O papel de mudança do C-Suite na criação de valor: uma entrevista com Jørgen Rostrup

Arena de negócios de hoje é caracterizada por complexidade sem precedentes; crescentes expectativas de investidores, clientes e sociedade; e critérios em constante mudança pelos quais as partes interessadas julgam o desempenho de uma empresa. Para oferecer um valor sempre incrustador nesse ambiente desafiador, muitas organizações grandes e complexas estão se esforçando para se transformar. Os executivos da C-Suite devem desempenhar um papel central nesse esforço-iniciando o papel de uma lente decididamente nova. Entre os temas que a conversa abordada foi o significado real do termo

With these imperatives in mind, Jørgen Rostrup, executive vice president and CFO of Telenor Group, met with Alexander Roos, a BCG senior partner and managing director, to dig deeply into the topic of value creation. Among the themes their conversation covered were the real meaning of the term Criação de valor, o papel que o C-suite-especialmente os CFO-pode desempenhar em programas de criação de valor e maneiras em que o gerenciamento de portfólio ativo pode suportar os esforços de transformação se projetarem na criação de valor em um negócio. Rostrup

What does the term value creation really mean? Is it purely financial?

Eu diria que a criação de valor significa alcançar um padrão mais alto. E embora várias métricas sejam financeiras, os meios de chegar lá e seu conteúdo são muito mais amplos. A criação de valor é sobre pessoas. É sobre cultura. É sobre se estamos movendo nossa agenda e nosso desempenho em várias categorias na direção certa.

Vamos considerar o papel da suíte C na criação de valor. Focando seu trabalho como CFO, descreva a função que você pode desempenhar em um programa de criação de valor. Em particular, eu diria que meu papel como CFO é parcialmente um ativista na criação de valor quando isso é necessário. O segundo é o papel do facilitador entre o CFO e o restante da equipe, para garantir que tenhamos discussões transparentes e boas e que estamos adotando as prioridades difíceis que a criação de valor geralmente implica de uma maneira boa e aberta. O ambiente de hoje implica muita complexidade. Conversamos sobre muitos níveis e partes da criação de valor. Existe um grande ambiente de partes interessadas. Existem mudanças rápidas. A complexidade está maior do que nunca. Na criação de valor verdadeiro, precisamos equilibrar-por exemplo, os ganhos de curto prazo em relação às atividades transformacionais de longo prazo-e permitir um grande espaço ao redor da mesa quando fazemos nossas prioridades. Essa é uma luta todos os dias, mas se você configurar os bons diálogos, as pessoas certas e algumas boas métricas e KPIs, é possível. Como o gerenciamento do portfólio contribui? Gostaria de resolver, se puder, de duas maneiras diferentes. Primeiro de tudo, o portfólio de negócios: um grande grupo está mantendo uma dimensão dele. Quanto à Telenor, tomamos a decisão de aprimorar esse portfólio para aumentar a criação de valor, eliminando algumas empresas que têm potencial de desenvolvimento limitado em nosso contexto. Isso nos dá a oportunidade de ser mais granulares em gastar tempo e nutrir essas unidades e empresas que podem se desenvolver de uma maneira significativa.      

I believe the CxO level as a combined group has the role of performance generator, performance developer, and value creator team. In particular, I would say that my role as CFO is partly being an activist in value creation when that is needed. The second is a facilitator’s role between the CFO and the rest of the team, to make sure that we have transparent and good discussions and that we are taking the tough priorities that value creation often implies in a good and open way.

What is the biggest challenge facing you—the CFO—regarding driving value creation at Telenor?

It is the act of balancing. Today’s environment implies a lot of complexity. We have talked about many levels and parts of value creation. There is a large stakeholder environment. There are rapid changes. Complexity is higher than ever. In true value creation, we need to balance—for example, the short-term gains versus the longer-term transformational activities—and allow a big space around the table when we do our priorities. That is a struggle every day, but if you set up the good dialogues, the right people, and some good metrics and KPIs, then it’s possible.

In the context of value creation, would you speak to the role of portfolio management at the group level? How does portfolio management contribute?

Portfolio management is, of course, a vital part of a group’s or a top management’s agenda—and hence, also a vital part of value creation. I would like to address it, if I may, in two different ways. First of all, the business portfolio: a large group is holding one dimension of it. As for Telenor, we made a decision to sharpen that portfolio to increase value creation, taking out some businesses that have limited development potential in our context. This gives us an opportunity to be more granular in spending time and nurturing those units and businesses that can further develop in a significant way.

A outra parte é o quão perto você está das diferentes unidades; Ou seja, o quão ativo você é em seu portfólio, em uma base operacional e estratégica. Está anexado à primeira edição. Você precisa ser capaz de colocar os braços em volta e passar um tempo com essas unidades. Haverá coisas que o grupo e a alta gerência veem mais rapidamente, facilmente e holisticamente que são benéficos para os negócios locais. Mas também existem sinais que precisam ser retirados de empresas locais que você lutará para pegar se não estiver perto o suficiente dessas empresas. Estamos em terrenos mais complexos. Estamos sob escrutínio mais pesado. As expectativas para as empresas globais foram criadas em várias frentes - não necessariamente na frente financeira, mas em como lidamos com as pessoas, como beneficiamos as comunidades locais nas quais operamos e como lidamos com dilemas em torno da corrupção, segurança, TI e segurança cibernética. É uma agenda muito mais ampla. Somos medidos de uma maneira muito mais difícil sobre o valor que contribuímos para os acionistas - mas mais para os clientes e para a sociedade ao nosso redor. A barra foi elevada e a perspectiva do CFO precisa refletir isso. Isso torna o papel do CFO também mais complexo. Hoje, um CFO precisa abraçar todos esses elementos - não apenas o aspecto financeiro dele.

How has the drive for value creation changed over the last few years?

I believe the term has become broader. We are in more complex terrain. We are under heavier scrutiny. Expectations for global companies have been raised on several fronts—not necessarily on the financial front but on how we deal with people, how we benefit local communities in which we operate, and how we handle dilemmas around corruption, security, IT, and cybersecurity. It’s a much broader agenda. We are measured in a much tougher way on what value we contribute to the shareholders—but more so to customers and to society around us.

On top of that, technology is moving more quickly, and new business models are entering the stage. The bar has been raised, and the CFO perspective needs to reflect that. That makes the role of the CFO also more complex. A CFO today needs to embrace all those elements—not only the financial aspect of it.

Muito obrigado por essa discussão perspicaz. É um prazer estar aqui. Parceiro sênior; Líder global, Center for CFO Excellence

Thank you very much. It’s a pleasure being here.