I magine: You have gathered your employees in a conference room for a routine meeting. Suddenly, the doors are thrown open and one of those idiomatic 800-pound gorillas enters—and claims—the space. This particular 800-pound gorilla has a name: Digital. And digital is not going to get back into its cage.
The arrival of digital is a major upheaval—a chest-beating threat to traditional ways of working. As more and more jobs are automated, employees and governments worry about unemployment—or worse, unemployability. And as digital introduces new opportunities, employers worry about finding employees to pursue them. Nearly half of US and German companies reported the Falta de funcionários qualificados como a maior restrição a uma transformação digital completa. Você é o CEO e cabe a você responder a todas essas preocupações. O que você vai fazer?
Essa interrupção exige que pessoas e empresas adotem novas maneiras de trabalhar. E isso requer uma abordagem inovadora para o aprendizado no trabalho. O aprendizado é crítico de sobrevivência para funcionários e empresas. Se você deixar de estabelecer novas maneiras de aprender, não poderá alcançar novas maneiras de trabalhar; E ausentes, você não pode competir. Para evitar esse destino na era digital, você precisa de um ecossistema de aprendizado adaptável que eleva a estratégia de aprendizado ao nível do CEO e abraça o digital. Por um lado, o digital está criando a necessidade de funcionários com um novo conjunto de habilidades, e os empregadores estão lutando para encontrar e manter esse talento. Por outro lado, a inteligência artificial, a realidade virtual e o aprendizado de máquina continuarão a produzir máquinas capazes não apenas de concluir tarefas simples, mas de comandar o trabalho criativo e intelectual que os humanos há muito consideram os deles. Existem muitas previsões sobre o número de empregos automatizados ou não preenchidos e a porcentagem de funcionários cujos empregos estão ameaçados. Uma dessas previsões prevê um impacto potencial de
The New “Workscape”
The world is poised for what is likely to be the most disruptive change since the Industrial Revolution. On the one hand, digital is creating a need for employees with a fresh set of skills, and employers are struggling to find and retain that talent. And on the other, artificial intelligence, virtual reality, and machine learning will continue to produce machines capable not only of completing simple tasks but of commandeering the creative and intellectual work that humans have long considered theirs alone. There are many predictions about the number of jobs automated or unfilled and the percentage of employees whose jobs are threatened. One such prediction foresees a potential impact of US $ 10 trilhões No PIB perdido, mais de 20 anos de desequilíbrios de habilidade. Independentemente dos números exatos, os CEOs precisam reconhecer que a mudança próxima é real, enorme e muda de jogo. Uma visão é que a ascensão do digital está reduzindo inexoravelmente a necessidade de alguns funcionários e os papéis de outros. Outra visão: a ascensão do digital não levará necessariamente à eliminação dos funcionários; Em vez disso, forçará um reexame e reimaginamento das melhores maneiras de os seres humanos agregarem valor às organizações. Eles ainda serão funcionários, mas estarão fazendo
Projections about job losses can make for a gloomy employment outlook. One view is that the rise of digital is inexorably reducing the need for some employees and the roles of others. Another view: the rise of digital won’t necessarily lead to the elimination of employees; rather, it will force a reexamination and reimagining of the best ways for humans to deliver value to organizations. They will still be employees, but they’ll be doing Diferentes trabalhos - Como o Scrum Master ou o Digital Venture Strategist - de maneiras diferentes. Isso significa identificar conhecimentos, habilidades e mentalidades específicas que exigem o "toque humano". Provavelmente será confuso, como toda a mudança. Mas, como em todos os bons esforços de mudança, é fundamental que os CEOs fiquem à frente da mudança e moldem, em vez de permitir que suas organizações sejam moldadas por ela.
We subscribe to that second, more optimistic view: it’s appropriate—and crucial—to redefine employee roles amid, throughout, and beyond the impending digital change. It will probably be messy, like all change. But as with all good change efforts, it’s critical that CEOs get ahead of the change and shape it, rather than let their organizations be shaped by it.
It’s critical that CEOs get ahead of the change and shape it, rather than let their organizations be shaped by it.
A tecnologia não está apenas transformando e ultrapassando as tarefas de trabalho. Também faz parte de uma confluência de forças, incluindo tendências socioeconômicas e a adoção do Agile, que estão mudando maneiras de trabalhar. O emprego freelance e a economia do show estão em ascensão. Os funcionários são cada vez mais empurrados em direção a modelos autodirigidos que enfatizam a autonomia, e o trabalho móvel está se tornando mais comum. Em muitos casos, os funcionários podem realizar seus trabalhos a qualquer momento, em qualquer lugar. Uma redefinição do trabalho e aprendizado no trabalho devem ser considerados nesse cenário. Aprendizagem e educação consistiram em instruções em sala de aula, memorização mecânica e capstones, como a formatura do ensino médio. Mas em um mundo de mudança dinâmica, o aprendizado também deve se tornar mais dinâmico. Quando os alunos se formam na faculdade e ingressam na força de trabalho, muitas das habilidades que aprenderam já estão desatualizadas, dado o ritmo empolgante de mudança. Isso significa que o aprendizado não pode mais acontecer nas primeiras décadas de vida em preparação para o resto da vida; Em vez disso, os melhores funcionários estarão aprendendo ao longo de suas vidas, e esse aprendizado ocorrerá no trabalho. Feedback
The New “Learnscape”: Learning in the Workflow
Alongside the changes in ways of working, the world is experiencing shifts in ways of learning. Learning and education once consisted of classroom instruction, rote memorization, and capstones such as high school graduation. But in a world of dynamic change, learning must become more dynamic too.
Current education systems and training models cannot provide employees with reliable, lasting skills. By the time students graduate from college and join the workforce, many of the skills they have learned are already out of date, given the blistering pace of change. This means that learning can no longer happen in the first decades of life in preparation for the rest of life; rather, the best employees will be learning throughout their lives, and this learning will take place at work.
To meet these evolving educational needs, CEOs should initiate what we call “learning in the workflow,” and these efforts must be:
- Adaptive and personalized to individual users and their specific needs
- Always-on, with real-time support and feedback
- “Gamified”, com elementos sociais que criam “puxão do aluno” para incentivar os alunos a participar
- mensurável, traduzindo para os resultados para os alunos e para a empresa para a empresa
The fact that ways of working are changing provides a prime opening to introduce innovative ways of learning as well. Employees are becoming accustomed to change, to self-direction, and to a different relationship with employers and managers (who will each serve new roles in advancing learning). It’s now more possible than ever to create learning-on-the-job paradigms that mesh education and employment and emphasize lifelong learning, preparing individuals for the ongoing changes.
How to Access Digital-Age Skills
Enterprises that are in need of a digital-age skill set can access it in four main ways. They can buy it (by hiring employees with the needed skills), borrow it (by engaging temporary or contract employees), open-source it (by tapping the gig economy), or build it (by developing the skills in-house).
Buying, borrowing, and open-sourcing probably seem like the quickest and simplest solutions, but the required skills are already in heavy demand. So these solutions will be increasingly elusive and, as a result, prohibitively expensive.
Buying, borrowing, or open-sourcing the required capabilities might seem like the best solution—but building them will deliver the biggest payoff.
Acreditamos que Edifício As habilidades necessárias são um componente crítico da estratégia de uma empresa e que fornecerá o maior retorno. Ele permite que uma organização aprimore com precisão as habilidades necessárias de maneiras que funcionarão efetivamente para sua organização sem as dores crescentes de integrar novos funcionários, e prepara o terreno para a extensão dessas habilidades. Construir as habilidades internamente também evita o custo de simplesmente contratar novas pessoas para novos papéis. (A pesquisa mostrou que empregos altamente pagos podem ter custos de rotatividade de 200% de
À medida que o mercado continua a evoluir e pedir habilidades atualizadas, os funcionários precisam encontrar um local para adquirir as oportunidades de aprendizado necessárias. As empresas que atendem a essa necessidade podem tornar um ecossistema de aprendizado parte de sua proposta de valor para atrair e reter funcionários. E quando um empregador demonstra dedicação à sua força de trabalho investindo em educação e desenvolvimento, ganha alguma medida de lealdade dos funcionários. Deve ser adaptável a cenários em que os humanos trabalham com robôs lado a lado ou em algum tipo de relacionamento hierárquico. E deve ser projetado para alterações inevitáveis. Um ecossistema de aprendizado adaptável e flexível permitirá o aprendizado perpétuo, pois também aprende e se adapta.
Once a CEO and leadership team decide to build a learning ecosystem, the effort must be comprehensive and deliberate: it must address learning for all employees, be planned in a way that integrates corporate strategy, and have clear metrics as well as rewards for both the enterprise and the employees. It must be adaptable to scenarios where humans work with robots side by side or in some kind of hierarchical relationship. And it must be designed for inevitable change. An adaptable and flexible learning ecosystem will allow for perpetual learning as it too learns and adapts.
Um novo ecossistema de aprendizado e os pilares que o suportam
Ninguém pode oferecer uma solução única para as empresas que precisam construir um ecossistema de aprendizado; Certamente, a personalização será necessária em todos os níveis. De fato, não acreditamos que exista uma solução única para todos; Dada a mudança rápida em andamento, essa solução pode sempre ser um alvo em movimento, e apropriadamente assim. O ecossistema de aprendizado deve manter o foco nessa meta abrangente: os alunos-empregados precisam aprender não apenas habilidades específicas, mas também a capacidade de pensar criticamente sobre como adaptar e extrapolar essas habilidades. A nova abordagem do ecossistema de aprendizado que imaginamos tem características, abordagens e ferramentas específicas. Ele terá uma presença em todos os níveis da organização, com o envolvimento consistente do CEO. Incorporará considerações digitais e abordagens digitais ao aprendizado. Prevemos essa construção deliberada como uma casa. (Veja a exposição.) A estratégia abrangente, que combina firmemente a estratégia de negócios com a estratégia de aprendizado, dá origem a ofertas de aprendizagem específicas. Os ativadores são uma base para as ofertas, que são defendidas pelo CEO. Problema do CEO. Essa atenção não para depois que a estratégia de alto nível foi estabelecida. O CEO deve estar envolvido por toda parte. Fluxo de trabalho. Aprendizagem - deve estar em vigor para delinear as maneiras pelas quais os funcionários e a empresa compartilharão a responsabilidade pelo aprendizado e se alinharão nos caminhos e habilidades nesse aprendizado. deve alavancar as idéias das ciências cognitivas e comportamentais. Os programas de aprendizado já estão aproveitando essas técnicas de ciência do cérebro com inovações eficientes e influentes, como crachás, para marcar o progresso por meio de tarefas multipartidas e “
With that in mind, one tenet of any enterprise’s approach to learning must be an emphasis on the know-how rather than the simplistic know-what. The learning ecosystem must maintain a focus on this overarching goal: learner-employees need to learn not only specific skills but also the ability to think critically about how to adapt and extrapolate those skills.
Of course, the development of learning ecosystems has already begun, so we can offer some insight into the pathways to success. The new learning ecosystem approach that we envision has particular characteristics, approaches, and tools. It will have a presence at all levels of the organization, with the consistent involvement of the CEO. It will incorporate digital considerations and digital approaches to learning. We envision this deliberate construction as a house. (See the exhibit.) The overarching strategy, which tightly combines business strategy with learning strategy, gives rise to specific learning offerings. The enablers are a foundation for the offerings, which are championed by the CEO.
Building an effective learning ecosystem requires adherence to a set of essential principles that are relevant throughout and fundamental to creating success:
- Learning is a CEO issue. A large-scale, digitally oriented reskilling initiative is a core aspect of continual transformation and requires the CEO’s attention. That attention doesn’t stop once high-level strategy has been established. The CEO must be involved throughout.
- Learning must become part of daily rhythms and routines. Employers designing learning ecosystems should resist the temptation to rely too heavily on traditional learning models like online courses and instead develop experiential programs that encourage learners to get used to learning while on the job.
- Learning has to be embedded in the workflow. There are four essential elements (noted earlier) that must always be present for this to work: the learning must be adaptable, the employees must have constant access to their learning on the job, lessons should incorporate games and be social, and the learning must be measurable.
- Employers and employees should enter into a 21st-century “learning contract.” An agreement—a new kind of social contract for learning—must be in place to outline the ways in which employees and the enterprise will share accountability for learning and align on the pathways and skills in that learning.
- Managers must transform from taskmasters to learning coaches. Managers, in a new role, will have the responsibility and capacity to communicate to employees the skills that have value because they contribute to achieving corporate goals.
- Learning strategies must leverage insights from the cognitive and behavioral sciences. Cutting-edge neuroscience is revealing insights about the way people learn, leading to new techniques that are designed to build on human motivations and learning processes. Learning programs are already taking advantage of these brain science techniques with efficient and influential innovations such as badges to mark progress through multipart tasks and “ Nudges digitais ”Para incentivar a mudança comportamental. Este é um espaço ativo: as empresas de educação estão usando técnicas como o efeito de espaçamento, a prática de recuperação e o aprendizado baseado em confiança para melhorar os resultados. Resolução de problemas, comunicação e análise de dados) e permanecem relevantes;
- Learning must focus on traditionally relevant as well as new skills. The impetus for building the learning ecosystem is the need to teach employees about the latest digital technologies and help them develop new digital skills. But some traditional skills are evergreen (like problem solving, communications, and data analysis) and remain relevant; the learning ecosystem should advance these skills too.
- As empresas devem oferecer reconhecimento aos alunos-empregados. Enterprise. This principle applies throughout the ecosystem because it encompasses so much: recognizing and respecting the needs and inputs of each employee, providing incentives for learning, and positioning the employer as an issuer of credentials, providing certifications that signal individuals’ valuable accomplishments and prowess to those inside and outside the enterprise.
É possível e imperativo criar um ecossistema de aprendizado bem -sucedido. Esse tipo de aprendizado é algo que experimentamos em nossa própria empresa. Nosso programa de aprendizado no BCG (LAB) é um componente fundamental de nossas estratégias de recrutamento, retenção e desenvolvimento em toda a organização e em todo o mundo. Todos participamos do treinamento em vários tópicos o ano todo, e esse programa nos ajuda com o desenvolvimento profissional e pessoal. Também é verdade que os líderes têm a obrigação de deixar suas empresas mais fortes e mais capazes do que eram quando os herdaram. Esse mandato inclui uma responsabilidade para com os funcionários e uma obrigação social mais ampla de promover o desenvolvimento e o bem-estar. Assim, embora a construção de um ecossistema abrangente de aprendizado da idade digital seja uma tarefa assustadora, isso é essencial por razões de missão crítica e altruísta. O ecossistema que você criar incorporará o aprendizado sobre o digital e sobre o trabalho ao lado de máquinas inteligentes, e usará abordagens de aprendizado digital. Quando se trata de liderar e aprender na era digital, um CEO experiente pode e deve tornar o gorila de 800 libras um aliado, aproveitando seu poder para melhorar o aprendizado e se preparar para a mudança. Tank, dedicado a explorar e desenvolver novas idéias valiosas de negócios, tecnologia e ciência, abraçando a poderosa tecnologia das idéias. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite
Of course, no workplace learning program can or should be an entirely altruistic offering designed simply to ensure that employees have up-to-date skills that keep them marketable. It’s also true, though, that leaders have an obligation to leave their enterprises stronger and more capable than they were when they inherited them. This mandate includes a responsibility to employees and a broader societal obligation to advance development and well-being. Thus, though building a comprehensive digital-age learning ecosystem is a daunting task, doing so is essential for reasons both mission critical and altruistic.
But remember that digital is an indispensable aid to the development of your perpetual-learning system. The ecosystem you create will incorporate learning about digital and about working alongside intelligent machines, and it will use digital learning approaches. When it comes to leading and learning in the digital age, a savvy CEO can and should make the 800-pound gorilla an ally by harnessing its power to improve learning and prepare for change.
The BCG Henderson Institute is Boston Consulting Group’s strategy think tank, dedicated to exploring and developing valuable new insights from business, technology, and science by embracing the powerful technology of ideas. The Institute engages leaders in provocative discussion and experimentation to expand the boundaries of business theory and practice and to translate innovative ideas from within and beyond business. For more ideas and inspiration from the Institute, please visit
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