Each year at Davos, The Boston Consulting Group (BCG) hosts a breakfast discussion that focuses on the ways that digital technologies are reshaping the global landscape. At this year’s event, the sixth in the series, BCG CEO Rich Lesser took the opportunity to sit down and talk with Martin Reeves, founding director of the BCG Henderson Institute, and Carlos Ghosn, chairman and CEO of the Renault-Nissan-Mitsubishi alliance, about how companies can build strong and adaptive organizations in this time of rapid technological change. Given his position as head of the largest and most successful intra-industry alliance today, Ghosn, the longest-standing CEO in the automotive industry, is well placed to comment.
The following are excerpts from their conversation, which covered wide-ranging topics, including the value of having a diverse set of viewpoints, both across the company and around the management table; the accelerating trends toward artificial intelligence and mobility; the need to help employees adapt and embrace new technologies; the importance of decisive leadership in today’s uncertain world; and the ability of companies to become more resilient by allowing employees to fail fast and learn from their mistakes.
Reeves: Today’s business environments are less predictable and are changing more rapidly than ever before. It’s not that everything has become equally uncertain. Instead, the diversity of environments has increased: we have very stable environments, and we have very unstable environments. We don’t need to replace classical planning-based approaches, but we should supplement them in the right places with more adaptive approaches. Carlos, how did creating Renault-Nissan-Mitsubishi as an alliance, rather than merging the three companies, help you adapt to today’s geopolitical environment? Conventional wisdom would say merge, take out costs, streamline, and have zero overlap. Instead, you’ve embraced the diversity of the three companies.
The diversity of environments has increased: we have very stable environments, and we have very unstable environments.
Ghosn: Desde o início, quando Renault e Nissan se uniram, sabíamos que teríamos que fazer algo diferente. Decidimos garantir que toda empresa mantivesse seu próprio futuro e sua própria autonomia, evitando sobreposições e duplicação para que não desperdiçássemos recursos. Com a participação de Mitsubishi há dois anos, redescobri que ter empresas diferentes com diferentes identidades, personalidades, pontos fortes e fracos em um mundo incerto é uma vantagem. É uma boa garantia de que você não perderá algo. E funciona muito bem, essa agilidade proveniente de diferentes equipes, coalescando para desenvolver sinergias, mas ao mesmo tempo, observando produtos e marketing de maneiras diferentes. Caso contrário, quando você é atingido por algo que não pode prever, estará de joelhos. Vou dar um exemplo específico. Hoje, como você sabe, somos os líderes de veículos elétricos. Obviamente, em algum momento, tivemos que perguntar ao nosso povo: "Qual é a sua previsão para as vendas de carros elétricos no próximo ano?" Eles nunca haviam vendido carros elétricos, então não sabiam. Eles nos disseram 0 ou 50. O que fizemos? Dissemos: "OK, muito bom. Vamos construir 5.000. Vamos ir muito além das previsões". É muito importante poder adaptar e mudar seu pensamento em um ambiente em que você tem muita inovação e interrupção entrando em um jogo muito competitivo. Caso contrário, quando você é atingido por algo que não pode prever, estará de joelhos.
As for overlaps, I believe you have to accept strategic overlaps in some areas. Otherwise, when you get hit by something that you can’t predict, you’re going to be on your knees. I’m going to give you a specific example. Today, as you know, we are the leaders in electric vehicles. Obviously, at some point we had to ask our people, “What’s your forecast for electric car sales next year?” They had never sold electric cars, so they didn’t know. They told us either 0 or 50. What did we do? We said, “OK, very good. We’re going to build 5,000. We’re going to go way beyond the forecasts.” It’s very important to be able to adapt and change your thinking in an environment where you have a lot of innovation and disruption coming into a very competitive game.
I believe you have to accept strategic overlaps in some areas. Otherwise, when you get hit by something that you can’t predict, you’re going to be on your knees.
LESSER: Como pensamos sobre talento em uma organização global é um elemento -chave para fazer essas coisas realmente funcionarem. Acabamos de lançar um relatório que examina as maneiras pelas quais a diversidade impulsiona a inovação. Analisamos seis dimensões da diversidade e descobrimos que todos se correlacionavam positivamente com empresas que eram mais inovadoras. As três principais dimensões foram a gama de experiências do setor, o equilíbrio de gênero masculino-feminino e a nacionalidade, que na verdade foi a mais alta de todas as correlações.
Ghosn: Todas as empresas dizem: "Somos diversos. Somos globais". Mas, em última análise, a alta gerência deve ser alemã, francesa ou japonesa. Portanto, a realidade é diferente da percepção. Agora, no topo da Nissan, cerca de 50% dos 100 principais executivos não são japoneses. Eles vêm de 13 países diferentes. A Renault está indo da mesma maneira, com uma porcentagem muito maior de mulheres nos cargos executivos. Eu acredito que essa é a nossa maior força. As pessoas que se juntam a nós sabem que temos uma das mais diversas equipes de gerenciamento do mundo. Esta é uma atração muito grande para muito talento. Isso nos permite atrair, por exemplo, talento russo, talento chinês e talento coreano, embora, basicamente, seja uma empresa francesa e japonesa. Em particular, existem algumas pessoas específicas necessárias em design, tecnologia, inteligência artificial e robótica que são insubstituíveis. É importante poder dizer a esses candidatos: "Você se junta à aliança Renault-Nissan-Mitsubishi e não há limite para o que você pode fazer". Martin, eu sei que esse é um tópico que você analisou muito. E Carlos, você falou sobre isso no sentido de direção autônoma. Isso toca muitos aspectos da cadeia de valor e como você administra um negócio. Alguma observações amplas sobre isso?
Lesser: Artificial intelligence has been one of the biggest themes of the past year, around the world and across industries. Martin, I know that’s a topic you’ve looked into a lot. And Carlos, you’ve talked about it in the sense of autonomous driving. It touches many aspects of the value chain and how you run a business. Any broad observations about that?
Reeves: Fizemos uma pesquisa de 4.000 empresas com o MIT para descobrir o que está funcionando. Descobrimos que 85% das empresas acreditam globalmente que terão uma vantagem competitiva dentro de cinco anos a partir da inteligência artificial. Mas apenas 20% estão realmente fazendo algo a respeito, e apenas 5% estão realmente usando a inteligência artificial de qualquer maneira intensiva. Enquanto agora estamos no auge das expectativas para a IA, ainda é o começo da história. Já vemos as lacunas aumentando entre os líderes - compensações que já entendem e adotaram a IA - e retardatários: não podemos todos ser competitivos. Uma diferença considerável está na abordagem dos dados. Os algoritmos AI não são "inteligentes" nativamente. Eles aprendem indutivamente analisando dados. Enquanto a maioria dos líderes está investindo em talentos de IA e construiu infra -estruturas de informação robustas, outras empresas não têm experiência em análise e fácil acesso aos seus dados. Mas uma vez que você fala com pessoas que vivem neste mundo e tentando fazer isso acontecer, o verdadeiro desafio é sobre como tirar proveito das enormes quantidades de dados e criar uma cultura que possa aprender com esses dados.
Lesser: If you asked most companies that haven’t been involved in AI, they would talk about the algorithms and the intelligence itself as being the most challenging parts. But once you talk to people who are living in this world and trying to make it happen, the real challenge is in how to take advantage of the massive amounts of data and create a culture that can learn from that data.
Reeves: Yes. There’s a misunderstanding that you can call up a famous IT manager, buy artificial intelligence, and, once you have the algorithm, you’re fine. But the hardest and the most valuable questions of artificial intelligence today are, first, the strategic question of how to address the competing priorities for AI investment: “What do I want to learn?” Second is understanding the critical interdependence between data and AI algorithms: “Do I own the data I need?” And there’s also knowing how to reconfigure the organization to combine humans and machines in an optimal way. While there are already multiple models for organizing for AI, organizational flexibility is a centerpiece of all of them.
Ghosn: In the long run, it’s about who is putting what on the ground and who is advancing. I’ll give you an example. A lot of people looking at autonomous vehicles today think that the car without the driver is already here. Well, it’s here in a very limited territory, under a lot of conditions, and with a lot of constraints. But mass-marketing is far from being here. We have some challenges to solve first. We are estimating that it’s not going to be here before 2021 or even 2022. There is a promotional competition—I have the technology, I can show it to you, look at my prototype—that drives up expectations and valuations. Then there is a very different reality: you need to make sure that the technology is robust and reliable and that it’s going to get past the regulators. We have to be very careful about what we’re doing on the ground but still market the new technology competitively.
Lesser: When you look at what’s happening in technology and what it’s doing in the auto industry, how have you thought about preparing the company?
Ghosn: Acredito que o maior crescimento que a humanidade verá nos próximos 20 a 30 anos estará em mobilidade, porque achamos que é aqui que receberemos o retorno de nosso investimento. Precisamos desenvolver serviços de mobilidade. Essa demanda por mobilidade está chegando não apenas pelo fato de a população no planeta crescer, mas também pelo fato de a população existente se tornar mais móvel. Hoje, por exemplo, você vê que em um país como a Índia existem 35 carros por 1.000 residentes, em comparação com os Estados Unidos, com 800 carros por 1.000. Você pode imaginar a enorme demanda reprimida por carros e mobilidade em um país como a Índia. E 70% dos carros que vendemos na China - o maior mercado do mundo - são comprados por pessoas que compram carros pela primeira vez. Portanto, ainda existe uma demanda reprimida por carros normais e, além disso, há oportunidades de desenvolver muitas maneiras diferentes de usar esses carros. Alguma reflexão sobre como abraçar esse tipo de alteração?
Lesser: There’s been a big push on enabling organizations to embrace new technology and flow it across the entire value chain. Any reflections on how to embrace those sorts of changes?
Reeves: Estamos vendo o surgimento de ecossistemas híbridos que são físicos e digitais. Costumava haver uma primeira geração de ecossistemas que na verdade não eram baseados digitalmente. Havia também jogadores operando apenas com plataformas digitais. Agora eles precisam começar a adotar a cadeia de suprimentos físicos, como você vê com a aquisição da Whole Foods pela Amazon. Isso cria um jogo profundamente diferente que exige experiência em domínio e conhecimento digital. Ele também cria uma oportunidade para os titulares físicos, uma chance de uma luta mais equilibrada com os nativos digitais. Eles estão preocupados que eles e seus conhecimentos se tornem irrelevantes. Até as pessoas que trabalham em áreas administrativas veem novas ferramentas chegando e estão preocupadas com o que seus trabalhos se tornarão. E temos a responsabilidade de responder à ansiedade gerada dentro de nossa empresa por esse fluxo sem precedentes de novas abordagens e tecnologias. O upskilling e a resgate de nosso povo são uma tarefa maciça em que todos devemos estar envolvidos se queremos manter nossa força de trabalho envolvida e produtiva.
Ghosn: This sudden storm from all the new technology coming—digitization, artificial intelligence, robots—is a huge cause of worry for our engineers. They’re worried that they and their knowledge are going to become irrelevant. Even people working in administrative areas see new tools coming and are worried about what their jobs are going to become. And we have a responsibility to answer the anxiety generated inside our company by this unprecedented flow of new approaches and technologies. The upskilling and reskilling of our people is a massive task that we must all be involved in if we want to keep our workforce engaged and productive.
We have a responsibility to answer the anxiety generated inside our company by this unprecedented flow of new approaches and technologies.
LESSER: Quando falo com clientes e outras empresas em todo o mundo que estão lutando com tudo isso, parece que eles estão lutando com duas coisas ao mesmo tempo. Uma é a liderança que faz as escolhas ousadas para levar a empresa em uma nova direção. A segunda é como permitir que a empresa faça a mudança acontecer. Porque não importa qual seja a cultura da organização, no final do dia o líder deve assumir a decisão de entrar em um novo campo ou fazer um novo investimento. Ele precisa assumir não apenas os riscos envolvidos com o investimento, mas também as consequências para o setor. Empresas e organizações precisam cultivar funcionários nas fileiras que são capazes de ouvir, realmente vendo os 360 graus e, em um determinado momento, tomando uma decisão. O exemplo perfeito para mim foi o carro elétrico. Mais cedo ou mais tarde, chega ao CEO dizer, ok, vamos ou não vamos. É uma decisão muito difícil, porque você sabe que será um esforço de longo prazo.
Ghosn: The leadership of an organization—particularity in a period when you have so much uncertainty—is so important: knowing how to ascend, knowing how to prepare, and, at the same time, knowing how to decide. Because no matter what the culture of the organization, at the end of the day the leader has to assume the decision to go into a new field or make a new investment. He has to assume not only the risks involved with the investment but also the consequences for the industry. Companies and organizations need to cultivate employees throughout the ranks who are capable of listening, really seeing the whole 360 degrees, and, at a certain point in time, making a decision. The perfect example for me was the electric car. Sooner or later, it comes to the CEO to say, OK, we go, or we don’t go. It’s a very difficult decision, because you know it’s going to be a long-term effort.
e a capacitação também é extremamente importante. É um elemento básico no desempenho da empresa. Você tem que prestar muita atenção. Nunca somos tão ágeis quanto pensamos. As grandes empresas são um pouco pesadas. O importante é que prestemos atenção. Nós ouvimos. Como a ativação será um elemento -chave, pois enfrentamos o que está por vir. Estamos conversando sobre isso em muito do nosso trabalho em inovação e em outras áreas. É tão importante criar uma maneira adaptativa de trabalhar que permita que você defina marcos. E quando algo não funciona, você o desliga. Você o desliga cedo antes de custar muito.
Lesser: I’ve been quite impressed with what I’ve seen of your digital enablement efforts, and one of the things you’ve built has been this mindset of being able to fail fast. We’ve been talking about that in a lot of our work in innovation and in other areas. It’s so important to create an adaptive way of working that allows you to set milestones. And when something doesn’t work, you shut it down. You shut it down early before it costs too much.
Ghosn: Eu acho que um dos elementos mais importantes de ser resiliente é poder defender a falha e colocá -lo em contexto. Se você quer ser resiliente, enfrentará muitos obstáculos e não terá sucesso o tempo todo. Não ser capaz de lidar com o fracasso em uma organização faz com que isso, na minha opinião, um não seja em termos de resiliência. Obviamente, o fracasso é muito complicado porque você não pode priorizá -lo demais ou, eventualmente, desaparecerá. Por outro lado, você precisa ter algum tipo de tolerância ao fracasso que as pessoas não ousem ir além.
Além disso, você tem experiência. Toda vez que você supera uma crise, é muito importante que você tire conclusões sobre como reagiu ao longo dessa crise, como poderia ter reagido melhor e as lições aprendidas. Como você sabe, algumas culturas têm a tendência, sempre que enfrentam um desafio, de varrer para debaixo do tapete. Isso piora a situação. As melhores culturas são aquelas que vêem problemas e disfunções como oportunidades de fazer um trabalho melhor e se tornarem mais resistentes. É muito fácil dizer, é claro, e muito mais complicado de fazer. Mas é assim que nos tornamos mais resilientes. BHI Japan
