O futuro do marketing está aqui. Não pisque.

We all know that marketing is changing fast, but think for a nanosecond about just how fast. The five FAANG companies—Facebook, Amazon, Apple, Netflix, and Google (Alphabet), whose combined market cap is approximately $3 trillion—have an average age of 23 years, the equivalent of one human generation. They are consumer companies as well as tech giants, and in those 23 years, they (and others) have redrawn the customer buying journey and redefined how companies and consumers interact.

e isso é apenas o começo. Tecnologias e ferramentas continuam avançando e canais digitais para fragmentação. Apenas alguns anos atrás, o marketing era sobre digital, móvel e social. Hoje, os segmentos sociais sozinhos em várias plataformas - facebook, Instagram, Snapchat, Pinterest e YouTube, para citar alguns. Na China, WeChat, Douyin e Youku são populares. A inteligência artificial (IA) está automatizando processos internos e permitindo novas formas de envolvimento do consumidor.

New channels and types of channels, including vision ambience, voice ambience, and ever more precise and interactive geolocation, are entering the mainstream. Artificial intelligence (AI) is automating internal processes and enabling new forms of consumer engagement. Ferramentas de medição e ROI são melhores do que nunca - para aqueles que podem aproveitá -los e os dados relevantes. E, é claro, as expectativas do consumidor continuam aumentando.

Essas são apenas algumas das mudanças nas quais os profissionais de marketing precisam permanecer atualizados hoje. Amanhã será diferente - e ainda mais complicado. A questão é: como os CMOs e suas empresas podem acompanhar? Em algum momento, contratar mais cientistas de dados e engenheiros de software não é prática nem uma solução. Os líderes estão pegando uma página do manual dos nativos digitais e recorrendo à tecnologia para a resposta.

Os profissionais de marketing podem se manter atualizados? Aqui está um passeio rápido.

In our work with clients, we see three areas of fast-paced change that challenge marketers’ ability to stay current: rising consumer expectations, evolving channels of customer engagement, and the ascendancy of data as a driver of strategy. Here’s a quick tour.

Expectativas do consumidor. De acordo com o Salesforce.com 2018 Digital natives taught consumers to expect more, from companies as well as their products and services, and consumers learned their lesson well. According to salesforce.com’s 2018 Estado do consumidor conectado Relatório, quatro em cada cinco clientes dizem que a experiência que uma empresa oferece é tão importante quanto seus produtos ou serviços, e quase 60% mudaram para um concorrente porque proporcionou uma experiência melhor. Hoje, os consumidores esperam um grau de relevância sem precedentes e uma personalização cada vez mais personalizada, nos produtos e serviços que as empresas oferecem. O Salesforce constatou que 60% dos clientes procuram "engajamento personalizado com base na experiência passada". Mais de 70% "Espere que os fornecedores personalizem o envolvimento com minhas necessidades" e quase 70% "esperam uma experiência de compra semelhante à Amazon".

Muitas empresas estão respondendo. Por exemplo, a Singapore Airlines personaliza suas ofertas de entretenimento a bordo. O U.S. Bank fornece recomendações personalizadas para decisões financeiras diárias com a saúde financeira dos clientes em mente. No Orlando Resort da Walt Disney, os visitantes usam Magicbands para reservar passeios, desbloquear quartos de hotel e fazer compras; Os hóspedes do novo Resort Shanghai da Disney podem fazer as mesmas coisas com seus smartphones. A Disney reúne dados de todas as interações e o usa para servir ofertas direcionadas aos hóspedes. O Carnival está introduzindo “medalhões inteligentes” que usam tecnologia semelhante em seus mais de cem navios de cruzeiro.

Já, as marcas que criam experiências personalizadas estão vendo a receita aumentar em 6% a 10%, de acordo com nossa pesquisa - duas para três vezes mais rápidas do que as que não o fazem. Como resultado, os líderes de personalização devem capturar uma parcela desproporcional dos lucros da categoria na nova era das marcas individualizadas, enquanto os motores lentos perderão clientes, compartilhamentos e lucros. Nos cinco anos seguintes, apenas em três setores - retail, assistência médica e serviços financeiros - esperamos que a personalização aumente uma mudança de receita de cerca de US $ 800 bilhões para os 15% das empresas que acertam. (Ver " Lucrando com a personalização , ”Artigo do BCG, maio de 2017.)

Mas atender a essas expectativas crescentes requer novos recursos. O rastreamento de um cliente durante a viagem de compra pode ser uma experiência única, de cem vezes ou uma mil vezes, e os clientes querem ser lembrados enquanto cruzam os canais. As empresas devem reinventar seus modelos operacionais para agir em velocidade. Eles precisam de uma estratégia de dados que possam executar em habilidades de escala e rastreamento de campanhas em canais que possam se adaptar em tempo real e permitir um ciclo auto-reforçador de experiências personalizadas. Eles devem gerenciar novas complexidades em torno do marketing de permissão e preocupações crescentes em torno da privacidade e segurança dos dados. Eles também precisam fornecer 24-7 acesso e serviço, porque os clientes querem decidir quando e onde interagem com uma marca.

Isso é hoje. As jornadas de clientes e programas de personalização de amanhã serão executados por algoritmos de AI e aplicativos de software ou bots. Você está pronto?

canais de engajamento. Pense no software de reconhecimento de voz. Desde que a Apple lançou a Siri em 2011, ela se juntou a concorrentes da Amazon, Google, Microsoft e outros. (Lá vão esses nativos digitais novamente.) O Google informou em 2017 que 20% das consultas móveis eram pesquisas de voz; O COMSCORE prevê que metade de todas as pesquisas será ativada por voz até 2020. Na China, a voz já é o método de pesquisa principal. A Amazon começou a permitir que as marcas ofereçam ofertas somente de voz por meio de dispositivos de eco, abrindo a porta para oportunidades de pesquisa pagas por voz; Os primeiros motores incluíram Clorox da Procter & Gamble (em janeiro de 2018). Thanks in part to continuing advances in technology, media, entertainment, and commerce, consumers are engaging with all kinds of new devices, tools, and digital channels. Think about voice recognition software. Since Apple launched Siri in 2011, she has been joined by competitors from Amazon, Google, Microsoft, and others. (There go those digital natives again.) Google reported in 2017 that 20% of mobile queries were voice searches; Comscore predicts that half of all searches will be voice activated by 2020. In China, voice is already the primary search method.

There’s little question that voice is the next major consumer interface (at home, at work, and in the car, the home, or any other familiar location). Amazon has started to allow brands to offer voice-only deals through Echo devices, opening the door for paid search opportunities via voice; first movers included Procter & Gamble’s Clorox (in January 2018).

Não é apenas uma coisa de voz. O engajamento orientado à visão é outro canal poderoso para os profissionais de marketing. O BCG estima que mais de 80 milhões de pessoas nos EUA, ou aproximadamente um terço de todos os usuários de smartphones, se envolvem com a realidade aumentada (AR) pelo menos mensalmente, com base nos dados de 2017 do Snapchat, Pokémon Go e outros aplicativos de AR. Os consumidores que usam aplicativos de AR são um segmento particularmente atraente para os anunciantes: a maioria é da geração do milênio (de 19 a 34 anos) ou dos consumidores da geração Z (com 18 anos ou menos). (Ver Realidade aumentada: a câmera é a próxima grande novidade na publicidade? , BCG Focus, abril de 2018.)

Realidade Virtual (VR), outra forma de engajamento orientada à visão, permite que os consumidores experimentem produtos antes de comprá-los, sem nunca deixar o sofá. VR e AI são uma combinação especialmente potente. Pense em interações simuladas com produtos e assistência de passeios virtuais de uma casa a milhares de quilômetros de distância. Ou testando remotamente um carro. Ou uma lente de contato que registra e armazena vídeo em um piscar de olhos. Hoje, o varejista japonês oferece uma combinação do Zozosuit e do aplicativo Zozo, que juntos desenvolvem medições detalhadas do corpo de um cliente. O começo hoje expandiu sua solução de dimensionamento para mais de 70 países.

Plenty of companies have already experimentado com sucesso com AR e VR . A Nissan impulsionou uma melhoria de 15 pontos na favorabilidade da marca, com sua campanha See the Invision, que exibiu tecnologias avançadas de segurança de veículos através da interação com os personagens de filmes de Star Wars. A IKEA usa a RV para permitir que os consumidores "passem" em torno de uma cozinha 3D e interajam com objetos, ajustando os recursos em tempo real. A Caterpillar criou um aplicativo que leva os usuários dentro de um trator para que eles possam experimentar seus recursos e recursos por trás do volante. A experiência de compra em VR da Alibaba permite que os clientes visitem praticamente lojas em todo o mundo, aprendam sobre produtos e compram -os através da plataforma. Os clientes serão atraídos para o conteúdo pertinente em formatos relevantes (com diferentes ressonando com cada indivíduo) em vários pontos na jornada do consumidor. Para rastrear cada estágio de uma entrega, o Uber Eats usa dados do sensor de movimento dos telefones dos drivers para indicar quando o motorista está na estrada, caminhando ou preso e não se movendo. Uma empresa de saúde aumenta os lucros, geotargando seus gastos com marketing em tempo real para se concentrar em áreas de alto policial durante as estações de pico; alinha os gastos com a mídia com os locais e atividades dos consumidores. O varejista japonês Ryohin Keikaku, ou Muji, implementou um programa de fidelidade baseado em localização: quando os membros entram em uma loja Muji, recebem pontos que podem usar para descontos ou serviços. Eles também devem identificar precursores mensuráveis ​​nas vendas e determinar como comercializar nesses momentos e locais. Com o tempo, os aplicativos de software serão capazes de ingerir, processar, criar e decidir qual conteúdo pressionar (e para quem) em momentos relevantes. Isto

Vision ambience will forever alter the prepurchase interactions that consumers have with brands. Customers will be drawn to pertinent content in relevant formats (with different ones resonating with each individual) across various points in the consumer journey.

A long-standing digital marketing capability—geolocation—is enjoying increased prominence as predictive analytics demonstrate the power of location data. To track each stage of a delivery, Uber Eats uses motion sensor data from drivers’ phones to indicate when the driver is on the road, walking, or stuck and not moving. A health care company boosts profits by geotargeting its marketing spending in real time to focus on high-pollen areas during peak seasons; it aligns media spending with consumers’ locations and activities. Japanese retailer Ryohin Keikaku, or Muji, has implemented a location-based loyalty program: when members enter a Muji store, they receive points that they can use for discounts or services.

All of these new and more complex channels of consumer engagement mean that brands must rethink their data-processing norms and search engine optimization tactics. They must also identify measurable precursors to sales and determine how to market at those moments and locations. In time, software applications will be capable of ingesting, processing, creating, and deciding which content to push (and to whom) at relevant moments.

Data Ascendancy. Data is the fuel that runs the modern marketing engine. It Facilita a segmentação aprimorada e as idéias do cliente= , permite funções de personalização mais complexas, fornece a capacidade de vincular hábitos de consumo on-line e offline e leva a decisões de negócios mais inteligentes e a maiores insights de negócios. Ao mesmo tempo, os tipos de dados - e suas fontes - continuam a expandir. A Internet das Coisas (IoT) está levando a uma explosão nos dados, à medida que as conexões móveis aumentam de 7,5 bilhões em 2017 para 25,1 bilhões em 2025, e sensores, monitores, câmeras e medidores fornecem uma infinidade de informações cada vez maior. A tão esperada implantação da tecnologia móvel 5G-que aumentará bastante a velocidade, a capacidade e a qualidade das redes móveis-permitirá a geração, a coleta e o consumo de mais dados do que nunca. e processos de negócios e estimulando o crescimento e o acesso a dados. Esses ecossistemas podem fornecer experiências digitais perfeitas e abrangentes para os clientes, organizando parceiros de negócios em uma única plataforma para satisfazer várias necessidades de clientes. Assim, eles bloqueiam os clientes e capturam uma parte maior de sua atenção, tempo e valor. (Ver "

Data has taken on its own version of Moore’s law: the sheer amount of available data is predicted to at least double every two years into the future. At the same time, the types of data—and its sources—continue to expand. The Internet of Things (IoT) is leading to an explosion in data as mobile connections rise from 7.5 billion in 2017 to 25.1 billion in 2025, and sensors, monitors, cameras, and gauges provide an ever-larger plethora of information. The long-awaited deployment of 5G mobile technology—which will vastly increase the speed, capacity, and quality of mobile networks—will enable the generation, collection, and consumption of more data than ever.

Digital natives, which grew up feeding on data, have long demonstrated the benefits of the “data flywheel effect,” in which digital ecosystems enable unprecedented data accumulation and analysis, fueling improvements to products and business processes and stimulating further growth and data access. These ecosystems can provide seamless and comprehensive digital experiences for customers by organizing business partners on a single platform to satisfy multiple customer needs. They thereby lock in customers and capture a greater portion of their attention, time, and value. (See “ Como os ecossistemas de dados da IoT transformarão a competição B2B , "Artigo do BCG, julho de 2018.)

, mas, como nos recursos descritos acima, aproveitando, limpando, classificando e armazenando dados-e montar as idéias que contam-requisitam novas tecnologias e recursos de análise. para usá -los. Ponte a lacuna de confiança em dados pessoais , ”BCG Artigo, março de 2018.)

Considerações internas da empresa

In the past, marketing departments typically set brand strategy and outsourced campaign development and execution. Even as digital technologies reshaped campaign content and delivery in recent years, companies relied heavily on agencies and outsiders to handle the increasingly automated aspects of media buying and campaign execution. The internal-external pendulum is swinging back inside now as companies realize the rising importance of speed, control, and data ownership. Insourcing execution accelerates output, which is particularly relevant as digital channels increase in number and importance and require ever-faster content turnout. Internal execution also facilitates the ability to test, learn, and make adjustments to campaigns on the fly. In addition, many companies are finding that in-house execution allows for greater control and reins in costs, in some cases saving as much as 50% of current agency and content development expense.

Perhaps most important, companies that own their data own the customer. Data kept in-house and pulled directly remains unfiltered and can be used in many ways to inform content development, test campaigns, make media-buying decisions, personalize outreach, and measure results.

The proliferation of channels and the importance of managing the customer journey put a rising premium on measurement, which is rapidly becoming as much an exercise in the microattribution of spending and impact as in the tracking of broad results. Data availability, connections, and processing power are critical to the ability to employ a test-and-learn approach and to link marketing spending and ROI—specifically how individual marketing channels and tactics drive impact within the stages of the consumer journey. CMOs also have an opportunity for an expanded voice in the C-suite if they put the proper tools in place to prove marketing impact.

Data and Software to the Fore

CMOs and their marketing colleagues have the potential to do more to affect corporate results than ever before. Most companies aren’t there yet. Our research into 40 leading international marketers found that though companies are trying to climb the digital curve, the curve gets steeper as it rises, increasing the difficulty of moving to the next level. (See the exhibit.) We rated companies from one to four on their digital maturity with four being “multimoment maturity”—the ability to deliver personalized content to consumers at multiple moments across the purchase journey. Only a few companies have achieved that level. Most cluster around two and three.

The companies in our study wrestled with both technical and organizational issues:

• 83% could not link data across consumer touch points.
• 68% lacked automation, relying instead on manual processes.
• 78% could not attribute value to their individual touch points with consumers.
• 80% suffered from inadequate cross-functional coordination.

We also found that companies that do climb the digital maturity curve can achieve impressive results: they report cost savings of up to 30% and revenue increases of as much as 20%.

But even digitally mature marketers face a greater challenge: positioning themselves to stay current with the fast—and accelerating—pace of change. This is a different type of organizational test. Companies can boost digital maturity by adding skills and technology and developing new capabilities. But it’s not practical to keep adding more technical talent or building out new systems for every new digital need that develops. The process is too slow, and the inevitable side effect is organizational bloat.

Instead, marketing functions need to find ways for their current staff to manage multiplying channels, advancing technologies, and rising consumer demands. The answer, we believe, lies in combining new software platforms with advanced training so that any marketer can access and use the full array of data, capabilities, and tools available today—and tomorrow—whatever his or her area of responsibility.

Consider, for example, a business unit marketing manager for a coffee brand in Sweden and that person’s dotted-line boss, the regional marketing manager for packaged goods in the Nordic countries. Suppose both individuals (and anyone else in the global marketing function) could tap into a software platform—using a laptop, tablet, or smartphone—that provided access to, and the ability to manipulate, two types of real-time data.

A primeira esfera de dados é estratégica. Ajuda os dois gerentes a criar valor, encontrando as melhores alocações de recursos de marketing para a marca de café na Suécia e para todos os produtos de CPG nos países nórdicos. Ele combina dados relevantes da empresa (como volume de vendas, receita, lucro, participação no mercado, participação na voz, preços relativos e distribuição) com os resultados da pesquisa de mercado (tendências de categoria, tendências de demanda de consumidores e dados de saúde da marca) e resultados de análise de que o RETUNDO DO RETUNDO DO ADMATENA DO ADMINISTRATIONS6. Ajuda os usuários a criar planos de marketing superiores para o crescimento da marca e a geração de lucros de curto e longo prazo- levando em consideração o impacto potencial de todas as ferramentas e canais disponíveis. Ele fornece equipes de marca com visibilidade total e capacidade de planejamento integrado para o plano de marketing de toda a marca, incluindo mídia e atividades abaixo da linha, como as da loja e no ponto de venda. Ele abrange o escopo completo de planejamento, desde o papel das marcas no portfólio até as atividades individuais do mercado. Ele suporta o design do plano de marketing de uma marca com estimativas instantâneas de impacto nas vendas, lucro e ROI. Ajuda os gerentes de marca a rastrear as vendas reais durante o ano de execução e a usar resultados em tempo real para estimar o desempenho das vendas pelo restante do ano. Além disso, o software permite que equipes de usuários projetem, testem e executem campanhas multifacetadas a uma velocidade sem precedentes e faça ajustes na mídia e entre plataformas de mídia individuais (Facebook versus Instagram, por exemplo, ou reconhecimento de voz versus AR). E pode fazer tudo isso quase independentemente do número de componentes ou da complexidade futura do cenário da mídia e da tecnologia.

The second data sphere is tactical. It helps users create superior marketing plans for short- and long-term brand growth and profit generation—taking into account the potential impact of all tools and channels available. It provides brand teams with full visibility and integrated planning capability for the entire brand’s marketing plan including media and below-the-line activities such as those in the store and at the point of sale. It covers the complete planning scope, from the role of brands in the portfolio to individual market activities. It supports the design of a brand’s marketing plan with instant estimates of impact on sales, profit, and ROI. It helps brand managers to track actual sales during the execution year and use real-time results to estimate sales performance for the remainder of the year.

Taken together, the two spheres of information provide the user—whatever his or her level of responsibility—with a full view of the tasks, goals, and resources. Moreover, software enables teams of users to design, test, and execute multifaceted campaigns at unprecedented speed and to make adjustments across media and across individual media platforms (Facebook versus Instagram, for example, or voice recognition versus AR). And it can do all this almost regardless of the number of components or the future complexity of the media and technology landscape.

Esta tecnologia existe hoje. Algumas empresas líderes estão começando a desenvolver suas capacidades-usando uma abordagem ágil e mínima e de produto. Eles estão organizando ecossistemas para obter acesso aos dados e conhecimentos internos e externos de que precisam. Os recursos de potência e armazenamento de processamento podem ser encontrados na nuvem, o que torna a nova plataforma facilmente acessível aos usuários globalmente assim que estiver pronto para testar. Essas empresas não estão se esforçando para a perfeição. Eles estão procurando melhorar com uma mudança de etapa na capacidade - e depois progredir ainda mais ao longo do tempo. Dois decidem percorrer a distância até a reivindicação de bagagem. O outro faz uso das passarelas em movimento que aceleram a jornada. No final da primeira passarela, o motor rápido abriu uma vantagem de 20 jardas; No final do segundo, a liderança mais que dobrou; E no final do terceiro, a liderança está se aproximando da duração de um campo de futebol. Se os três passageiros fossem na verdade três empresas, o adotante inicial teria estabelecido vantagens competitivas de liderança e críticas que seriam difíceis para os outros fecharem ou contrariam. As tecnologias continuam avançando, geralmente em velocidade vertiginosa, e as empresas que se permitem ficar para trás acham cada vez mais difícil restringir a lacuna. Parceiro sênior; Líder global, impacto social

If You Are Not Moving Forward…

Picture three airplane passengers disembarking at a gate far from the main terminal. Two decide to walk the distance to baggage claim. The other makes use of the moving walkways that speed the journey. At the end of the first walkway, the fast mover has opened a lead of 20 yards; at the end of the second, the lead has more than doubled; and at the end of the third, the lead is approaching the length of a football field.

So it is with digital technologies. If the three passengers were actually three companies, the early adopter would have established both a lead and critical competitive advantages that would be hard for the others to close or counter. Technologies continue to advance, often at breakneck speed, and companies that allow themselves to fall behind find it more and more difficult to narrow the gap.