RECEBELHO DE ENERGIA KIDS

In the energy industry, always-on transformation is rapidly becoming the default state. Few other industries contend with such a wide variety of shifting dynamics, including huge swings in the prices of natural resources, ever-changing government regulations, and new technologies that upend established models. In this environment, any company that wants to stay on top will have to continuously adapt its practices and portfolio to meet ever-shifting demands. What separates long-term winners from losers is the ability to rebound from a crisis—or, even better, to anticipate the crisis and transform the organization before it hits.

Entre as concessionárias, por exemplo, os clientes aumentaram as expectativas de fontes sustentáveis ​​de energia-como eólica, solar e biocombustíveis-e desejam serviços de alta qualidade a custos mais baixos, inspirados pela revolução digital em todas as outras áreas de suas vidas. Novas tecnologias estão surgindo, os ativos existentes estão se tornando obsoletos e os modelos de negócios estão cada vez mais mudando para o digital. A pressão política e regulatória, particularmente na Europa, e o aumento do ativismo dos acionistas colocou o ônus das equipes de administração para tomar decisões difíceis para aumentar o valor dos acionistas. (Na Alemanha, por exemplo, o governo anunciou que todas as usinas nucleares seriam desligadas até 2022, deixando os utilitários lutando para ajustar.)

No setor de petróleo e gás, o colapso dos preços do petróleo que começou em junho de 2014 desencadeou quase 5 anos e a redução de uma redução em maiúsculas nas despesas de capital, em junho de 2014. Mesmo antes dos preços do petróleo desmoronar, a inflação em muitos mercados e os custos crescentes do projeto pressionaram todo o setor e levaram a um declínio constante no retorno dos acionistas para muitas empresas. (Experiência e dados mostram que os preços do petróleo não são o único fator de desempenho comercial entre os participantes de petróleo e gás.) Mudanças no mix de energia-como petróleo e gás de xisto nos EUA-e instabilidade política e econômica em muitos países ricos em hidrocarbonetos apenas agravam a dificuldade do planejamento de longo prazo. Os preços começaram a voltar, mas não previsivelmente o suficiente para informar as decisões estratégicas para o futuro. Além disso, à medida que o digital se torna fundamental, muitas empresas estão percebendo hoje que não têm os recursos necessários para incorporar com sucesso novas tecnologias e desbloquear as oportunidades que oferecem. (Veja o Anexo 1.) No que diz respeito a esses setores como um todo, tem sido difícil argumentar que eles eram um bom lugar para a capital dos investidores. No entanto, um subconjunto de empresas de energia venceu não apenas seus pares, mas também o mercado geral. Algumas dessas empresas experimentaram um revés, mas conseguiram se transformar em resposta. Outros foram capazes de antecipar a crise e se transformarem preventivamente. Em ambos os casos, as organizações surgiram com posições competitivas aprimoradas, capazes de gerar crescimento sustentável em receita e lucros, apesar de um difícil mercado de energia. Isso experimentou uma estagnação ou declínio claro e rebote subsequente nas principais métricas, como margens de lucro e capitalização de mercado, nos últimos sete anos. Isso nos deixou com pouco mais de 70 empresas, um número que reduzimos ainda mais analisando os fatores que levaram ao seu forte desempenho subsequente. O resultado é uma lista de nove empresas de energia - empresas e serviços públicos de petróleo e gás. Coletivamente, esse grupo superou drasticamente seus respectivos índices de referência e o mercado geral durante o período. (Veja o Anexo 2.)

Because of these challenges, both oil and gas companies and utilities have underperformed the overall market during the most recent three-, five-, and seven-year periods. (See Exhibit 1.) With regard to these sectors as a whole, it has been tough to argue that they were a good place for investors’ capital. However, a subset of energy companies has beaten not only their peers but also the overall market. Some of these companies experienced a setback but managed to transform themselves in response. Others were able to anticipate the crisis and preemptively transform themselves. In both cases, the organizations emerged with improved competitive positions, able to generate sustainable growth in revenue and profits despite a difficult energy market.

To identify these winners, we screened nearly 900 publicly traded energy companies and identified those that experienced a clear stagnation or decline and subsequent rebound in key metrics, such as profit margins and market capitalization, over the past seven years. That left us with slightly more than 70 companies, a number that we further reduced by analyzing the factors that led to their strong subsequent performance. The result is a list of nine energy companies—both oil and gas companies and utilities. Collectively, this group dramatically outperformed both their respective benchmark indices and the overall market during the period. (See Exhibit 2.)

Para ser claro, essas empresas enfrentaram as mesmas interrupções de mercado que seus colegas, incluindo os alterações nos preços do petróleo, as pressões regulatórias, a transição digital e as alterações entre os clientes e os clientes. Em muitos casos, eles também enfrentaram problemas específicos da empresa que agravam o desafio para as equipes de gerenciamento. No entanto, eles foram capazes de emergir mais fortes. Um dos principais motivos é que todos lançaram programas de transformação estruturada, com alguns elementos críticos em comum. Em vez disso, eles adotaram uma mentalidade de transformação sempre on, na qual esforços sucessivos se sobrepõem, com um foco de longo prazo no aumento da eficiência e produtividade para gerar crescimento e lucratividade sustentáveis ​​da receita. (Ver

• These companies understood that no one-time initiative, no matter how comprehensive, would be sufficient. Instead, they adopted a mindset of always-on transformation, in which successive efforts overlap, with a long-term focus on increasing efficiency and productivity to generate sustainable revenue growth and profitability. (See Guia de um líder para a transformação "sempre ativa" , BCG Focus, setembro de 2015.)
• Eles evitaram criar vacas sagradas através da disposição de questionar constantemente sua mistura de portfólio, vender ativos conforme necessário e se posicionar para um ambiente de baixo carbono. incansavelmente reduziu os custos e aumentou a produtividade dos ativos, em uma busca contínua por margens aprimoradas. Mas para as empresas de energia, elas são absolutamente críticas. As seis histórias nas páginas seguintes ilustram, os desafios da indústria são difíceis, mas as equipes de gerenciamento vencedoras encontram uma maneira de superá -las e se fortalecerem. Também criou uma grande interrupção para a Kansai Electric Power, a segunda maior empresa de energia do Japão, que fornece 120 termos de eletricidade. Kansai tem um histórico de inovação: durante um período de sete anos, a empresa desenvolveu uma usina hidrelétrica icônica - depois a maior instalação desse tipo do país - no rio Kurobe do Japão, e construiu o primeiro reator nuclear do Japão em 1970. || para quase metade da sua saída de geração. Mas após o terremoto, o governo japonês forçou todos os serviços públicos, incluindo Kansai, a desligar suas usinas nucleares. À medida que o preço do petróleo bruto e do gás natural liquificado aumentou, no entanto, os custos de Kansai aumentavam, e a empresa acabou registrando uma perda líquida de US $ 3 bilhões em 2011. Além disso, houve sinais de uma desregulação iminente no mercado de energia japonês que pressionaria a empresa. Para o ano fiscal de 2012, o objetivo era revisar as operações de engenharia, que incluíam potencialmente substituir transformadores e linhas de energia e melhorar a P&D. No ano subsequente, Kansai expandiu a iniciativa em toda a organização, incluindo investimentos e manutenção de capital. (Por exemplo, alguns geradores térmicos convencionais foram atualizados para turbinas a gás de ciclo combinado mais eficientes.) No fiscal de 2014, a empresa implementou um conjunto mais amplo de atualizações para uma de suas usinas, levando a ganhos de eficiência de US $ 372 milhões. Entre melhorias específicas, renovou seus processos de compras e reduziu os serviços como relações públicas e marketing. O valor total economizado como resultado de todas as medidas de redução de custos e eficiência foi de US $ 2,6 bilhões, o que permitiu que a Kansai mantenha aumentos mínimos na taxa de eletricidade para a energia de varejo.
• They built the right culture and capabilities, realizing that no turnaround effort will be sustainable unless it leads to fundamentally new ways of working.
• They relentlessly reduced costs, and increased asset productivity, in a continuous search for improved margins.
• They invested in digital to develop new products and services, transform operations and support functions, and dramatically improve the way they go to market.

In sum, turnarounds are increasingly important across all industries; but for energy companies, they’re absolutely critical. As the six stories on the following pages illustrate, the challenges in the industry are tough, but winning management teams find a way to overcome them and come out stronger.

Kansai Electric Power Rebounds from a Massive Natural Disaster

The Great East Japan Earthquake of 2011 was the worst temblor ever recorded in Japan and the fourth largest in the world since scientists began modern record keeping. It also created a major disruption for Kansai Electric Power, Japan’s second-largest power company, which supplies 120 terawatt-hours of electricity. Kansai has a track record of innovation: over a period of seven years, the company developed an iconic hydroelectric power station—then the largest such facility in the country—on Japan’s Kurobe River, and it built Japan’s first nuclear reactor in 1970.

The earthquake, however, posed the toughest challenge since the company’s founding in 1951. At the time of the disaster, Kansai depended on nuclear energy for almost half of its generation output. But after the earthquake, the Japanese government forced all utilities, including Kansai, to shut down their nuclear power plants.

To deal with this unprecedented situation, Kansai ran its existing thermoelectric generators and hydroelectric generators at full capacity, purchased more electricity from other companies, and asked its customers to save energy to avoid outages. As the price of crude oil and liquified natural gas rose, however, Kansai’s costs increased, and the company ended up posting a net loss of $3 billion in 2011. What’s more, there were signs of an impending deregulation in the Japanese power market that would put additional pressure on the company.

In response, Kansai launched a turnaround aimed at dramatically improving efficiency. For fiscal year 2012, the goal was to review engineering operations, which included potentially replacing transformers and power lines and improving R&D. The subsequent year, Kansai expanded the initiative across the entire organization, including capital investments and maintenance. (For example, some conventional thermal generators were upgraded to more efficient combined-cycle gas turbines.) In fiscal 2014, the company implemented a broader set of upgrades to one of its power plants, leading to efficiency gains of $372 million.

With regard to nonoperational changes, Kansai reviewed the efficiency of every department in the organization—no exceptions. Among specific improvements, it revamped its procurement processes and scaled back such services as PR and marketing. The total amount saved as a result of all the cost-cutting and efficiency measures was $2.6 billion, which allowed Kansai to maintain minimum electricity rate increases for retail power.

Quando o governo finalmente desregulou o mercado de energia japonês, e Kansai enfrentou a perda de participação de mercado para uma nova concorrência, uma nova oportunidade de negócios foi aberta para a empresa por causa da desregulamentação de gás natural. A gerência estabeleceu um negócio de gás residencial que atraiu 435.000 clientes em seu primeiro ano, graças aos preços competitivos para serviços de gás e energia em pacote. Agora, vende novas casas em mercados em crescimento, como o sudeste da Ásia, e aluga propriedades em mercados maduros, como Austrália, Europa e EUA. Um negócio de telecomunicações por meio de outra subsidiária, K-Opticom, diversificou ainda mais o portfólio de serviços de Kansai. A empresa oferece serviço combinado de Internet, telefone e televisão por meio de infraestrutura de fibra para casa, que atende 1,6 milhão de clientes. Em 2014, ele entrou no mercado do serviço de telecomunicações móveis como operador de rede virtual móvel, construindo outros 1 milhão de clientes. Por exemplo, aumentou o uso de medidores de energia inteligente, com o objetivo de mantê -los para todos os clientes residenciais até 2022. Esses medidores mostram dados de uso mais precisos, o que ajuda a empresa a adaptar os preços de varejo de acordo com as necessidades do cliente. A Kansai também desenvolveu uma ferramenta digital que equilibra com mais eficácia a oferta e a demanda por energia. Ele prevê a saída flutuante das usinas solares, calculando a quantidade de radiação solar nos locais das plantas e combinando que resultam com uma análise dos dados de uso dos medidores inteligentes. O lucro líquido para Kansai recuperou de - US $ 2,2 bilhões em 2013 para US $ 1,2 bilhão em 2016 e continuou a subir, atingindo US $ 1,3 bilhão em 2018, apesar de uma diminuição nas taxas de eletricidade. A receita agora é estável e os ganhos antes das margens de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA) são mais de sete vezes maiores em 2018 (18,6%) do que em 2013 (2,6%). (Veja o Anexo 3.)

Moreover, through a subsidiary, Kansai expanded its real estate businesses worldwide. It now sells new homes in growing markets, such as Southeast Asia, and leases properties in mature markets, such as Australia, Europe, and the US. A telecommunications business through another subsidiary, K-Opticom, has further diversified Kansai’s portfolio of services. The company offers combined internet, phone, and television service through fiber-to-the-home infrastructure that serves 1.6 million customers. In 2014, it entered the market for mobile telecom service as a mobile virtual network operator, building up another 1 million customers.

To further increase efficiency and deliver better customer experience, Kansai also invested in digital tools and services. For example, it increased the use of smart power meters, aiming to have them in place for all residential customers by 2022. These meters show more accurate usage data, which helps the company to tailor retail pricing in accordance with customer needs. Kansai has also developed a digital tool that more effectively balances the supply and demand for power. It predicts fluctuating output from solar power plants by calculating the amount of solar radiation at the plants’ locations and combining that result with an analysis of the usage data from smart meters.

The combination of improved efficiency and increased revenue has paid off. Net income for Kansai rebounded from –$2.2 billion in 2013 to $1.2 billion in 2016, and it has continued to climb, reaching $1.3 billion in 2018 despite a decrease in electricity rates. Revenue is now stable, and earnings before interest, tax, depreciation, and amortization (EBITDA) margins are more than seven times greater in 2018 (18.6%) than they were in 2013 (2.6%). (See Exhibit 3.)

Moreover, since bottoming out in 2012, Kansai’s market capitalization has increased by 154%. (See Exhibit 4.)

The company fought its way back from misfortune through a structured turnaround and a mindset of solving short-term problems first. “With these opportunities before us, rather than the path of growth that we followed in the past, we must respond to the rapidly changing environment proactively and flexibly with new ideas,” said Shigeki Iwane, Kansai’s president and director, in 2016, when the company renewed its management principles, the vision of Kansai group, and the medium-term management plan. “So we have steered management with plans for single fiscal years.”

Com aquelas crises imediatas por trás dele, Kansai está agora posicionado para prosperar a longo prazo. Ao longo das décadas, concluiu uma série de aquisições que forneceram operações em produtos costeiros de refino e a jusante, como lubrificantes e combustíveis, incluindo uma rede de 2.000 estações de serviço. Mas durante a primeira década dos anos 2000, as condições do mercado começaram a se voltar contra a empresa, produzindo uma queda correspondente nas margens. Em 2008, as operações de refino da ERG, que representaram 60% da receita total, estavam registrando margens de EBITDA de apenas 1,5%-apenas um terço de onde estavam apenas três anos antes. As margens nas operações integradas a jusante da ERG, que constituíam outros 32% da receita, haviam caído pela metade nos três anos anteriores, para 2,3%. Os preços do petróleo quase triplicaram, para as máximas históricas, de janeiro de 2007 a julho de 2008, desencadeando temores de uma bolha especulativa e praticamente garantindo que os preços cairiam em breve. Ao mesmo tempo, novas refinarias de petróleo estavam abrindo no Oriente Médio. Não apenas esses refinarias poderiam capitalizar a matéria -prima de origem local e o forte apoio do governo, mas também tinham vantagens em escala por causa de seu tamanho e eram mais avançadas tecnologicamente. Como resultado, eles criaram um excesso mundial que ameaçava concorrentes estabelecidos nos EUA e na Europa.

ERG Reorients Its Portfolio Around Renewable Energy

Italian energy company ERG has an 80-year heritage of strong growth. Over the decades, it completed a series of acquisitions that provided operations in coastal refining and downstream products, such as lubricants and fuels, including a network of 2,000 service stations. But during the first decade of the 2000s, market conditions began to turn against the company, producing a corresponding drop in margins. By 2008, ERG’s refining operations, which made up 60% of total revenue, were posting EBITDA margins of just 1.5%—only one-third of where they were just three years earlier. Margins at ERG’s integrated downstream operations, which constituted another 32% of revenue, had fallen by half during the previous three years, to 2.3%.

Worse, market conditions looked especially grim for the near future. Oil prices had nearly tripled, to historic highs, from January 2007 to July 2008, triggering fears of a speculative bubble and virtually guaranteeing that prices would fall soon. At the same time, massive new oil refineries were opening in the Middle East. Not only could these refiners capitalize on locally sourced feedstock and strong government support, but they had scale advantages because of their size and were more technologically advanced. As a result, they created a worldwide glut that threatened established competitors in the US and Europe.

Havia também ventos macroeconômicos. A crise financeira global umedecionou o crescimento do PIB e a confiança do consumidor. Mesmo após a crise, o consumo de produtos petrolíferos na Itália caiu a uma taxa anual composta de 4% de 2008 a 2015, em comparação com um declínio no PIB nacional de 1% durante esse período. Além disso, novos regulamentos verdes, como redução progressiva de CO

If there was a bright spot, it was that ERG had a small renewables business generating energy from wind, an industry that was growing fast and increasing its margins. Moreover, new green regulations, such as progressive reduction of CO₂ emissions and higher efficiency standards for buildings and vehicles, created incentives to invest in renewables. Those factors threatened ERG’s core oil business, but they created a tailwind for the renewables sector.

Para capitalizar nesse turno, o ERG lançou um programa de recuperação para reduzir suas operações de petróleo e reorientar o portfólio em torno de renováveis. A empresa iniciou uma série de descartes ligados a petróleo em 2008, totalizando cerca de US $ 4,2 bilhões em acordos até 2018, quando a empresa estava totalmente fora dos negócios de refino e estação de serviços. No mesmo período, a empresa investiu US $ 5 bilhões em ativos renováveis ​​em áreas como geração de energia eólica, solar e hidrelétrica.

A reestruturação da empresa foi extremamente ambiciosa. O ERG começou essencialmente como refinador de petróleo e depois se transformou lentamente em uma empresa de energia integrada dividida entre fontes convencionais e renováveis ​​e, finalmente, tornou -se um fornecedor de eletricidade focado, contando com fontes renováveis. Hoje, 89% do capital investido é alocado a renováveis, e os 11% restantes (para gás natural) são destinados a uma usina de cogeração de cogeração de ciclo combinado, com altos níveis de eficiência e baixas emissões. (Veja o Anexo 5.) Essa planta é a primeira e maior instalação a obter a qualificação de cogeração de alta eficiência pela agência governamental italiana que promove energia sustentável. Apoie a reviravolta: uma iniciativa de corte de custos reduziu significativamente os custos fixos, e a gerência trouxe funções de operações e manutenção internamente, levando a custos mais baixos e eficiências mais altas. O ERG também passou por três reorganizações (em 2010, 2013 e 2017) para realinhar as divisões e funções existentes em torno das necessidades de mudança da empresa. Como parte dessas reorganizações, a empresa desenvolveu experiência interna em áreas -chave. Por exemplo, melhorou as habilidades de operação, manutenção e construção para se tornarem cada vez mais competitivas no gerenciamento de custos operacionais e desenvolveu habilidades de gerenciamento de energia para aumentar os lucros por meio de transações de vendas de eletricidade. Além disso, uma equipe de desenvolvimento de negócios foi criada para criar a base para o crescimento orgânico e o desenvolvimento a longo prazo nos países-alvo europeus. As margens do EBITDA aumentaram cerca de 40 pontos percentuais, para quase 45% a partir de 2017. A empresa também usou alguns dos recursos das vendas de ativos para fortalecer sua estrutura de capital e pagou mais de US $ 1,2 bilhão em dividendos de 2008 a 2018. (Ver Anexo 6.) O retorno total dos acionistas para ERG nos últimos dez anos, incluindo dividendos, foi de 171%.

In addition to restructuring the portfolio, ERG launched several other measures to support the turnaround: a cost-cutting initiative significantly reduced fixed costs, and management brought operations and maintenance functions in-house, leading to lower costs and higher efficiencies. ERG also went through three reorganizations (in 2010, 2013, and 2017) to realign existing divisions and functions around the company’s changing needs. As part of those reorganizations, the company developed internal expertise in key areas. For example, it improved operation, maintenance, and construction skills to become increasingly competitive in operating cost management, and it developed energy management skills to boost profits through electricity sales transactions. Moreover, a business development team was set up to create the basis for organic growth and long-term development in European target countries.

Overall, the turnaround has positioned ERG as a smaller and far more profitable company than it was ten years ago. EBITDA margins have increased by about 40 percentage points, to almost 45% as of 2017. The company also used some of the proceeds from asset sales to strengthen its capital structure, and it paid out more than $1.2 billion in dividends from 2008 to 2018. ERG’s share price has increased 46% since late 2007, compared with a decline of 26% for the benchmark EURO STOXX Oil & Gas 500 and S&P Global 1200 Energy indices. (See Exhibit 6.) The total shareholder return for ERG during the past ten years, including dividends, was 171%.

Em retrospectiva, houve vários fatores por trás do sucesso da empresa. Primeiro, a gerência teve a previsão de tomar uma ação ousada desde o início: embora os ativos do petróleo tenham sido responsável pela maior parte da receita da empresa ao longo de sua história, o ERG os perdeu quando a extensão da crise ainda não estava clara, garantindo um rápido reposicionamento a longo prazo. Segundo, a empresa financiou adequadamente a recuperação, usando o plano de descarte para garantir dinheiro para seu crescimento no novo setor principal. Finalmente, o ERG implementou as medidas organizacionais corretas para sustentar o desempenho durante a reviravolta e a longo prazo.

Como resultado, o ERG agora é líder em eletricidade de origem renovável, e seus acionistas foram ricamente recompensados. 41.000 megawatts de capacidade de geração. A VISTRA foi formada em outubro de 2016, depois que sua empresa controladora passou por um prolongado processo de falência. Essa empresa havia sido formada através da maior compra alavancada da história dos EUA, mas o acordo deixou com cerca de US $ 40 bilhões em dívidas, o que era impossível de atender quando os preços da commodities energéticos caíram muito abaixo das médias históricas no início de 2010. O VISTRA foi criado com níveis de dívida muito mais baixos e operações diversificadas e de baixo custo. Novas estruturas de governança foram implementadas para permitir a tomada de decisões corporativas mais consistentes e rigorosas, com ênfase na alocação de capital e gerenciamento de riscos. A empresa diminuiu o tamanho da força de trabalho em mais de 500 funcionários e simplificou funções de suporte, levando a uma redução significativa nos gastos com vendedores terceirizados. Um programa de melhoria operacional também foi lançado dentro dos negócios de geração de energia da VISTRA para melhorar o desempenho e impulsionar a eficiência de planta por planta. Até 2017, a VISTRA havia reduzido as despesas gerais e de administração em mais de 40% e as despesas operacionais em 11%. Melhorias contínuas para o balanço patrimonial permitiram que a empresa reduza seus custos de empréstimos em linhas de crédito e melhorasse o fluxo de caixa livre em aproximadamente US $ 66 milhões por ano. Seguindo esses esforços coletivos, a estrutura de custos da Vistra estava entre as mais baixas de seus pares competitivos. Por exemplo, em 2017, a empresa introduziu um plano inovador de “noites gratuitas e dias solares” para clientes residenciais e construiu uma instalação solar centralizada de 180 megawatts para apoiar essa oferta exclusiva. Os clientes do plano usam energia solar renovável durante o horário de luz do dia - sem ter que colocar painéis em seus próprios telhados - e obter eletricidade gratuita à noite. Uma iniciativa digital significativa nos últimos anos permitiu à empresa lançar painéis de energia e aplicativos móveis que ajudam os clientes a controlar melhor seu uso de energia por meio de interações mais fáceis com a TXU Energy. Por exemplo, os clientes podem vincular seus termostatos e informações da conta às plataformas Amazon Alexa e controlar tudo com comandos de voz.

Vistra Energy Restructures Itself and Invests In Innovation

Texas-based Vistra Energy, which operates in 12 states, delivers energy to nearly 3 million customers, using a mix of natural gas, coal, nuclear, and solar facilities to provide about 41,000 megawatts of generation capacity. Vistra was formed in October 2016 after its parent company went through a protracted bankruptcy process. That company had been formed through the largest leveraged buyout in US history, but the deal left it with about $40 billion in debt, which was impossible to service when energy commodity prices fell far below historical averages in the early 2010s. Vistra was created with much lower debt levels and diversified, low-cost operations.

Immediately after the bankruptcy proceedings, the company underwent a corporate restructuring, moving from a siloed operating model to a unified organization with a centralized leadership team and common objectives. New governance structures were put in place to enable making more consistent and rigorous corporate decisions, with an emphasis on capital allocation and risk management.

In addition, management immediately launched a turnaround effort to reduce costs and improve performance across the entire organization. The company decreased the size of the workforce by more than 500 employees and streamlined support functions, leading to a significant reduction in spending on outsourced vendors. An operational improvement program was also launched within Vistra’s power-generation business to improve performance and drive efficiency on a plant-by-plant basis. By 2017, Vistra had cut general and administration expenses by more than 40% and operating expenses by 11%.

In all, the company managed to reduce costs and enhance EBITDA by approximately $400 million per year, exceeding the original target by $40 million, without any reduction in service levels, customer satisfaction, or safety standards. Continued improvements to the balance sheet allowed the company to scale down its borrowing costs on credit facilities and improve free cash flow by roughly $66 million a year. Following these collective efforts, Vistra’s cost structure was among the lowest of its competitive peers.

Next, the company rolled out new offerings for its retail business, known as TXU Energy. For example, in 2017 the company introduced an innovative “Free Nights & Solar Days” plan to residential customers and built a 180-megawatt centralized solar facility to support this unique offering. Customers on the plan use renewable solar energy during the peak daylight hours—without having to put panels on their own rooftops—and get free electricity at night.

Technology investments have yielded additional results by strengthening customer relationships. A significant digital initiative over the past several years allowed the company to roll out energy dashboards and mobile apps that help customers to better control their energy usage through easier interactions with TXU Energy. For example, customers can link their thermostats and account information to their Amazon Alexa platforms and control everything with voice commands.

Os investimentos em tecnologia também melhoraram operações internas. A maioria das interações de atendimento ao cliente é completamente virtual através do aplicativo, site, serviço de e-bill ou ferramentas de reconhecimento de voz interativas da empresa. A plataforma de TI da empresa agora abrange uma nova plataforma de gerenciamento de relacionamento com o cliente, dados e análises corporativos e serviços de atendimento ao cliente, que resultam coletivamente em um modelo de serviços de tecnologia muito mais flexível e ágil com custos mais baixos. A VISTRA agora está pronta para capitalizar a nova plataforma de tecnologia e a infraestrutura de back-office à medida que aumenta sua presença no varejo nos mercados de varejo Centro-Oeste e Nordeste.

Após a falência, a VISTRA começou a negociar sem receita, e a empresa foi listada na Bolsa de Valores de Nova York em maio de 2017. Desde a reestruturação, a Vistra entregou um retorno total dos acionistas de quase 90%, incluindo um dividendo especial que a empresa paga em dezembro de 2016. (Veja a exposição 7.)

Em 2017, a empresa adquiriu Dinegy, uma das maiores pares da Vistra, formando a maior empresa de integração competitiva. A combinação oferece sinergias significativas, pois a Visttra está a caminho de entregar US $ 500 milhões em EBITDA adicional por ano, juntamente com benefícios anuais de fluxo de caixa livre após impostos de US $ 285 milhões e economia de impostos de US $ 1,7 bilhão. O acordo também permite que a VISTRA se expanda para um novo conjunto de mercados dos EUA, diversificando suas operações e ganhos, reduzindo seu risco comercial geral e criando uma plataforma para crescimento futuro.

Além disso, a adição de Dynegy apoia ainda mais a mudança da Vistra em direção a uma frota de geração de poder mais moderna baseada no gás natural, que é mais flexível e eficiente do que as fontes tradicionais, como o carvão. Esse acordo veio logo após outra aquisição-uma grande usina de energia a gás no oeste do Texas-e a Visttra também aposentou algumas instalações de queima de carvão. Ao todo, o perfil da empresa evoluiu do uso de carvão para fornecer aproximadamente dois terços da sua geração de energia precisa usar gás natural e renováveis ​​por mais da metade. "Estamos otimistas sobre o futuro de nossa empresa e a capacidade de criar valor superior aos investidores", disse Morgan. “Acreditamos que nossa estratégia geral de operações comerciais integradas de baixa alavancagem e baixo custo e alocação de capital disciplinada é a fórmula vencedora para empresas como a nossa e levará a um valor de longo prazo para os acionistas.”

In a recent conference call with analysts, Vistra CEO Curt Morgan discussed the company’s business model and the value-creation opportunity presented by the merger with Dynegy. “We are optimistic about the future of our company and the ability to create superior shareholder value for investors,” Morgan said. “We believe our overall strategy of low-leverage, low-cost integrated business operations and disciplined capital allocation is the winning formula for companies like ours and will lead to long-term shareholder value.”

A empresa continuou a inovar em novas áreas para o crescimento de combustíveis. Por exemplo, em um esforço para atrair uma demografia mais jovem, a TXU Energy lançou uma plataforma de produtos digitais para clientes que moram em apartamentos, permitindo que eles escolham o plano certo para suas necessidades particulares e se ajustem facilmente às mudanças de circunstâncias em suas vidas. A empresa também anunciou recentemente uma estratégia de crescimento orgânica no varejo em mercados fora do Texas e está entrando no mercado de armazenamento de energia, desenvolvendo um projeto de bateria no Texas em seu local solar e lançando o maior projeto de bateria do mundo no mercado da Califórnia rico em energia solar. A recuperação da empresa levou a uma eficiência de custos significativa (agora possui os negócios de menor custo do setor); a criação de operações de maior valor, integrado e diversificado; um negócio inovador de varejo centrado no cliente; e risco substancialmente menor. Por meio dessas medidas, o VISTRA se posicionou para criar um valor de forma sustentável para seus acionistas em uma indústria muito competitiva. Europa. Praticamente todas as empresas de petróleo em todo o mundo foram atingidas pelo declínio, mas a Ecopetrol, com sede na Colômbia, também enfrentou seu próprio conjunto de desafios únicos. Protestos ambientais na Colômbia, pressão de comunidades próximas a locais de perfuração de petróleo e ataques à infraestrutura da empresa afetaram todas as operações da Ecopetrol. Como resultado, a lucratividade da empresa começou a corroer, terminando mais de cinco anos de crescimento muito sólido. Especificamente, a empresa queria desbloquear novas reservas de petróleo, recuperar mais petróleo de locais no portfólio atual, aumentar a eficiência e duas margens de EBITDA, tudo até 2020. A empresa estabeleceu metas ambiciosas e se concentrou na disciplina de capital estrita. Ele também implementou um escritório de transformação, supervisionado diretamente pelo CEO, para monitorar de perto a implementação geral.

Overall, Vistra has established a strong balance sheet and, through multiple decisive moves, has led the change in the competitive generation and electric retail landscape. The company’s turnaround has led to significant cost efficiencies (it now has the lowest-cost business in the industry); the creation of higher-value, integrated, and diversified operations; an innovative, customer-centric retail business; and substantially lower risk. Through these measures, Vistra has positioned itself to sustainably create value for its shareholders in a very competitive industry.

Ecopetrol Boosts Efficiency, Cuts Costs, and Invests in Digital

In 2014, global oil prices fell by more than 50% due to increased production from newly accessed unconventional sources in the US and a decision by OPEC to maintain current production levels despite slackening demand in China and Europe. Virtually all oil companies worldwide were hit hard by the decline, but Colombia-based Ecopetrol also faced its own set of unique challenges. Environmental protests in Colombia, pressure from communities near oil-drilling sites, and attacks on the company’s infrastructure all affected Ecopetrol’s operations. As a result, the company’s profitability started to erode, ending more than five years of very solid growth.

In this context, Ecopetrol’s management launched a five-year turnaround program aimed at shifting from volume to value and sustainability. Specifically, the company wanted to unlock new oil reserves, recover more oil from sites in the current portfolio, increase efficiency, and double EBITDA margins, all by 2020. The company set ambitious targets, and it focused on strict capital discipline. It also put in place a transformation office, directly overseen by the CEO, to closely monitor the overall implementation.

O programa começou com um amplo conjunto de medidas para aumentar a eficiência e aumentar as margens operacionais. No campo, lançou iniciativas de eficiência em perfuração, operações, manutenção e transporte. Os processos de exploração e produção do núcleo foram simplificados. Os esforços pagos: custo por pé perfurado (uma métrica-chave na indústria) foi reduzida em 51% de 2014 a 2018, e o custo de elevação (que mede o custo para produzir petróleo, excluindo a perfuração) diminuiu de US $ 11,30 por barril para US $ 7,30 por barril. Ele implementou um novo modelo de compras que levou a uma queda de 87% no custo de gerenciamento de contratos de 2014 a 2017.

Ecopetrol also streamlined the organization, restructured the management team, and scaled back on low-value-added items. It implemented a new procurement model that led to an 87% drop in contract management cost from 2014 to 2017.

No final do primeiro ano do programa, a economia total chegou a quase US $ 765 milhões; E apenas dois anos após o kickoff, em 2017, a economia atingiu US $ 1,9 bilhão.

Como parte do Plano Estratégico, a Ecopetrol alienou seus ativos não -core. Por exemplo, renunciou à sua participação em duas empresas de transmissão e distribuição de energia, Isa e Empresa de Energía de Bogotá, por aproximadamente US $ 180 milhões e US $ 371 milhões, respectivamente. O programa visa desenvolver um repositório de dados e vincular os poços da empresa, permitindo que o Ecopetrol estabeleça benchmarks e melhore o desempenho em todo o portfólio de produção. Outro conjunto de ferramentas digitais ajudará a empresa a garantir o controle de qualidade em oleodutos durante a transmissão, bem como a detectar anormalidades na infraestrutura, como válvulas ilegais que sinalizam sifão do mercado negro. As iniciativas digitais também melhorarão as operações nas refinarias da empresa. O ponto de equilíbrio da empresa caiu de US $ 65 para US $ 70 por barril em 2015 para cerca de US $ 35 para US $ 40 por barril em 2017. A receita aumentou 15% em 2016 a 2017 e estava no caminho de crescer em cerca de 25% em 2018. 8.)

With some of that capital, Ecopetrol kicked off an ambitious digital program to further boost efficiency and simplify operations. The program aims to develop a data repository and to link the company’s wells, allowing Ecopetrol to establish benchmarks and improve performance across the production portfolio. Another set of digital tools will help the company ensure quality control in pipelines during transmission as well as detect abnormalities in infrastructure, such as illegal valves that signal black-market siphoning. Digital initiatives will also improve operations in the company’s refineries.

The transformation positioned Ecopetrol to benefit as oil prices rebounded, leading to a strong recovery in financial performance. The company’s breakeven point dropped from about $65 to $70 per barrel in 2015 to about $35 to $40 per barrel in 2017. Revenue increased by 15% from 2016 to 2017 and was on track to grow by about 25% in 2018. The EBITDA margin has increased dramatically as well since the transformation took effect, with a projected gain of almost 16 percentage points from 2015 to 2018. (See Exhibit 8.)

Investidores notaram. A capitalização de mercado da Ecopetrol cresceu 216% desde o final de 2015, e seu retorno total dos acionistas aumentou 248 pontos percentuais no mesmo período. (Consulte Anexo 9.)

In The Words of the CEO da empresa, Felipe Bayó, “EcoPetrol permanece focado na exceção operacional, e a felipe,“ a ecopetrol permanecem focadas na exceção operacional, e em um ecopetrol restante e focado na correção operacional. A empresa está comprometida com o crescimento lucrativo da produção e reservas para fornecer resultados que garantam a sustentabilidade da empresa. ”

A indústria do petróleo é particularmente difícil porque as vicissitudes dos preços do petróleo podem afetar bruscamente o desempenho das empresas. Para o ecopetrol, um declínio nos preços - junto com outros fatores - não foi uma desculpa para um desempenho ruim, mas um impulso para uma reviravolta. Graças a esse esforço, a empresa agora está posicionada para prosperar, independentemente da direção que os preços do petróleo se movem no futuro. A Equatatorial foi fundada em 1999, mas muitas de suas empresas subjacentes têm passado por muito mais tempo. Atualmente, a grande maioria da receita da empresa (97%) vem de duas unidades de distribuição: o CompanHia Energécica do Maranhão (Cemar), que foi privatizado em 2000 e, finalmente, tornou -se o primeiro investimento da equatorial em alguns anos depois, e o Centrais Elétricos do Pará (CELPA), que equivalida em 2012. Um dos principais recursos de gerenciamento da Equatorial: a rápida execução de reviravoltas. No caso da CELPA, a operação problemática e as condições financeiras antes da aquisição deixaram a empresa em uma posição perigosa, e os reguladores acabaram intervindo. (O CEMAR também exigiu uma intervenção regulatória.) A CELPA comprada equatorial pelo valor simbólico de US $ 1 e assumiu US $ 789 milhões em dívida total. A gerência também promoveu uma cultura meritocrática, que mais tarde resultou na empresa incluída em uma lista dos grandes lugares para trabalhar no Brasil em 2017.

Equatorial Builds a Turnaround Engine to Revamp Two Utilities

Equatorial Energia, a Brazilian holding company, has a majority ownership stake in subsidiaries that handle power generation, transmission, distribution, trading, and other energy-related services. Equatorial was founded in 1999, but many of its underlying businesses have been around much longer. Currently, the vast majority of the company’s revenue (97%) comes from two distribution units: Companhia Energética do Maranhão (CEMAR), which was privatized in 2000 and ultimately became Equatorial’s first major investment some years later, and Centrais Elétricas do Pará (Celpa), which Equatorial purchased in late 2012.

Both units were in dire need of one of Equatorial’s key management capabilities: the swift execution of turnarounds. In the case of Celpa, problematic operation and financial conditions before the acquisition had left the company in a perilous position, and regulators ultimately intervened. (CEMAR required a regulatory intervention as well.) Equatorial bought Celpa for the symbolic amount of $1 and assumed $789 million in total debt.

After closing both the CEMAR and Celpa acquisitions, Equatorial launched a program to streamline operations, reducing both headcount and outsourced services. Management also fostered a meritocratic culture, which later resulted in the company being included on a list of the great places to work in Brazil in 2017.

Equatorial também investiu para expandir a capacidade e a recuperação de energia em ambas as redes e melhorar a confiabilidade da potência fornecida. Por exemplo, em 2014, aumentou drasticamente os investimentos totais da CELPA em equipamentos e sistemas, passando de US $ 800.000 no ano anterior para US $ 15,5 milhões, e aumentou os gastos com manutenção de grade de US $ 2,6 milhões para US $ 22,4 milhões. Outra rodada de investimentos em 2016 ajudou a CELPA a integrar alguns sistemas que estavam operando de forma independente. Até o final daquele ano, as interrupções de energia na rede CELPA haviam caído em quase 70%.

Outra prancha da reviravolta foi uma redução rápida na taxa de contas de eletricidade do cliente não pagas, conhecidas como inadimplências. No Cemar, as perdas foram reduzidas de cerca de 33% de lucro líquido em 2002 - uma das taxas mais altas do país - para cerca de 15% a partir de 2010, de acordo com seus pares. Um novo sistema de TI e um data center permitiram que a Equatorial automatizasse processos e padronizasse o gerenciamento de dados em CEMAR e CELPA. Eles aumentaram a eficiência e reduziram os custos gerais e o tempo de resposta para a empresa resolver os problemas. Um novo sistema de cobrança vinculado ao data center ajudou a empresa a reduzir as perdas causadas por declarações imprecisas e outros problemas. E a empresa criou um centro de atendimento ao cliente virtual e um aplicativo móvel, permitindo que os clientes lidem com algumas solicitações por conta própria por meio de opções de autoatendimento. No total, essas medidas levaram a processos internos mais rápidos com menos erros a custos mais baixos. Além disso, a capitalização de mercado da empresa aumentou 261%. (Consulte o Anexo 10.)

At the same time, Equatorial launched a series of digital initiatives across its portfolio companies. A new IT system and a data center allowed Equatorial to automate processes and standardize data management across CEMAR and Celpa. They increased efficiency and reduced both overall costs and the response time for the company to address problems. A new billing system that was linked to the data center helped the company reduce losses caused by inaccurate statements and other problems. And the company created a virtual customer service center and mobile app, allowing customers to handle some requests on their own through self-service options. In all, these measures led to faster internal processes with fewer errors at lower costs.

Since the Celpa acquisition in late 2012, Equatorial’s revenue has increased by a compound annual growth rate of 18%, and EBITDA margins have nearly doubled, from 11.5% to 20.6%. What’s more, the company’s market capitalization has increased by 261%. (See Exhibit 10.)

O sucesso da Equatorial está em sua forte capacidade de recuperação. É extremamente hábil em identificar e adquirir ativos problemáticos, usando uma quantidade mínima de capital para fechar o negócio e depois aplicar habilidades financeiras e operacionais profundas para desbloquear o valor rapidamente. Em vez de simplesmente cortar custos, a empresa se concentra em aspectos de desempenho que realmente importam em termos de fluxo de caixa: efetividade, reduzindo as inadimplências e outras perdas não técnicas e melhorando o atendimento ao cliente. Como resultado, o CEMAR e o CELPA agora estão tendo um bom desempenho, permitindo que a empresa continue expandindo seus negócios de distribuição e até diversificando comprando alguns negócios de transmissão. Fundada há 111 anos (e negociada publicamente nos últimos 105), a empresa possui um portfólio de nove empresas de distribuição que atendem a vários estados brasileiros. Mas então um conjunto de circunstâncias atingiu o setor brasileiro de geração de energia: novos regulamentos reduziram as acusações elétricas para as empresas e mudaram a maneira como o governo apoiava o setor de serviços públicos elétricos. E atrasos nas atualizações para a geração de energia e a infraestrutura de transmissão prejudicam o setor geral de energia no Brasil. Apesar desses desafios, a Energisa viu uma oportunidade de consolidar os negócios de distribuição do Brasil e criar um valor significativo a partir de ativos subvalorizados - algo que havia feito com sucesso nos anos 90. O Grupo Rede tinha o dobro do tamanho da Energisa e, na verdade, estava sob a supervisão dos reguladores depois de entrar em recepção. No segundo semestre de 2013, Energisa interveio para comprar o Grupo Rede, superando os concorrentes maiores e mais experientes em parte, oferecendo um acordo melhor para os detentores de dívidas da Grupo Rede. O acordo acrescentou US $ 1,5 bilhão à carga da dívida da Energisa, que mais do que a dobrou. (Embora a situação da empresa fosse controlável, graças ao pacote financeiro estruturado para o acordo, a agência de crédito Fitch Ratings rebaixou a classificação da Energisa com base nos níveis de dívida.) A aquisição foi uma jogada estratégica, refletindo uma tendência de consentação no setor de distribuição de energia do Brasil, mas a aquisição de uma empresa de distribuição do Brasil.

Energisa Make the Volatile Brazilian Market Work in Its Favor

Family-controlled Energisa is the fifth-largest power distribution company in Brazil. Founded 111 years ago (and publicly traded for the past 105), the company has a portfolio of nine distribution businesses that serve several Brazilian states.

In 2013, power distribution accounted for more than 80% of the company’s sales and profits. But then a set of circumstances hit the Brazilian power generation industry hard: New regulations reduced electrical charges for companies and changed the way the government supported the electric utility industry. And delays in upgrades to power generation and transmission infrastructure hurt the overall power industry in Brazil. Despite these challenges, Energisa saw an opportunity to consolidate Brazil’s distribution business and create significant value from undervalued assets—something it had done successfully in the 1990s.

A competing distribution company called Grupo Rede presented a key opportunity. Grupo Rede was twice the size of Energisa, and was actually under the oversight of regulators after going into receivership. By the second half of 2013, Energisa stepped in to buy Grupo Rede, outcompeting larger and more experienced bidders in part by offering a better deal for Grupo Rede’s debt holders. The deal added $1.5 billion to Energisa’s debt load, which more than doubled it. (Although the company’s situation was controllable, thanks to the financial package structured for the deal, credit agency Fitch Ratings downgraded Energisa’s rating based on the debt levels.) The acquisition was a strategic move, reflecting a trend of consolidation in Brazil’s power-distribution industry, but it put a significant strain on the company.

Em abril de 2014, os reguladores de energia brasileiros e o Tribunal de Falências autorizaram a Energisa a assumir o controle do Grupo Rede. A Energisa rapidamente reestruturou a dívida do Grupo Rede a termos mais longos a custos mais baixos e imediatamente lançou uma resposta ampla para os negócios, com vários objetivos. Primeiro, investiu quase US $ 400 milhões em 2015 para atualizar a rede de distribuição - uma etapa necessária para reduzir os custos operacionais e de manutenção. Mais de 60% desse investimento foi para iniciativas de qualidade e segurança. A Energisa também revisou seu portfólio, vendendo algumas instalações de geração de energia para arrecadar dinheiro e se concentrar na distribuição. Ele usou alguns dos recursos para liquidar parte da dívida adquirida com o Grupo Rede, criando um balanço mais gerenciável.

Ao longo da recuperação, a Energisa tem investido constantemente em tecnologia para fortalecer seu modelo operacional, capitalizar sinergias e melhorar os níveis de eficiência e serviço. Iniciativas específicas incluem o seguinte:

• Processos operacionais. Ao centralizar e padronizar essas atividades, a empresa gerou ganhos consideráveis ​​em eficiência, além de melhorar a segurança. Sete de suas unidades de distribuição ganharam recentemente recomendações de segurança e uma passou mais de dois anos sem um incidente relacionado ao trabalho. Gerenciamento. Unidades em um esforço para reduzir a inadimplência e a fraude, um problema significativo no Brasil. Hoje, a Energisa é líder do setor nessa área. Energisa standardized processes through an internally developed enterprise resource planning system that centralizes all of the company’s operating activities, including customer requests and assistance provided by the field force. By centralizing and standardizing these activities, the company has generated sizable gains in efficiency while also improving safety. Seven of its distribution units recently won safety commendations, and one went more than two years without a work-related incident.
• Shared Services. To reduce costs and increase efficiency, the company opened a shared-services center, one of the largest in Brazil, to handle group-wide administrative functions through standardized, efficient processes.
• Supply Chain Management. Energisa partnered with a software company to create tools that would improve the company’s ability to predict and mitigate risks related to the procurement of materials by understanding the financial, fiscal, employment, sustainability, and social aspects of its vendors and providers.
• Loss Prevention. Another internally developed system continues to help the company inspect consumer units in an effort to reduce power delinquency and fraud, a significant problem in Brazil. Today, Energisa is an industry leader in this area.
• Atendimento ao cliente. Como o novo sistema esteve em vigor, a satisfação do cliente melhorou significativamente e a Energisa obteve recentemente as classificações mais altas entre todas as concessionárias do país. Todos os funcionários foram treinados nos principais valores, missão e propósito da Energisa. E a Energisa introduziu um sistema de gerenciamento renovado baseado nos KPIs de integração para unificar práticas de gerenciamento em toda a organização. Limpar a reviravolta, a Energisa acessou o mercado de capitais novamente, através de um segundo IPO na troca Bovespa do Brasil no início de 2016, a primeira utilidade a fazê -lo em mais de três anos. A Energisa usou alguns dos recursos para pagar ainda mais dívidas e continuar seus fortes planos de investimento e modernização. E as ações tiveram um bom desempenho desde o IPO, aumentando a capitalização de mercado da empresa em 244% até o início de 2018. (Consulte o Anexo 11.) Energisa redesigned its customer interactions, unifying phone, email, chat, and social media contacts into a single system and operating its own customer contact center, including personalization tools for each customer account. Since the new system has been in place, customer satisfaction has improved significantly, and Energisa recently scored the highest such ratings among all utilities in the country.
• Culture and Branding. Within a year of the acquisition, Grupo Rede was completely rebranded under the Energisa name. All employees were trained in Energisa’s core values, mission, and purpose. And Energisa introduced a revamped management system based on integration KPIs to unify management practices across the entire organization.

Overall, these measures have dramatically boosted revenue, up nearly 70% since the Grupo Rede acquisition. Capping off the turnaround, Energisa accessed the capital market again, through a second IPO on Brazil’s Bovespa exchange in early 2016, the first utility to do so in more than three years. Energisa used some of the proceeds to further pay down debt and continue its strong investment and modernization plans. And the stock has performed well since the IPO, pushing the company’s market capitalization up 244% through early 2018. (See Exhibit 11.)

= em agosto de 2018 em agosto de 2018, 39618, 3961. no norte do Brasil e adicione quase 1 milhão de clientes. Ambos os ativos têm um potencial de melhoria significativo, e a Energisa pode ser capaz de replicar o sucesso de recuperação que teve com o Grupo Rede. "Aspiramos a crescer e alcançar a liderança em nossa indústria em quatro aspectos: satisfação do cliente, segurança, clima no local de trabalho e lucratividade". Graças a uma visão ambiciosa e uma reviravolta bem executada, a Energisa está cumprindo esses objetivos. Ramón Baeza

“We remain relentlessly focused on our dream of being a leading player in the power sector,” said Energisa CEO Ricardo Perez Botelho. “We aspire to grow and achieve leadership in our industry across four aspects: customer satisfaction, safety, workplace climate, and profitability.” Thanks to an ambitious vision and a well-executed turnaround, Energisa is accomplishing these goals.