Crescendo nos dados

Digital disruption is coming to the agriculture business. Data—as well as the ability to process, analyze, and exchange it—is transforming the entire agriculture value chain. Growers are using data to optimize agricultural practices by maximizing yield and reducing the need for agricultural inputs and natural resources. New digital tools will enhance transparency into the way that crops are grown, livestock is produced, and food is processed and distributed—and will help satisfy consumers’ and regulators’ demand for more information about the food we eat.

So far, the agricultural-input suppliers that provide seeds, fertilizers, and chemical crop protection to farmers have not yet fully embraced the use of digitization to enhance their interactions with customers. Growers remain largely dependent on their own experience and agronomic advice from third-party advisors in deciding what, when, and how to plant, with little or no direct input from suppliers. As a result, they can’t fully benefit from the data that suppliers maintain on the performance and value of their products. But that’s about to change.

Uma variedade de empresas orientadas para a tecnologia já estão se mudando para o espaço do mercado agrícola com modelos de negócios digitalmente habilitados projetados para proporcionar maior transparência ao desempenho e preços e responder mais rapidamente às necessidades dos produtores. Para competir, as empresas de entrada agrícola devem desenvolver novas estratégias de entrada no mercado que maximizem o uso de dados para obter informações sobre seus mercados e clientes e fornecer a eles produtos e serviços totalmente personalizados. Os fornecedores precisam agir rapidamente, porque o uso rápido dos dados rapidamente resolverá os vencedores dos perdedores no negócio de fornecimento de entrada agrícola, como possui em muitos outros setores. mudanças de cadeia de valor e digitalização. (Consulte o Anexo 1.)

Three Forces Disrupt the Industry

Three interrelated factors are transforming the environment in which agricultural-input suppliers conduct business: the changing agriculture paradigm, increasing industry consolidation with value chain shifts, and digitization. (See Exhibit 1.)

O novo paradigma agrícola

A cadeia agrícola usada para ser direta. Os agricultores cultivaram culturas para fornecer mercadorias básicas para os processadores de alimentos, que então comercializaram e venderam seus produtos a varejistas e consumidores. Era essencialmente um modelo baseado em suprimentos-o objetivo principal dos produtores era maximizar seus rendimentos de colheita e depois procurar mercados para suas colheitas. Agora, um novo paradigma baseado na demanda está assumindo o controle, forçando os agricultores a equilibrar o desejo de aumentar o rendimento com outros dois fatores cada vez mais críticos. Eles devem trabalhar para minimizar o impacto ambiental de suas práticas agrícolas, reduzir a poluição e a degradação do solo e melhorar a biodiversidade. Os agricultores devem agora atender às metas mais rigorosas da qualidade e da transparência para obter um valor e sabor nutricionais aprimorados, além de níveis mais baixos de resíduos de proteção contra culturas. Muitos fusões em larga escala ocorreram, principalmente nos setores de proteção de sementes e culturas. Empresas recém -combinadas como Corteva (Divisão de Agricultura de Dowdupont), Chemchina e Syngenta, Bayer e Monsanto e BASF (que compraram partes da divisão de ciência da colheita de Bayer) provavelmente controlarão uma parcela ainda maior dos negócios no futuro.

First, growers are facing rising pressure from regulators and society at large to use the land, water, energy, fertilizers, and crop protection chemicals that go into agricultural production in a more sustainable and environmentally conscious way. They must work to minimize the environmental impact of their farming practices, reduce pollution and soil degradation, and improve biodiversity.

Second, consumers around the world—particularly in North America and Western Europe—are demanding healthier, safer, more nutritious food. Farmers must now meet stricter quality and transparency targets for enhanced nutritional value and taste as well as lower levels of crop protection residue.

Industry Consolidation and Value Chain Shifts

Companies in the agriculture industry are combining forces to develop fully integrated operations and thereby build scale, improve flexibility and variability in their operations, and lower costs. Many large-scale mergers have occurred, particularly in the seed and crop protection sectors. Newly combined companies such as Corteva (the agriculture division of DowDuPont), ChemChina and Syngenta, Bayer and Monsanto, and BASF (which bought parts of Bayer’s Crop Science division) will likely control an even larger share of the business in the future.

Essa tendência está aumentando a barra competitiva para todos os fornecedores de entrada agrícola, pressionando os preços e forçando essas empresas a se tornarem mais sofisticadas em suas operações e relações internas com os clientes. Por sua vez, distribuidores independentes de insumos agrícolas estão sendo espremidos entre os grandes fornecedores de entrada e os crescentes produtores cada vez mais educados e ativados digitalmente. Como resultado, eles continuarão explorando novas oportunidades de receita para cima e a jusante na cadeia de valor da agricultura. Os fornecedores já estão implantando uma variedade de ferramentas digitais para produzir, reunir e analisar grandes quantidades de dados. E eles estão usando esses dados para melhorar a produtividade e a eficiência agrícolas, criar relacionamentos mais próximos com os clientes, aprimorar a experiência do cliente, fornecendo soluções e serviços otimizados, bem como transparência nos preços e melhorar os processos internos. Mas nenhum fornecedor ainda quebrou completamente o código. Novos participantes da indústria de tecnologia e das startups ágeis já estão procurando mudar o cenário competitivo - embora nenhum vencedor claro possa surgir em um futuro próximo. (Veja a barra lateral.)

The Ongoing Digitization of Agriculture

The digital revolution is finally transforming the agriculture industry. Suppliers are already deploying a variety of digital tools to produce, gather, and analyze large amounts of data. And they are using that data to improve agricultural productivity and efficiency, build closer relationships with customers, enhance the customer experience by providing optimized solutions and services as well as transparency into pricing, and improve internal processes. But no supplier has completely cracked the code yet.

The increased interest in data-enabled farming and related services is also blurring the boundaries between agricultural-supply sectors such as seeds, crop protection, fertilizers, equipment, and distribution. New entrants from the technology industry as well as nimble startups are already looking to change the competitive landscape—although no clear winner is likely to emerge in the near future. (See the sidebar.)

Get Close to Your Customers or Get Out

The forces affecting the business of agriculture are already transforming how farmers conduct their seasonal activities. At every step of their seasonal journey—from preseason planning to planting to mid-season crop evaluation to harvesting and planning for the next season—growers are taking advantage of better data on weather, climate, location technology, soil and crop conditions, pricing, distribution, and retailer and customer demands. In response, agricultural-input suppliers are rethinking how to support farmers’ efforts to balance yield, resource management, and consumer expectations. (See Exhibit 2.)

By understanding growers’ new needs and expectations, agricultural-input suppliers can serve them far more effectively and profitably than in the past. They must gather detailed data on their customers and analyze it to produce meaningful and valuable business insights. Then they must use these insights to develop more-customer-centric products and customize product offerings to the needs of individual farms. And to maintain their customers’ trust, they must ensure the security and privacy of the data they gather. Agricultural-input suppliers that don’t get these things right or that move too slowly face considerable risks.

Primeiro, rivais mais rápidos, sofisticados digitalmente e provedores de terceiros podem entrar entre fornecedores e seus clientes, superando os jogadores mais tradicionais. Embora os produtos que realmente ofereçam melhores resultados prosperem nas configurações certas, outros podem ser cada vez mais vítimas de genéricos ou sementes e produtos de proteção de culturas menos inovadores, limitando os prêmios de preço em produtos e serviços de marca. Para limitar esse risco e manter seus prêmios de preços, os fornecedores devem analisar cuidadosamente os dados agrícolas e de vendas para identificar áreas em que eles podem se diferenciar dos concorrentes. Mas os fornecedores que podem oferecer resultados comprovados estarão na melhor posição para capturar os benefícios financeiros de seus produtos de maior valor.

Second, better data on—and improved transparency into—the effectiveness of particular products will raise the bar for all agricultural-input products. While products that truly deliver better outcomes will thrive in the right settings, others may increasingly fall prey to generics or less innovative seeds and crop protection products, limiting the price premiums on branded products and services. To limit this risk and maintain their price premiums, suppliers must carefully analyze farm and sales data to identify areas where they can differentiate themselves from competitors.

It’s too soon to tell whether increased data transparency could trigger a shift toward an outcome- or value-based business model. But suppliers that can offer proven results will be in the best position to capture the financial benefits of their higher-value products.

How to Pioneer the Change

Equipped with a better understanding of the evolving needs and the Mudança de jornada do cliente Dos produtores, os fornecedores devem construir organizações eficientes ativadas digitalmente. Para fazer isso, eles precisam repensar três aspectos principais de suas atividades voltadas para o cliente-comercialização, vendas e preços-e depois integrar todos os três em um programa abrangente de ponta a ponta. (Consulte o Anexo 3.)

Data-Driven Marketing

Every go-to-market strategy, whether old or new, depends on gaining the best possible understanding of customer needs and expectations. The digital revolution in marketing now enables companies to capture and effectively use this information to segment customers precisely and accurately, both as individuals and as a group, and then customize the marketing approach to each segment and to each customer.

The first step is to actively seek the most relevant customer information possible and use it to support the customer segmentation process. This information should be derived from various sources—not just from past experience, point-of-sale data, and farm-specific demand data but also from sources such as social media and online research about customer concerns, complaints, likes, and dislikes.

Depois de capturado, essas informações podem ser usadas para criar um programa de marketing abrangente. Ele deve incluir conteúdo como recomendações para produtos de proteção de culturas e quando aplicá -los, opções de sementes, dependendo do solo e das condições ambientais e conselhos agronômicos adicionais que podem ser adaptados e personalizados para clientes específicos. Capturado pela função de marketing é fundamental para projetar experiências de vendas individualizadas que maximizem o impacto nos resultados das vendas. Uma jornada de vendas projetada adequadamente requer a definição clara e a integração das funções e funções da força de vendas para garantir uma mensagem consistente e maior satisfação do cliente. A jornada deve ser gerenciada, avaliada e adaptada ativamente para maximizar o valor ao longo do tempo. E deve incluir tanto tradicional quanto

Digitally enabled sales leads that are based on customer information can significantly increase the success rate and productivity of the sales force.

A Digitally Enabled Sales Force

The customer information captured by the marketing function is instrumental in designing individualized sales experiences that maximize the impact on sales results. A properly designed sales journey requires the clear definition and integration of the sales force’s functions and roles to ensure a consistent message and higher customer satisfaction. The journey must be actively managed, assessed, and adapted to maximize value over time. And it must include both traditional and Vendas digitais Os canais para que a estratégia de entrada no mercado seja totalmente interligada entre canais e integrada a uma única abordagem holística. Os canais on -line, por exemplo, podem fornecer recomendações detalhadas para a aplicação de sementes e proteção contra culturas, adaptada às necessidades de clientes específicos. Ao rastrear clientes durante toda a jornada de vendas on -line e analisar sua capacidade de resposta e valor para a empresa, a força de vendas pode fazer melhorias contínuas na experiência de vendas.

Online sales channels with optimized connections to traditional offline sales channels can significantly enhance the interaction between the customer and the sales force, provided the channels are properly designed and include detailed knowledge about customer needs. Online channels, for instance, can provide detailed recommendations for seeds and crop protection application, tailored to the needs of specific customers. By tracking customers throughout the online sales journey and analyzing their responsiveness and value to the company, the sales force can make continual improvements to the sales experience.

As empresas mais avançadas aplicarão em breve a inteligência artificial (IA) para apoiar ainda mais o esforço da força de vendas. A análise profunda das necessidades do cliente, habilitada para a AI-I-iable, permitirá que os fornecedores personalizem ainda mais as recomendações de sementes, fertilizantes e proteção de culturas e até prevejam as necessidades de entrada dos clientes usando dados de anos anteriores. Por sua vez, isso capacitará a força de vendas para manter um melhor contato com os produtores, aumentando a lealdade e o valor para os fornecedores e seus clientes. A chave para o sucesso dos preços está em fornecer à força de vendas ferramentas flexíveis de preços que elas podem usar para fazer as melhores ofertas no momento mais oportuno. Os preços baseados em valor, por exemplo, permitem que a força de vendas determine os preços usando o valor real que o produto cria no campo. Por sua vez, isso pode dar a eles as informações necessárias para tomar decisões de preços em tempo real on-line e em campo. Ao usar dados de preços combinados com informações detalhadas sobre clientes individuais, a força de vendas pode encontrar o melhor equilíbrio entre volume e preço em cada estágio da jornada do cliente e acompanhar o efeito do preço na lucratividade do cliente ao longo do tempo. As etapas descritas acima fornecem diretrizes específicas para alavancar as ferramentas ativadas digitalmente para aumentar o valor e melhorar a experiência do cliente. Ganhar neste novo ambiente exige uma organização que digitalizou totalmente suas operações principais, dando -lhe a capacidade de entregar um novo modelo de negócios. À medida que os fornecedores de entrada agrícola trabalham para aproveitar o poder da digitalização, eles devem seguir cinco imperativos:

Next-Generation Pricing

Prices should no longer be determined at the corporate level. The key to pricing success lies in providing the sales force with flexible pricing tools that they can use to make the best offers at the most opportune time. Value-based pricing, for example, enables the sales force to determine prices using the actual value the product creates in the field.

Another example is simulation tools, which give the sales force a clearer understanding of the impact of pricing levels on volume and profitability. This in turn can give them the information they need to make real-time pricing decisions both online and in the field. By using pricing data combined with detailed information about individual customers, the sales force can strike the best balance between volume and price at each stage of the customer journey and track the effect of price on customer profitability over time.

Five Imperatives to Succeed in the World of Digital Agriculture

Digitization offers agricultural-input suppliers a significant opportunity to optimize their go-to-market programs and processes. The steps outlined above provide specific guidelines for leveraging digitally enabled tools to boost value and improve the customer experience. Winning in this new environment requires an organization that has fully digitized its core operations, giving it the ability to deliver on a new business model. As agricultural-input suppliers work to harness the power of digitization, they must follow five imperatives:

• Aprimore a proximidade do cliente para entender verdadeiramente as necessidades e o valor do cliente. Preço de próxima geração de geração. necessidades e levando -os ao mercado de maneira eficaz. Todo fornecedor entende que há um valor considerável a ser capturado pela alavancagem de dados e ferramentas digitais para se aproximar dos clientes e para melhor atender às suas necessidades. A única pergunta que resta é: quais empresas podem atingir esse objetivo primeiro e quais serão deixadas para trás? Jan-Frederik Jerratsch
• Nurture an innovation-driven and customer-centric culture throughout the organization.
• Digitize the core of the commercial organization including data-driven marketing, a digitally enabled sales force, and next-generation pricing.
• Create new customer-tailored and digitally enabled offerings to meet specific customer needs.
• Continually improve the go-to-market model to capitalize on new opportunities.

The key to success in the agricultural-inputs business, as in any business, lies in understanding the needs and expectations of customers, creating innovative products and services that best fulfill those needs, and taking them to market effectively. Every supplier understands that there is considerable value to be captured by leveraging data and digital tools to get closer to customers and to better meet their needs. The only question that remains is: Which companies can attain that goal first and which will be left behind?