But government leaders need not attack the problem all at once. They should view the process as a journey and take some initial steps, quickly creating some priority clusters and launching pilots that can build government expertise in critical new areas. Experiment, get proof of concept, and build buy-in for the overall effort. The time for discussion is long past—it is time for action.
