Como os dínamos locais vencem em casa

This is an excerpt from O BCG Local Dynamos de 2018: Empresas emergentes Empresas no jogo .

Os mercados emergentes são dinâmicos e muito contestados. Alguns dos participantes mais bem -sucedidos desses mercados são empresas locais experientes, operadores que construíram modelos de negócios e capacidades para capitalizar as forças poderosas que moldam seus países de origem. Para lançar luz sobre algumas das maiores histórias de sucesso, compilamos uma lista de 50 empresas, um grupo que dublamos nos dinosses. Empresas emergentes do mercado no jogo . Eles freqüentemente superam as duas empresas estatais locais, que têm vantagens embutidas e grandes multinacionais. Emerging-Market Companies Up seu jogo

Então, como, exatamente, os dínamos locais vencem lá, particularmente contra grandes rivais com maiores economias de escala e recursos? Como as empresas não -locais não podem facilmente replicar essas vantagens, examinamos outros fatores que distinguem os dinossais - os recursos que novos participantes e jogadores existentes nos mercados emergentes podem imitar ou adaptar. Explore o infográfico "O que está alimentando dinos

Dynamos certainly have some institutional advantages, including deep insight regarding the regulatory and political landscapes within their countries and how to navigate them to their advantage. Because nonlocal companies cannot easily replicate those advantages, we examined other factors that distinguish the dynamos—traits that both new entrants and existing players in emerging markets can emulate or adapt.

Com base em nosso estudo dos 50 dinossais locais na lista deste ano, identificamos cinco características que estabelecem essas empresas para o sucesso. (Veja a exposição.) As características refletem a capacidade dos dínamos locais de avaliar e se adaptar ao ambiente competitivo. Isso significa não apenas capitalizar as tendências em seus mercados, mas também responder à mudança de dinâmica global. Afinal, embora essas empresas estejam focadas em seus mercados domésticos, as mudanças que estão transformando a concorrência global ainda têm implicações significativas para elas. (Consulte “O que a nova globalização significa para os dínamos locais.”)

Fulfilling Higher Consumer Expectations

The rising consumer class within many emerging markets continues to expand. What has changed over the past several years is consumers’ expectations. Thanks to smartphones and online shopping, consumers have access to more information about global trends in areas as diverse as fashion, education, and health. As a result, consumers in emerging markets are increasingly demanding access to the same high-quality products and services available in the developed world. Local dynamos have been quick to understand these demands, and they are able to meet changing consumer preferences while keeping costs low by adopting lean manufacturing and automation.

Vingroup. Shopping Centers com marcas locais e internacionais - verifique. As escolas internacionais para educar seus filhos e hospitais para oferecer assistência médica de qualidade - verifique, verifique. A visão: entregar um estilo de vida moderno de classe média aos consumidores vietnamitas. A empresa lançou projetos com um total de 10.000 unidades de apartamentos acessíveis e de alta qualidade, com planos de trazer um total de 300.000 apartamentos ao mercado nos próximos cinco anos. Ele construiu 46 shoppings de estilo ocidental (outros 45 estão em construção), seis hospitais, duas clínicas, quatro escolas primárias e 11 pré-escolas. A empresa também fabrica sua própria linha de produtos alimentícios de alta qualidade-um movimento bem recebido em um país onde a segurança alimentar é uma questão importante-e vende esses produtos por meio de sua cadeia de supermercados. Em seguida: o desenvolvimento de um carro Vingroup projetado para consumidores que estão se afastando da dependência tradicional do país em motos. Think of something that increasingly demanding consumers desire, and chances are that Vietnam’s Vingroup is already offering it: Well-designed apartments—check. Shopping malls with both local and international brands—check. International schools to educate their children and hospitals to deliver quality health care—check, check.

The conglomerate was founded in 1993 by Pham Nhat Vuong—Vietnam’s first billionaire. The vision: to deliver a modern, middle-class lifestyle to Vietnamese consumers. The company has launched projects with a total of 10,000 affordable, high-quality apartment units, with plans to bring a total of 300,000 apartments to the market within the next five years. It has built 46 Western-style shopping malls (another 45 are under construction), six hospitals, two clinics, four primary schools, and 11 preschools. The company also manufactures its own line of high-quality food products—a well-received move in a country where food safety is a major issue—and sells those products through its chain of supermarkets.

In the past two years, the company has expanded its reach within Vietnam, moving beyond the largest urban centers to penetrate some of the country’s smaller, fast-growing cities. Next up: the development of a Vingroup car designed for consumers who are moving away from the country’s traditional reliance on motorbikes.

Grupo de Educação do TAL. Guangzhou e Xangai. Enquanto a empresa continua a desfrutar do crescimento robusto da matrícula de estudantes em seus centros de aprendizagem física, também está alavancando as tecnologias digitais para aprimorar suas ofertas. A TAL está usando seu modelo bem desenvolvido de professor duplo à medida que a empresa se expande para cidades de nível inferior, por exemplo. O modelo pede que um assistente de ensino esteja fisicamente presente na sala de aula, enquanto um instrutor mais experiente lidera a classe via vídeo ao vivo. Além disso, a empresa investe cerca de 4% a 5% das receitas anualmente para digitalizar e padronizar os negócios. Isso inclui um processo de desenvolvimento de currículo centralizado, treinamento padronizado para professores e aprendizado adaptativo, uma abordagem que usa lições baseadas em computador para avaliar o desempenho dos alunos e adaptar o plano de instruções de acordo. O modelo da empresa permitiu gerar crescimento de receita a uma taxa de quase 50% ao ano de 2013 a 2017. This local tutoring company has positioned itself at the nexus of a powerful trend in China: the rising demand for education services that middle- and upper-class parents see as a way to give their children an edge.

The company has built a growing business by offering small classes and personalized tutoring through its 594 learning centers in 42 cities, including Beijing, Guangzhou, and Shanghai. While the company continues to enjoy the robust growth of student enrollment in its physical learning centers, it is also leveraging digital technologies to enhance its offerings. TAL is using its well-developed dual-teacher model as the company expands into lower-tier cities, for example. The model calls for a teaching assistant to be physically present in the classroom while a more experienced instructor leads the class via live video. In addition, the company invests about 4% to 5% of revenues annually to digitize and standardize the business. This includes a centralized curriculum development process, standardized training for teachers, and adaptive learning, an approach that uses computer-based lessons to assess student performance and tailor the instruction plan accordingly. The company’s model has allowed it to generate revenue growth at a rate of almost 50% per year from 2013 through 2017.

El Puerto de Liverpool. concorrentes, o Liverpool se concentrou em clientes mais ricos em grandes áreas metropolitanas. Mas a empresa também abriu lojas em cidades mexicanas menores. Esses pontos de venda, sob as marcas Liverpool e Fabrics de Francia, dão aos consumidores de renda média acesso a uma ampla variedade de produtos-incluindo roupas de grandes nomes, como Gap e Banana Republic e Gourmet Foods-a preços razoáveis. Mais recentemente, a empresa adquiriu o Suburbia, uma cadeia de varejo de roupas que atende aos compradores mais jovens e conscientes de pechinchas e tem abrindo agressivamente lojas nessa marca também. Em 2011, a empresa lançou uma operação de cartão de crédito focada em grande parte em consumidores de baixa e média renda. Hoje, esse negócio possui 4,4 milhões de portadores de cartão, tornando -o o maior emissor de cartão de crédito não bancário do país, representando cerca de 45% dos ganhos consolidados do Liverpool antes de juros e impostos. E os altos níveis de penetração de telefones móveis em muitos mercados emergentes permitem escalar as empresas digitais rapidamente. As raízes de YY datam de 2005, quando David Xueling Li iniciou um portal de jogos chamado duowan.com. YY agora possui uma média de 117 milhões de usuários chineses todos os meses-tornando-o a maior empresa de transmissão ao vivo do mundo. Mas enquanto os concorrentes perseguem principalmente os dólares da publicidade, a YY monetiza amplamente seu conteúdo de outras maneiras - incluindo taxas obtidas quando os espectadores compram presentes virtuais (essencialmente uma doação) para artistas ou compram bens virtuais para usar em jogos on -line. A gambit da empresa valeu a pena: as receitas, em média, dobraram anualmente de 2010 a 2015 e continuaram a crescer mais de 40% ao ano desde então. E a empresa possui planos de crescimento ambiciosos para os próximos anos, incluindo esforços para aumentar o número de espectadores que fazem presentes virtuais e expandir -se em alguns mercados fora da China. This Mexican department store company, commonly known as Liverpool, has delivered robust growth by making high-quality apparel and goods accessible to consumers in Mexico.

Like many of its competitors, Liverpool has focused on wealthier customers in large metropolitan areas. But the company has also opened stores in smaller Mexican cities. These outlets, under both the Liverpool and Fabricas de Francia brands, give middle-income consumers access to a wide assortment of products—including apparel from big-name companies, such as Gap and Banana Republic, and gourmet foods—at reasonable prices. More recently, the company acquired Suburbia, a clothing retail chain that caters to younger, bargain-conscious shoppers, and has been aggressively opening stores under that brand as well.

At the same time, Liverpool has taken aim at the limited availability of consumer credit in Mexico. In 2011, the company launched a credit card operation focused largely on low- and middle-income consumers. Today, that business boasts 4.4 million cardholders, making it the largest nonbank credit card issuer in the country, accounting for about 45% of Liverpool’s consolidated earnings before interest and taxes.

Developing Digitally Native Business Models

Local dynamos are often disrupters, entering existing markets with new, digitally based business models. And the high levels of mobile-phone penetration in many emerging markets allow them to scale digital businesses quickly.

YY. Chinese player YY has developed its own, wildly successful business model in the live-streaming entertainment market. YY’s roots date back to 2005, when David Xueling Li started a gaming portal called Duowan.com. YY now boasts an average of 117 million Chinese users every month—making it the largest live-streaming company in the world.

The company primarily streams performances by artists who are amateurs, running the gamut from singers and dancers to comics and self-made streaming personalities who riff on life and love in China. But while competitors primarily chase advertising dollars, YY largely monetizes its content in other ways—including through fees earned when viewers buy virtual gifts (essentially a donation) for performers or purchase virtual goods to use in online games. The company’s gambit has paid off: revenues, on average, doubled annually from 2010 through 2015 and have continued to grow in excess of 40% per year since then. And the company has ambitious growth plans for the years ahead, including efforts to increase the number of viewers making virtual gifts and to expand into some markets outside China.

CarPrice. Mais de 5 milhões de carros usados ​​no valor de mais de US $ 30 bilhões - comparados com vendas de apenas 1,6 milhão de carros novos - são vendidos na Rússia a cada ano, de acordo com estimativas recentes. Mas os proprietários que desejam vender historicamente tinham apenas duas opções. O primeiro é vender o carro diretamente para os compradores. Essa abordagem geralmente gera um bom preço, mas requer muito tempo e esforço, e vem com documentação significativa e algum risco. A outra opção é vender para um revendedor de carros usados. Essa abordagem é rápida e carrega um baixo risco, mas a pessoa que vende o carro normalmente faz um pagamento pelo veículo que é menor que o preço de mercado. The market for selling a used car in Russia is large—but it has not been overly efficient. More than 5 million used cars worth in excess of $30 billion—compared with sales of just 1.6 million new cars—are sold in Russia each year, according to recent estimates. But owners looking to sell have historically had just two options. The first is to sell the car to buyers directly. This approach generally garners a good price but requires a lot of time and effort, and it comes with significant paperwork and some risk. The other option is to sell to a used-car dealer. This approach is fast and carries a low risk, but the person selling the car typically nets a payment for the vehicle that is lower than market price.

Digite CarPrice. A empresa construiu o primeiro leilão on-line em tempo real para carros usados. Os proprietários de carros preenchem a papelada on -line e depois levam o veículo a uma das 80 filiais da CarPrice, onde a empresa inspeciona o carro, classifica sua condição e verifica se toda a papelada está em ordem. (Isso impede o problema muito comum de um comprador tomar posse de um carro apenas para descobrir que existem ônus ou outros problemas legais relacionados ao veículo.) Depois que essas caixas forem verificadas, Carprice conduz um leilão on-line de 30 minutos para o carro com cerca de 23.000 concessionárias de automóveis participantes. Se o vendedor gosta do preço final, o dinheiro é imediatamente transferido para sua conta bancária. a maioria de seus rivais. E Yandex explorou essa vantagem de primeiro lugar, acompanhando inovações de pesquisa como o desenvolvimento de novos serviços personalizados e uma popular plataforma de comércio eletrônico. Mais recentemente, a empresa mudou-se para a próxima geração de pesquisa, lançando um assistente pessoal do tipo Alexa chamado "Alice". Os aplicativos de táxi e mapa da empresa são amplamente utilizados na Rússia. De fato, a posição de Yandex em ambas as empresas é tão forte que criou uma barreira formidável ao Uber, que tentou agarrar compartilhamento no mercado russo. Como resultado, o Uber fez um acordo com a Yandex em 2017, sob a qual as duas partes formaram uma empresa de carona e entrega de alimentos, com a Yandex mantendo uma participação majoritária na nova operação. Esses acordos estão muito longe das parcerias tradicionais que muitas empresas se formaram no passado para fortalecer suas cadeias de suprimentos ou obter acesso a novas tecnologias. Esses ecossistemas normalmente envolvem conjuntos grandes e diversos de parceiros, fora da indústria da empresa, que podem ajudar a empresa a desenvolver rapidamente novas ofertas convincentes. Fundada em 2010, a Paytm permite que um comprador digitalize o código QR de um comerciante em seu telefone celular-e simplesmente insira o valor necessário para pagar esse comerciante. Ao mesmo tempo, a Paytm criou um shopping on-line que permite pequenas lojas de tijolo e argamassa sem presença na Internet para anunciar e vender seus produtos. A empresa também fechou um acordo com a NPCI em 2017, sob o qual a Paytm oferece um cartão de débito digital aos seus clientes de correio eletrônico. Os clientes não podem usar o Paytm E-Wallet para fazer compras em alguns sites, como Amazon e Flipkart; portanto, o novo cartão de débito digital preenche essa lacuna. Do outono de 2016 ao outono de 2017, o número de parceiros comerciais offline no sistema da Paytm disparou de menos de 1 milhão a 8 milhões, enquanto o número de usuários quase dobrou, de 147 milhões para 280 milhões. para os produtos que eles oferecem. Muitas empresas desenvolvem um portfólio de serviços em torno de seus negócios tradicionais, agregando valor às suas ofertas, enquanto outras dão um passo adiante e oferecem acesso ao seu produto principal como um serviço, geralmente chamado de "servitização". Os dínamos locais estão cada vez mais aproveitando as oportunidades em ambas as áreas.

Yandex. Often described as Russia’s tech giant, search engine company Yandex effectively cemented its lead in Russia early and has never looked back.

The company’s search engine was highly localized and easier for Russian speakers to use initially than the search engines offered by most of its rivals. And Yandex exploited that first-mover advantage, keeping pace with such search innovations as the development of personalized new services and a popular e-commerce platform. More recently, the company has moved into the next generation of search, launching an Alexa-like personal assistant dubbed “Alice.”

Yandex has leveraged its dominance in search to expand its offerings, including in transportation. The company’s taxi-hailing and map apps are widely used in Russia. Indeed, Yandex’s foothold in both businesses is so strong that it created a formidable barrier to Uber, which attempted to grab share in the Russian market. As a result, Uber struck a deal with Yandex in 2017 under which the two parties formed a ride-hailing and food-delivery company, with Yandex holding a majority stake in the new operation.

Creating Digital Ecosystems

A number of digitally native local dynamos are building powerful partnership ecosystems to expand and enhance their products and services. These arrangements are a far cry from the traditional partnerships that many companies have formed in the past to strengthen their supply chains or gain access to new technology. These ecosystems typically involve large and diverse sets of partners, outside the company’s industry, that can help the company rapidly develop compelling new offerings.

Indian e-wallet company Paytm has successfully cultivated a powerful digital ecosystem. Founded in 2010, Paytm allows a shopper to scan a merchant’s QR code on his or her mobile phone—and then simply enter the amount needed to pay that merchant.

The company leveraged this model to build relationships with millions of local mom-and-pop retailers in India. At the same time, Paytm created an online shopping mall that allows small brick-and-mortar shops with no internet presence of their own to advertise and sell their goods. The company also struck a deal with NPCI in 2017, under which Paytm offers a digital debit card to its e-wallet customers. Customers cannot use the Paytm e-wallet to make purchases on some sites, such as Amazon and Flipkart, so the new digital debit card fills in that gap.

The company’s links to local retailers in particular positioned it to capitalize on the government’s move in November of 2016 to ban 500-rupee and 1,000-rupee bills. From the autumn of 2016 to the autumn of 2017, the number of offline merchant partners on Paytm’s system skyrocketed from less than 1 million to 8 million, while the number of users nearly doubled, from 147 million to 280 million.

Expanding Service Offerings

Thanks to global connectivity, the expanding abilities of digital and analytics, and the growth of available data, companies can provide compelling services in addition to the products they offer. Many companies develop a portfolio of services around their traditional businesses, adding value to their offerings, while others go a step further and essentially offer access to their core product as a service, often referred to as “servitization.” Local dynamos are increasingly tapping into opportunities in both areas.

Intex. A empresa era um participante inicial no mercado de telefones móveis na Índia, mas a intensa concorrência por aparelhos móveis da Xiaomi, entre outros, levou a Intex a repensar sua estratégia. Embora a empresa ainda seja um jogador nesse mercado, ela criou um novo negócio saudável em televisores e acessórios de TI, como alto -falantes. In recent years, Intex has undergone a dramatic transformation. The company was an early entrant in the mobile-phone market in India, but intense competition for mobile handsets from Xiaomi, among others, prompted Intex to rethink its strategy. While the company is still a player in that market, it has built up a healthy new business in televisions and IT accessories, such as speakers.

Uma parte essencial da fórmula vencedora do Intex é o foco em serviços de valor agregado, incluindo uma rede de centros para o serviço e reparo de produtos Intex. Hoje, a empresa possui 50 de seus próprios centros de atendimento mestre, com outros 1.500 de propriedade de operadores independentes. A empresa fechou um acordo em 2016 com a Tata Teleservices para lançar o Intex MyWallet, um aplicativo de carteira móvel que é pré-carregado em telefones Intex e disponível gratuitamente em todos os telefones Android, independentemente do fabricante. E a empresa expandiu os aplicativos de saúde em seus telefones com recursos como um rastreador de saúde diário e treinamento ao vivo. A Intex espera que os serviços de valor agregado, responsáveis ​​por 10% das receitas em 2016, cresçam significativamente nos próximos anos. A empresa de aluguel de carros Movida está montando essa onda, mas adaptou suas ofertas ao mercado brasileiro local. Movida viu essa tendência e mudou -se rapidamente para esclarecer uma grande parte do mercado de aluguel de carros de compartilhamento de carros. A empresa expandiu sua frota, adicionando um grande número de modelos específicos populares entre os motoristas do Uber. Outros recursos - incluindo permitir que as pessoas aluguem por 27 horas em vez de 24 (efetivamente um desconto para os motoristas) e forneçam Wi -Fi nos carros - aparecem não apenas para os motoristas do Uber, mas também a outros segmentos de clientes. Tais movimentos, juntamente com os preços competitivos de aluguel, parcerias exclusivas e uma equipe B2B eficiente, ajudaram a empresa a emergir como uma das empresas que mais crescem no Brasil, saltar de 29 lojas e 2.400 carros em 2012 a 246 lojas e mais de 81.000 carros em junho de 2018. || Os maiores varejistas de farmácias, a Raia Drogasil dobrou sua contagem de lojas e aumentou seus ganhos antes de juros, impostos, apreciação e amortização em quatro vezes em 2017. Esse desempenho foi graças a vários pontos fortes, incluindo a empresa popular e a empresa de varejo. à frente. Um principal fator é a aposta de Raia na crescente demanda do consumidor por serviços e o impacto correspondente na lealdade ou viscosidade do cliente - crítico em um setor em que alternar as marcas ainda é a norma. A Raia Drogasil está criando uma área especial em suas lojas, por exemplo, para ajudar os clientes idosos - uma população que deve quase dobrar no Brasil nos próximos 15 anos - com suas necessidades médicas. Além disso, a empresa está construindo uma operação de gerenciamento de benefícios de farmácias que confirma a elegibilidade e oferece descontos para cerca de 32 milhões de funcionários em dezenas de grandes empresas. E Raia Dragosoil possui uma crescente operação de varejo especializada que fornece monitoramento de pacientes e conformidade com medicina de pacientes para pacientes com oncologia e hepatite C. Através de tais serviços, a RAIA visa criar um círculo virtuoso no qual os clientes adotem essas ofertas, tornam -se mais leais ao varejista como resultado e depois aumentar seus gastos e adoção de serviços.

Movida. The success of ridesharing companies reflects the servitization trend in transportation—essentially replacing car ownership with a service. Rental-car company Movida has been riding that wave but has adapted its offerings to the local Brazilian market.

Many Brazilian drivers for services such as Uber cannot afford to buy their own cars and instead use rental cars. Movida saw this trend and moved quickly to carve out a major portion of the ridesharing car rental market. The company expanded its fleet, adding a large number of specific models popular among Uber drivers. Other features—including allowing people to rent for 27 hours instead of 24 (effectively a discount for drivers) and providing WIFI in the cars—appeal not only to Uber drivers but to other client segments as well. Such moves, along with competitive rental prices, exclusive partnerships, and an efficient B2B team, helped the company emerge as one of the fastest-growing companies in Brazil, vaulting from 29 stores and 2,400 cars in 2012 to 246 stores and more than 81,000 cars in June 2018.

Raia Drogasil. Created in 2011 through the merger of two of Brazil’s largest drugstore retailers, Raia Drogasil doubled its store count and boosted its earnings before interest, taxes, appreciation, and amortization fourfold by 2017. That performance was thanks to a number of strengths, including the company’s popular brand, its prime retail locations, a relentless focus on efficiency, and overall excellence in the critical basics of retailing.

Now the company is poised for similarly robust growth in the years ahead. A key driver is Raia’s bet on the growing consumer demand for services and the corresponding impact on customer loyalty, or stickiness—critical in a sector where switching across brands is still the norm. Raia Drogasil is creating a special area within its stores, for example, to help elderly customers—a population that is expected to nearly double in Brazil in the next 15 years—with their medical needs. In addition, the company is building up a pharmacy benefits management operation that confirms eligibility and offers discounts to some 32 million employees at scores of large companies. And Raia Dragosil has a growing specialty retail operation that provides patient monitoring and patient medicine compliance for oncology and hepatitis C patients. Through such services, Raia aims to create a virtuous circle in which customers embrace those offerings, become more loyal to the retailer as a result, and then increase their spending and adoption of services.

Construindo vantagem de talentos

Four years ago, we noted that local dynamos were beginning to compete with bigger rivals for talent. Since then, they have arrived—shedding any sense that they are second-class employers. They are able to attract and retain top-tier talent in their markets, in part due to their willingness to match the compensation and benefits offered by MNCs. In addition, many talented younger workers in emerging markets are looking for excitement and opportunity in their careers—something local dynamos can offer to them in their home countries. Finally, local company employees have the opportunity to rise to the top management ranks—an attractive prospect because the highest positions in MNCs are often held by individuals from the MNC’s home country.

IFLYTEK. The intelligent-speech and -language technology company has emerged as the leader in its field in China, thanks to the company’s deep bench of talent and its partnerships with external research groups and universities. IFLYTEK was founded in 1999 by six students at the University of Science and Technology of China. The company’s commitment to R&D is reflected in iFLYTEK’s workforce: roughly two-thirds of its 2,000-plus employees are researchers, while one in four employees has at least a master’s degree. And the company partnered with the Ministry of Science and Technology of China to build the country’s only national intelligent-speech and -language laboratory.

Esse investimento em talento de pesquisa valeu a pena. O IFLYTEK é o melhor da aula em termos de reconhecimento de fala, com uma taxa de precisão de 98% - não é um pequeno feito, considerando as complexidades e nuances do idioma chinês. Mais de 500 milhões de pessoas usam o aplicativo de tradução de fala IFlytek da empresa; Serviços de transcrição, hospitais e centrais de atendimento de negócios confiam em sua tecnologia de fala. E o Iflytek agora está se mudando para o hardware: a empresa lançou um assistente de casa inteligente chamado Dingdong em 2015 e um microfone inteligente, um dispositivo que pode ser incorporado a eletrodomésticos como ar condicionado e geladeira, em 2017, em abril de 2018, o suporte a seu tradutor Smart para o INSTRANTIONS. Idiomas.

Energia equatorial. Dado que as taxas foram estabelecidas em parte com base na qualidade do serviço, essa questão, juntamente com uma força de trabalho inchada e altos níveis de dívida, traduzidos em baixa lucratividade. Um fundo de private equity interveio, comprou a empresa em dificuldades e criou a Equatorial Energia como uma holding - saindo o que se tornaria uma reviravolta impressionante. Uma revisão radical da força de trabalho. Cerca de 25% da equipe foi dispensada imediatamente. Isso limpou as fileiras de funcionários de baixo desempenho e frequentemente politicamente conectados. Novos talentos foram recrutados de fora da empresa e de fora da indústria. E novas políticas de recursos humanos foram implementados, incluindo compensação baseada em desempenho sob a qual uma parcela significativa do salário de todos os funcionários estava vinculada a atingir metas específicas. Com a nova liderança, as operações melhoraram drasticamente, graças a movimentos como uma modernização ambiciosa dos sistemas de controle da empresa e a lucratividade se recuperou. Em 2012, a Equatorial comprou uma segunda empresa e empregou muitas das mesmas técnicas de reviravolta. Lançado em 2012, o aplicativo de notícias da empresa, Jinri Toutiao, é usado por 120 milhões de pessoas todos os dias, durante os quais o usuário médio passa cerca de 74 minutos na plataforma - mais tempo do que no Facebook ou até no WeChat. A empresa é conhecida por pagar os melhores funcionários os salários mais altos do mercado. A compensação anual total para os melhores desempenhos geralmente excede US $ 3 milhões - bem acima da compensação de US $ 1 milhão a US $ 2 milhões que os engenheiros da IA ​​na China normalmente recebem. E a Toutiao não tem vergonha de enfrentar as maiores e mais bem -sucedidas empresas de tecnologia da China para roubar talentos. Identificamos três abordagens para vencer: In the first decade of the 2000s, the Brazilian energy distribution company CEMAR offered notoriously bad service. Given that rates were set in part on the basis of service quality, that issue, along with a bloated workforce and high debt levels, translated into low profitability. A private equity fund stepped in, bought the struggling company, and created Equatorial Energia as a holding company—kicking off what would become an impressive turnaround.

The key to that rebound? A radical overhaul of the workforce. About 25% of the staff was let go immediately. That cleared the ranks of low-performing, and often politically connected, employees. New talent was recruited from outside the company as well as from outside the industry. And new human resources policies were put in place, including performance-based compensation under which a significant portion of all employees’ pay was linked to hitting specific targets. With new leadership, operations dramatically improved, thanks to moves such as an ambitious modernization of the company’s control systems, and profitability rebounded. In 2012, Equatorial bought a second company and employed many of the same turnaround techniques.

Toutiao. China’s Toutiao has brought the power of artificial intelligence to the news aggregation business, developing algorithms that give consumers the news and videos they want. Launched in 2012, the company’s news app, Jinri Toutiao, is used by 120 million people every day, during which the average user spends about 74 minutes on the platform—more time than on Facebook or even WeChat.

To satisfy the company’s ambitions—which include continued rapid growth and international expansion—Toutiao aggressively hunts for the best talent in the industry. The company is known for paying top employees the highest salaries in the market. Total annual compensation for top performers often exceeds $3 million—well above the $1 million to $2 million compensation that AI engineers in China typically receive. And Toutiao isn’t shy about going up against the largest and most successful tech companies in China to poach talent.

Lessons for MNCs

 Given the agility and creativeness of local dynamos, how can MNCs compete successfully against these players? We have identified three approaches for winning:

• Emular os dínamos locais. Eles devem garantir que estejam na vanguarda de aproveitar novas ferramentas digitais e procurar maneiras de expandir seu alcance e ofertas por meio de ecossistemas digitais. Eles também devem dar uma olhada em onde os dínamos locais estão encontrando oportunidades de serviço relacionadas aos seus negócios principais - e determinar se serviços semelhantes se encaixam em seus próprios modelos de negócios. Além disso, eles precisam estudar como os dínamos locais estão atraindo e retendo talentos - e certifique -se de que estejam correspondendo a esses esforços. Isso inclui alavancar minuciosamente qualquer vantagem em escala e recursos, investir para manter e polir suas marcas globais e usar seu alcance global - e as oportunidades que esse alcance oferece aos funcionários - à medida que eles competem por talento. Essas alianças podem reduzir os custos de entrada no mercado e permitir que as empresas entreguem atividades que são melhor realizadas por empresas com estruturas de custos mais baixas ou forte presença local. Ao mesmo tempo, as multinacionais devem procurar fusões e aquisições estratégicas para preencher lacunas críticas de capacidade local ou estabelecer ou aprimorar a posição da empresa em um novo mercado. If MNCs want to follow the lead of local dynamos, they will need to deliver high-quality—and, where possible, customized—products. They should make sure they are at the forefront of harnessing new digital tools and look for ways to expand their reach and offerings through digital ecosystems. They must also take a close look at where local dynamos are finding service opportunities connected to their core business—and determine if similar services fit with their own business models. What’s more, they need to study how the local dynamos are attracting and retaining talent—and be sure they are matching those efforts.
• Play to their own strengths and advantages. MNCs need to fully exploit the advantages they have. This includes thoroughly leveraging any edge in scale and resources, investing to maintain and burnish their global brands, and using their global reach—and the opportunities that such a reach affords to employees—as they compete for talent.
• Leverage partnerships and M&A. Partnerships with both local and global companies can help MNCs create powerful ecosystems. These alliances can reduce market entry costs and allow companies to hand off activities that are better performed by companies with lower cost structures or strong local presence. At the same time, MNCs should look for strategic mergers and acquisitions to fill in critical local capability gaps or to establish or enhance the company’s foothold in a new market.

Vimos multinacionais usando uma mistura dessas abordagens nos mercados emergentes. (Ver " Por que as multinacionais ainda estão ganhando grandes em mercados emergentes , ”BCG Artigo, março de 2018.) Em alguns casos, as multinacionais tiveram que recuar, reavaliar e adaptar suas estratégias. Mas as que estão tendo sucesso são as que foram capazes de alavancar seus próprios pontos fortes ao adaptar suas estratégias emergentes de 3806. Rahool Panandiker