Este relatório-o terceiro em uma série-é baseado em uma pesquisa anual de 700 tesuradores corporativos e de cfOs de um milhão de organizações com consolidado com consolidado mais consolidado consolidado consolidado consolidado consolidado consolidado consolidado consolidado consolidado consolidado consolidado consolidado consolidado consolidado consolidado consolidado consolidado consolidado consolidado consolidado consolidado consolidado consolidado consolidado consolidado consolidado consolidado consolidado consolidado consolido A pesquisa foi realizada pela expansão da pesquisa (uma subsidiária integral do grupo de consultoria de Boston) para o BNP Paribas e o BCG. Além disso, os pesquisadores entrevistaram 20 tesoureiros e CFOs corporativos em organizações multinacionais incluídas na pesquisa. Esta terceira edição se baseia nas descobertas de “ Insights do Tesouro Corporativo 2016: É tudo sobre segurança e experiência do cliente= " e " Insights do Tesouro Corporativo 2015 O relatório atual adiciona dois tópicos que mais preocupam os tesoureiros: excelência em confiança e entrega. Desafiador. Tesoureiro da tarde. ” Enquanto o tesoureiro da manhã busca uma experiência totalmente digital e sem fricção para gerenciar as necessidades recorrentes, o tesoureiro da tarde deseja um parceiro de negócios para aconselhar os amplos problemas financeiros. Fintechs. Governança, poucos bancos desenvolveram seus modelos de serviço com rapidez suficiente para acompanhar o ritmo das necessidades do tesouro. Comparados com os processos digitais e os provedores de tecnologia de experiências centrados no cliente oferecem, muitos bancos ainda dependem fortemente de métodos de décadas-deixando-os cada vez mais expostos à deserção do cliente. Desde o nosso último relatório em 2016 (“
Winning the hearts, minds, and business of today’s corporate treasurers requires banks and other treasury service providers to demonstrate credibility, reliability, and relationship excellence. Those attributes build trust—and while banks once dominated in this area, gaining and maintaining that trust now has become far more challenging.
As treasurers respond to a more uncertain and complex environment, their transaction banking needs are becoming increasingly polarized, with half of the typical treasurer’s day spent coping with day-to-day transactions, cash flow, and liquidity-related operations, and the other half spent addressing long-term strategic needs and business risks. We call this day-to-day transactional role “the morning treasurer” and the strategic role “the afternoon treasurer.” While the morning treasurer seeks a fully digital and frictionless experience to manage recurring needs, the “afternoon” treasurer wants a business partner to advise on wide-ranging financial issues. These divergent needs have made it harder for transaction providers to understand and meet changing treasurer expectations. All of this threatens to erode long-standing relationships between treasurers and their transaction bank and have opened the door to nontraditional partners, such as technology providers and fintechs.
The Battle For Treasurers’ Trust Has Begun
For today’s treasurer, innovation has introduced complexity, new opportunities have brought risks, and new responsibilities have strained resources. Against that backdrop, treasurers are looking for a stable, reliable, and experienced partner. While banks would seem to have a natural advantage in this area, given their long-standing client relationships and strong governance, few banks have evolved their service models rapidly enough to keep pace with changing treasury needs. Compared with the digital processes and client-centric experiences technology providers and fintechs offer, many banks still rely heavily on decades-old methods—leaving them increasingly exposed to customer defection.
An Increasingly Uncertain and Complex Environment
Where treasurers were once charged with managing just a few critical threats to the broader business, that number has grown considerably. Since our last report in 2016 (“ Insights do Tesouro Corporativo 2016: É tudo sobre segurança e experiência do cliente , BCG e BNP Paribas, maio de 2016), o número de riscos comerciais críticos que os tesoureiros gerenciam mais do que dobrou - escorrendo de dois para três em 2016 para cinco ou seis em 2018.
O risco econômico continua a se tornar a maior preocupação para os tesouros globalmente. Na mesma época, no entanto, a cibersegurança se torna mais importante Seu segundo risco importante, seguido de risco operacional, auditoria, contabilidade e relatórios. Mas como parte de nossa atividade é com os bancos norte -americanos, também precisamos cumprir suas regulamentações. ” Complexidade-Tesouro que não tem certeza de que os parceiros confiam para gerenciar qual conjunto de necessidades. A um provedor de TMS ou fintech, em comparação com 7% que indicaram que preferem um portal bancário. Os entrevistados desses mercados disseram que "são bastante receptivos a fintechs" e que "os fintechs são uma área quente agora". Para muitos tesoureiros, "a eficiência é uma meta importante" e, como nos disse: "Somos bastante agnósticos em como o obtemos". tornaram -se atributos cruciais para os tesoureiros. Embora o preço permaneça muito importante ("é um elemento importante", disse um entrevistado), os recursos de entrega, o nível de serviço e o conhecimento dos negócios se tornaram cada vez mais cruciais. Repetidas vezes, os tesoureiros que entrevistamos mencionaram a necessidade de confiança. Um tesoureiro disse que procurou "um melhor amigo". Outro disse: "Preciso de um consultor de confiança para mim, para o meu chefe, para o chefe do meu chefe e, finalmente, para o meu negócio".
Treasurers also face increasing regulatory pressure. The combination of tougher international regulations and local regulation, especially in rapidly developing economies (RDE), means greater operational demands for most treasurers. As one treasurer we interviewed noted, “In Latin America, we need to comply with stricter national rules. But since part of our activity is with North American banks, we need to comply with their regulations as well.”
Moreover, the service provider ecosystem has become more complex and fragmented, with new fintech players entering the market and enterprise resource planners (ERP) and treasury management system (TMS) providers gaining traction. While those expanded options give treasurers more choice, they also throw up more complexity—leaving treasurers unsure which partners to trust to manage which set of needs.
That uncertainty will likely lead to increased flux. One-half of survey respondents said they are considering changing their service provider in the coming years. ERP, TMS players, and fintechs will likely benefit from this shift, since 31% of treasurers who now rely on internal solutions, such as spreadsheets, say they’d be interested in moving to a TMS or fintech provider, compared with 7% who indicated they would prefer a bank portal. (See Exhibit 1.) Respondents from less-mature markets, many of whom currently rely on in-house solutions, are especially likely to move to fintechs. Interviewees from these markets said that they “are pretty receptive to fintechs” and that “fintechs are a hot area right now.” For many treasurers, “efficiency is a major goal,” and as one told us, “we’re pretty agnostic in how we get it.”
Banks’ Historical Edge Is Eroding
In this more complex environment, trust and confidence have become crucial attributes for treasurers. While price remains very important (“It’s a major element,” said one interviewee), delivery capabilities, service level, and business knowledge have become increasingly crucial. Time and again, the treasurers we interviewed mentioned the need for trust. One treasurer said he sought “a best friend.” Another said, “I need a trusted advisor to me, to my boss, to my boss’s boss, and finally to my business.”
Essa necessidade de confiabilidade e orientação especializada explica por que os tesoureiros às vezes são descritos como conservadores em sua seleção de provedores e por que houve estabilidade relativa e baixa rotatividade nas relações principais do provedor. Dos pesquisados, por exemplo, aproximadamente 65% disseram ter um alto nível de confiança em seus bancos, que é quase o mesmo grau de confiança que os tesoureiros se estendem à TI interna (68%). Ao mesmo tempo, a pesquisa revelou uma mudança: os tesoureiros não vêem mais os bancos como seu único consultor de confiança. À medida que suas necessidades evoluíram, os tesoureiros se tornaram mais abertos a trabalhar com outros provedores de serviços. Isso é especialmente verdadeiro em locais mais maduros, onde o interesse dos tesoureiros na execução automatizada e de autoatendimento e nas crescentes capacidades de entrega e tecnológicas dos fornecedores de ERP/TMS mudou o equilíbrio fiduciário. Na América do Norte e na Europa, Oriente Médio e África, os tesoureiros consideram os bancos com aproximadamente o mesmo grau de confiança que fazem fornecedores de tecnologia, muito mais baixos do que o nível de confiança que os bancos desfrutam em outras geografias. (Consulte Anexo 2.)
Many treasurers view banks as an intrinsic part of the corporate family, on a par with internal functions. Of those surveyed, for instance, approximately 65% said they have a high level of trust in their banks, which is nearly the same degree of trust that treasurers extend to internal IT (68%). At the same time, the survey revealed a shift: treasurers no longer see banks as their sole trusted advisor. As their needs have evolved, treasurers have become more open to working with other service providers. This is especially true in more mature locations, where treasurers’ interest in automated and self-service execution and the growing delivery and technological capabilities of ERP/TMS vendors has shifted the trust balance. In North America and in Europe, the Middle East, and Africa, treasurers regard banks with about the same degree of trust as they do technology providers, far lower than the level of trust that banks enjoy in other geographies. (See Exhibit 2.)
As the trust battle grows, our survey suggests that it will likely play out most acutely between banks and ERP/TMS. By contrast, many treasurers still look on digital giants as retail providers and fintechs as niche innovators. They see neither as mature or relevant enough to run critically important services. One treasurer said, “I don’t see what GAFAs [Google, Amazon, Facebook, Apple] would do here. It’s science fiction to me.”
Os bancos precisam repensar seus modelos de entrega e relacionamento
Winning the confidence of corporate treasurers takes inherent trust, delivery excellence, and relationship excellence. Those factors are fairly simple to understand, but they come with subtleties that can shape a treasurer’s expectations. (See Exhibit 3.) The growing polarization in the treasurer’s role makes mastering those subtleties harder than ever.
Leveraging the Trust That Banks Command
Treasurers see banks as a safe harbor because they are highly regulated and command significant institutional strength and budgetary resources. That inherent trust makes it harder for other providers to enter the market, even if they get a banking license. Said one treasurer, “Trust is almost a given when you’re dealing with banks, especially since they need to comply with rules in order to conduct business and protect their business and assets.” Working with banking partners that understand and comply with local and cross-border regulations is a key requirement. This is especially true for treasurers in developing economies, where the regulatory environment is more challenging to navigate.
Os tesoureiros de relacionamento recíproco têm com seus bancos reforça essa confiança. O fato de os bancos contratarem seu balanço para contribuir para o financiamento da empresa, por exemplo, os torna um parceiro privilegiado, com interesse mutuamente alinhado no sucesso da empresa. Além disso, como o financiamento bancário geralmente é de natureza de longo prazo, o relacionamento contínuo do balanço pode continuar a reforçar o relacionamento do cliente.
fintechs e ERPs não conseguem criar o mesmo vínculo. Como um entrevistado afirmou: “Confio em pessoas que confiam em mim. É mais provável que compre produtos de alguém que já provou sua confiabilidade para mim. Não há títulos com contratos de serviços.”
In addition, while banks often perceive their regulatory and compliance obligations as a constraint, their significant experience managing those requirements has become a marketable asset. Such experience can help banks provide treasurers with greater assurance and value, especially since treasurers face a growing compliance mandate of their own. The same is true of cybersecurity. Banks’ investments to improve their cybersecurity posture offer a competitive advantage: treasurers can feel confident that they are dealing with a partner that is fully compliant and that can advise them on cybersecurity matters.
Delivery Excellence Is Mandatory
Treasurers are increasingly polarized in their approach to delivery excellence, depending on whether they are managing business-as-usual activities (the “morning” treasurer) or longer-term strategic projects (the “afternoon” treasurer). While both needs depend on consistent, high-quality process execution and advisory services, they differ significantly in the types of operations performed, the time-period considered, and the people and interactions involved.
Os tesoureiros da manhã querem que seus parceiros bancários de transações entreguem serviços sobre canais digitais para otimizar e acelerar a execução das atividades comerciais principais. Nossa pesquisa mostrou um aumento claro no interesse no serviço digital. Totalmente 60% dos tesoureiros agora dizem que estão interessados em usar canais digitais, em comparação com 50% em 2016. Os aplicativos móveis, em particular, provavelmente atrairão tesoureiros, uma tendência que era praticamente inexistente em 2015, quando menos de 5% dos tesoureiros expressavam interesse. Agora, o número daqueles que pedem aplicativos móveis - e o uso do Mobile para ajudar na execução do pedido - é quase 30%. Isso é especialmente verdadeiro nas RDEs, onde o uso do Mobile pode saltar outros canais digitais. Em geral, descobrimos que grandes empresas e aquelas que operam em mercados maduros esperavam que seus provedores bancários de transações demonstrem sofisticação digital muito maior e ofereciam canais digitais como parte de seus modelos de entrega. Sistemas e segurança fortes e conformidade com os padrões de segurança de dados, incluindo o Regulamento Geral de Proteção de Dados (GDPR), são outros critérios importantes para empresas de todas as regiões. Como um entrevistado enfatizou: "Eu apenas presumo que o sistema [provedor] funciona". O consultor relevante sobre questões mais estratégicas e operações de rotina também é um requisito básico. Os fornecedores não recebem diferenciação ao preencher esses requisitos, mas atendê -los ainda é um pré -requisito para se qualificar como parceiro de confiança.
For afternoon treasurers—who are engaged in addressing strategic projects—data enrichment, subject matter expertise, and personalized service matter increasingly. Strong systems and security, and compliance with data security standards, including the General Data Protection Regulation (GDPR), are other important criteria for companies across regions. As one interviewee stressed, “I just assume that the [provider] system works.” Relevant advisory on more strategic issues as well as routine operations is also a basic requirement. Providers gain no differentiation from filling these requirements, but meeting them is still a prerequisite to qualify as a trusted partner.
Uma área em que os bancos de transação podem obter diferenciação é através da agilidade. Processos flexíveis e responsivos, recursos de consultoria aprimorados e serviço de ponta 24/7 podem ajudar os bancos a realizar fortes relacionamentos com seus clientes do Tesouro. Esse serviço deve apresentar uma comunicação proativa e uma investigação imediata de questões, todos apoiados por processos digitalizados, integrados e sem atrito. Muitos entrevistados nos disseram que estão "se esforçando para obter serviços habilitados para tecnologia, com todas as camadas automatizadas". Isso inclui ferramentas de relatórios e rastreamento digitais, interfaces de programação de aplicativos, serviços de conhecimentos totalmente digitalizados e conselhos e insights em tempo real.
Muitos tesoureiros entrevistados ecoaram a necessidade de serviços e conselhos proativos, embora as preferências regionais surjam em algumas áreas. Os tesoureiros da Ásia-Pacífico eram mais propensos a favorecer os banqueiros de transações com fortes sistemas de TI, enquanto os da América do Norte e da América Latina colocam uma prioridade mais alta no serviço, e os da Europa e do Oriente Médio queriam maior personalização. (Veja o Anexo 4.) Os entrevistados escolheram entre cinco categorias. “Recursos de commodities” são requisitos básicos de serviço esperados de todos os provedores. Os “Novas Estacas de Tabela” incluem pré -requisitos mais recentes, como padrões de segurança de dados, que são importantes, mas não fornecem diferenciação real. Os "recursos competitivos" incluem melhorias e extensões incrementais para recursos e recursos existentes. “Recursos assassinos” são recursos e ofertas de mudança de jogo, e os itens marcados “pontos de interrogação” abrangem recursos que os tesoureiros não tinham certeza ou deveriam se tornar fatores diferenciadores. entre empresas e áreas geográficas. Em relação aos "recursos competitivos", os tesoureiros na América do Norte e na América Latina enfatizam o nível de serviço, enquanto os da Ásia-Pacífico estão especialmente interessados em garantir que os provedores tenham fortes sistemas de TI. Os tesoureiros da Europa, Oriente Médio e África estão mais interessados em ter seus parceiros fornecendo um relacionamento personalizado. A maioria dos entrevistados deu as pontuações mais altas para suas equipes internas, seguidas de fintechs, ERP/TMS, bancos e gigantes digitais. Os bancos chegaram em segundo lugar em 36 dos 38 critérios testados na pesquisa-um fato que deve ser um alerta para organizações bancárias. Os dados sugerem que os bancos devem continuar investindo em “novas apostas de tabela” enquanto construíram seu “recurso assassino” e outras capacidades diferenciadoras. Aproveitar ao máximo essa oportunidade exigirá que os bancos repensem fundamentalmente o modelo de relacionamento. A quantidade de mudança necessária promete deixar muitos jogadores fora da corrida. Disse um cliente: "Quero que meu banco me ajude a priorizar, compartilhar as melhores práticas e me ajudar a ser mais eficiente". O fornecimento desse valor requer conhecimento de negócios, profundo conhecimento da indústria e do cliente e uma maior transparência, especialmente em torno dos preços. Características como o entendimento de negócios classificadas como um grande diferencial na pesquisa. Um entrevistado nos disse: "A pessoa [parceira] com quem você está se envolvendo precisa entender muito bem o seu negócio e ser um especialista do seu setor" - algo com que alguns entrevistados com quem conversamos disseram era frequentemente "fácil para [parceiros] dizer, mas difícil de obter".
Our survey asked treasurers to consider which service criteria were most important to them. (See Exhibit 4.) Respondents chose among five categories. “Commodity features” are basic service requirements expected of all providers. “New table stakes” include more recent prerequisites, such as data security standards, that are important but provide no real differentiation. “Competitive features” include incremental improvements and extensions to existing features and capabilities. “Killer features” are game-changing capabilities and offerings, and items marked “question marks” encompassed features that treasurers weren’t sure would or should become differentiating factors.
Treasurer responses regarding “new table stakes” are broadly uniform across companies and geographic areas. Regarding “competitive features,” treasurers in North America and Latin America emphasize service level, while those in Asia-Pacific are especially interested in ensuring that providers have strong IT systems. Treasurers in Europe, the Middle East, and Africa are most interested in having their partners provide a customized relationship.
We then asked treasurers to rate their in-house or provider ability to deliver the best service in each category. Most respondents gave the highest scores to their internal teams, followed by fintechs, ERP/TMS, banks, and digital giants. Banks came in second-to-last in 36 of the 38 criteria tested in the survey—a fact that should be a wakeup call to banking organizations. The data suggests that banks should continue to invest in “new table stakes” while building out their “killer feature” and other differentiator capabilities.
Reinventing the Relationship Model
Although digitization is reshaping many aspects of service delivery, human interactions could play a decisive role in transaction banking, with the senior banker role becoming even more important. Making the most of that opportunity will require that banks fundamentally rethink the relationship model. The amount of change needed promises to leave many players out of the race.
Our survey finds that roughly 75% of treasurers say they are willing to pay for advisory services that help them navigate complexity and steer their business. Said one client, “I want my bank to help me prioritize, to share best practices, and help me be more efficient.” Delivering that value requires business expertise, deep industry and client knowledge, and greater transparency, especially around pricing. Characteristics such as business understanding ranked as a major differentiator in the survey. One interviewee told us, “The person [partner] you’re engaging with has to understand your business very well and be an expert of your industry”—something some interviewees we spoke to said was often “easy for [partners] to say, yet hard to get.”
Além disso, os tesoureiros não querem mais que seu gerente de relacionamento ou banqueiro sênior atue como gatekeeper. Em vez disso, eles estão procurando uma equipe integrada de entrega de clientes que possa fornecer acesso rápido e fácil a especialistas no assunto de todos os negócios do provedor. "Quero falar com isso, sem intermediários", disse um tesoureiro. Os tesoureiros também desejam flexibilidade na forma como essas equipes são compostas, para que diferentes conjuntos de habilidades possam ser adicionados para atender a questões específicas conforme as necessidades. Os tesoureiros querem "interações corretas pela primeira vez", independentemente de essa interação começar ou não em um canal digital, com o gerente de relacionamento, o escritório intermediário, o produto ou o especialista em TI. As novas soluções de código com clientes em uma configuração relaxada e divertida não são mais suficientes.
Para fornecer um modelo de relacionamento superior, os bancos precisarão usar dados de maneiras mais eficazes - como agrupar dados de clientes de todo o banco, indústria de mineração ou conhecimento funcional e personalizar o serviço e os conselhos fornecidos. Os tesoureiros da manhã desejam processos habilitados para dados que os ajudem a cortar ruído, erros de sinalização e filtrar problemas e solicitações de maneira mais eficaz. Os tesoureiros da tarde querem que os provedores pressionem comunicação relevante, personalizada e proativa para eles. De acordo com um tesoureiro, entrevistamos: “Os primeiros bancos que podem colocar as mãos em torno disso ganharão muito.” Após anos de provedores pressionando casos de uso de dados que os tesoureiros não haviam solicitado, hoje os bancos devem usar os dados no contexto de fornecer melhor atendimento ao cliente, permitindo que a inteligência superior do cliente melhore a experiência diária do tesoureiro. Um tesoureiro disse: “Se os sistemas digitais pudessem detectar consistentemente erros e entrar em contato comigo proativamente, isso seria um grande avanço.”
Leveraging client data would enable better insights and allow banks and other providers to deliver more relevant, customized, and proactive communication to the afternoon treasurer. After years of providers pushing data use cases that treasurers hadn’t asked for, today banks should use data in the context of providing better client service, letting superior client intelligence improve the treasurer’s everyday experience. One treasurer said, “If digital systems could consistently detect errors and contact me proactively, that would be a major breakthrough.”
O que é preciso para ganhar a batalha de confiança
To become a trust champion, the service model must meet the specific needs of morning and afternoon treasurers. That involves creating low- and no-touch digital service to speed productivity for routine treasury activities while adopting a new and more integrated service model to supply specialist insights and advice. Data is a critical enabler for both. Transaction partners need to harvest the value of data everywhere to simplify and enrich process steps.
Interações zero pela manhã. Reduzir o ruído, etapas e atrasos são fundamentais. Ao integrar as jornadas dos clientes e aplicar a automação de processos robóticos em escala, os provedores bancários de transações podem adotar um "modelo de interação zero" que atrairia os tesoureiros da manhã que procuram processos rápidos, estáveis e eficientes e a capacidade de concluir as necessidades de rotina rapidamente e sem confusão. Como um entrevistado disse: "A automação está no topo da minha agenda". Esses tesoureiros da manhã não querem ter que se envolver diretamente com seus fornecedores para realizar operações diárias. O que eles querem, em vez disso, é um serviço contínuo. "Eu quero silêncio", um tesoureiro nos disse. Esta é uma grande mudança de paradigma que requer agilidade e sistemas e processos consistentemente estáveis e disponíveis. Os bancos podem responder de duas maneiras: organizando suas equipes de clientes de maneira integrada e multifuncional ou colaborando com o ERP/TMS ou um provedor de serviços de pagamento para criar plataformas de tecnologia que agregam uma variedade de serviços consultivos e outros. Os provedores precisam eliminar intermediários de baixo valor e processar etapas e se concentrar em permitir que os tesoureiros recebam acesso rápido aos insights e serviços mais relevantes. The morning treasurer is complexity-averse. Reducing noise, steps, and delays are key. By integrating customer journeys and applying robotic process automation at scale, transaction banking providers can adopt a “zero-interaction model” that would appeal to morning treasurers who are looking for fast, stable, and efficient processes and the ability to complete routine needs quickly and with no fuss. As one interviewee said, “Automation is at the top of my agenda.” These morning treasurers don’t want to have to engage directly with their providers to carry out day-to-day operations. What they want instead is seamless service. “I want silence,” one treasurer told us. This is a major paradigm shift that requires both agility and consistently stable and available systems and processes.
Agile in the Afternoon. The afternoon treasurer wants agility and business intelligence. Banks can respond in one of two ways: by organizing their client teams in an integrated and cross-functional way or by collaborating with ERP/TMS or a payment service provider to build technology platforms that aggregate a variety of advisory and other services. Providers need to eliminate low-value intermediaries and process steps and focus instead on enabling treasurers to receive rapid access to the most relevant insights and service.
Aqueles que misturam o conhecimento multifuncional e a intimidade do serviço bancário de transações tradicionais com a maturidade do conhecimento digital, a velocidade e os dados de um fornecedor ou empresa de tecnologia TMS desfrutará de vantagem competitiva significativa e terá uma chance muito maior de se tornar um participante dominante no banco de transações.
aprimorados em todos os lugares. Os tesoureiros estão ansiosos para que os bancos demonstrem a centralização do cliente em suas práticas de dados. Muitos dos pesquisados indicaram que estariam dispostos a compartilhar dados extras com seus parceiros bancários para enriquecer e otimizar processos e permitir uma melhor segurança cibernética, negócios e outras idéias, desde que não haja risco para a integridade dos dados do tesoureiro. Os bancos devem aproveitar essa oportunidade, especialmente porque pode permitir uma diferenciação que os Fintechs não podem atender. A maioria dos tesoureiros não se sente confortável em compartilhar dados com os parceiros da FinTech. Um entrevistado observou: "Se eu desse dados a uma fintech, sentiria que ele é compartilhado com todos". Em meio à crescente complexidade e a uma missão maior, os tesoureiros procuram um fornecedor confiável que possa antecipar suas necessidades, saber quando se envolver digitalmente e quando forem necessários conselhos práticos. Poucos tesoureiros acreditam que os gigantes digitais podem atender a todas as suas necessidades, mas, a menos que os bancos assumam um compromisso fundamental e sustentado em revisar seu modelo operacional - aplicando as melhores práticas de empresas de tecnologia e se tornando mais ágeis e experientes de dados - correm o risco de perder participação significativa para os fornecedores de ERPs e TMS. To meet the needs of both the morning and the afternoon treasurer, providers need to aggregate and apply client intelligence in their everyday experience. Treasurers are eager for banks to demonstrate client centricity in their data practices. Many of those surveyed indicated that they would be willing to share extra data with their banking partners to enrich and streamline processes and enable better cybersecurity, business, and other insights, provided there is no risk to the treasurer’s data integrity. Banks should take advantage of that opportunity, especially since it can allow for a differentiation that fintechs can’t meet. Most treasurers do not feel comfortable sharing data with fintech partners. One interviewee noted, “If I gave data to a fintech, I would feel that it gets shared with everyone.”
The duality of the treasurer’s role today has changed service expectations. Amid growing complexity and a larger remit, treasurers are looking for a trusted provider that can anticipate their needs, know when to engage digitally, and when hands-on advice is needed. Few treasurers believe digital giants can meet all their needs, but unless banks make a fundamental and sustained commitment to overhauling their operating model—applying the best practices of technology firms and becoming more agile and data savvy—they risk losing significant share to ERPs and TMS providers.
A batalha pelos corações e mentes dos tesoureiros está se intensificando, e está cada vez mais sendo travada com a confiança. Essa é uma batalha que os bancos podem vencer, mas agora devem agir com um impulso total para criar um impacto mensurável e visível do ponto de vista do cliente. Romary Barbey
