O papel pioneiro de HR no ágil no ing

Em junho de 2016, quando Maarten van Beek se tornou o novo diretor de RH da Holanda, ele foi considerado uma boa percepção: sua empresa parecia mais como uma empresa de HR do que o nacional. Apenas um ano antes, o banco foi oficialmente lançado como uma organização ágil, completa com tribos e esquadrões, standups e scrums e uma estrutura dramaticamente mais plana. Desde que ingressou no banco, Van Beek testemunhou sua transformação em uma entidade digital de ponta. A organização que iniciou sua jornada ágil fazendo viagens de campo a pessoas como Spotify, Netflix e Zappos está hoje dando suas próprias visitas guiadas duas vezes por semana para organizações aspirantes a ágeis de todo o mundo. Existe até uma lista de espera. 

A transformação ágil da Holanda não é mais uma grande notícia. A unidade holandesa de bancos domésticos foi comemorada como um modelo de maneiras ágeis de trabalhar entre empresas de não tecnologia. The transformation has accelerated the time to market for new services and fostered a wholly customer-centric mindset—two big reasons, its executives believe, why it garneredGlobal Finance’s Best Bank of the World award for 2018. What some may be unfamiliar with, though, is the role that ING’s HR team played in this transformation and the fact that it has undertaken its own agile odisseia. Ambas as experiências oferecem lições importantes para outras empresas que fazem a mudança - e para suas organizações de RH, como agentes e adotantes de transformação ágil. 

Por que ágil?

A transformação ágil da Holanda começou em 2011 como um esforço de base no grupo de TI do banco. Em 2014, como o CEO Nick Jue (agora CEO da InG Alemanha) e a equipe de liderança sênior estavam estabelecendo a nova estratégia de pensamento do Banco, eles perceberam que estavam no negócio de entregar produtos digitalmente. (Ver " Nick Jue sobre a transformação da Holanda e a introdução de uma maneira ágil de funcionar , Artigo do BCG, julho de 2017.) Com efeito, eles estavam administrando uma empresa de tecnologia com uma licença bancária. Eles viram como as principais empresas digitais estavam reformulando as expectativas dos clientes em todos os setores, inclusive o setor bancário. Decidiram, que deveriam ser o líder digital do mundo, o que se pode fazer o que a empresa de investimento, o que pode ser o que se pode fazer com que a experiência do cliente, que se tornou uma mudança de cliente, que se tornou uma mudança de cliente, que se tornou uma mudança de cliente, que se tornou uma mudança de cliente, que se tornou uma mudança de cliente, que se tornou uma mudança de cliente, que se tornou uma mudança de cliente, que se tornou uma mudança de cliente, que se tornou uma mudança de cliente, que se tornou uma mudança de cliente, que se tornou uma mudança de cliente, que foi a mudança para a empresa de que a empresa foi a que se tornou uma mudança de cliente. Front-pinça. Placa. Sua abordagem corolária, ainda operacional, era o princípio "depende": sem ter todas as respostas antecipadamente, os líderes precisavam se manter flexíveis. 

Becoming the digital leader meant enhancing the customer experience, being faster to market, minimizing handovers and hurdles, boosting employee engagement, and attracting top talent. Given all that, Jue and his team knew they would have to redesign the work environment. The silos and traditional hierarchical structure had to go. An agile way of working was the answer, but it had to be implemented across the board.

From Old Way to Rollout, in Six Months

Inspired by the principles of the famed Agile Manifesto, ING’s leaders took a minimum viable product (MVP) approach to implementation. Their corollary approach, still operative, was the “it depends” principle: without having all the answers upfront, leaders needed to stay flexible. 

A troca começou no que o banco se refere como sua “organização de entrega”: marketing, desenvolvimento e gerenciamento de produtos, dados e TI - todos os grupos envolvidos no projeto, implementação e manutenção de novos produtos e serviços. Como administrador das pessoas e gerenciamento de mudanças, o primeiro emprego de RH foi ajudar a construir a estrutura de uma organização ágil e designar pessoas a seus novos grupos. (Veja a barra lateral.) Em paralelo, o RH teve que se comunicar e coordenar com os conselhos de trabalho da Holanda para garantir a conformidade na transformação geral. 

Ing estabeleceu três novas funções -chave: proprietários de produtos, leads de capítulo e treinadores ágeis. Redefinindo empregos para cerca de 3.000 pessoas - cada vez mais 25% da força de trabalho da Holanda - em dois meses não foram precedentes. Também pediu a redução do número de tipos de trabalho de aproximadamente 85 para 15, incluindo a retirada da função tradicional de gerente em tempo integral. (As equipes agora são auto-gerenciais-"auto-organizadas" em linguagem-e mais autônomas.) Essa mudança dramática na estrutura e papéis de poder enviou alguns gerentes para as saídas-mesmo aqueles que já tiveram muito sucesso. 

Igualmente sem precedentes foi a abordagem da seleção de funcionários. A maioria dos funcionários teve que se inscrever novamente para uma posição na nova organização. Devido à importância da colaboração digital e multifuncional, os funcionários foram entrevistados por painéis de pares e leads de capítulos ou proprietários de produtos de diferentes áreas funcionais. O processo de seleção - desde a reescrita de descrições de cargos para nomear membros do esquadrão - tocou quatro meses. Dentro de seis meses, a Ing Holanda fez um lançamento do Big Bang envolvendo esses 3.000 funcionários. Em 2016, os call centers e a força de vendas ficaram ágeis, trazendo mais 7.000 pessoas para o dobro. (Esses grupos adotaram uma versão modificada do Agile; o pessoal do call center, por exemplo, é organizado em equipes de fidelidade de 10 a 20 pessoas e "círculos" de 50 pessoas modelados após a estrutura usada por Zappos.)

As the bank continues tweaking its working model, more areas are making the shift. Agile is now being introduced in ING’s wholesale banking division and in other operational units in various countries. An enterprise-wide implementation is under way and set to go live in 2018.

HR fica ágil

quando Agile se enraizou e se espalhou durante 2016, Van Beek e seus membros da sua equipe se viram cada vez mais chamados para apoio. As pessoas queriam saber: como realizamos gerenciamento de desempenho? Como desenvolvemos nosso pessoal? Como deve ser a carreira agora? 

certamente esses problemas estavam no topo da agenda de RH. Mas a rápida mudança deixou pouco tempo para enfrentá -los. Agora, a equipe precisava voltar sua atenção para sua própria transformação: redesenhar processos e sistemas e reinventar seu portfólio de produtos para que eles pudessem acelerar a nova agenda de pessoas e maneiras de trabalhar. Diz Van Beek: "Percebemos que precisávamos mudar nossas próprias maneiras de trabalhar para diminuir o fígado em nosso próprio propósito. Precisávamos avançar mais rapidamente, ser mais proativos e nos tornar profissionais de RH de primeira linha". 

Como a transformação da organização mais ampla, a mudança de RH para o Agile foi alimentada pela necessidade de otimizar o desenvolvimento de produtos e serviços, o que liberaria seus líderes para se concentrar em preocupações mais estratégicas. "As novas maneiras de trabalhar já estavam transformando o negócio", observa Van Beek, "então pensamos, por que não deveríamos - como as pessoas" pessoas " - também as adotam?" Durante vários meses, os líderes de RH se reuniram em oficinas e locais externos para eliminar uma visão, objetivos e um modelo de trabalho. 

Renovendo os três pilares

A organização de RH da ing, como a de muitas empresas, é construída em três pilares. A reorganização desses pilares usando o Agile permitiu que o RH trabalhasse com mais eficiência e criasse mais consistentes-mas ainda assim de alta qualidade-produtos e serviços, com menos funcionários e menos transferências. Os pilares hoje trabalham de maneira integrada para fornecer o objetivo do RH: construir o artesanato e o envolvimento de todos que trabalham no ING, para que possam cumprir o objetivo e a estratégia do banco.

Parceiros de negócios de RH. Uma dúzia de HRBPs individuais tem suas próprias contas - gestão senior, líderes de tribos e comunidades de especialização (CoE) - e são responsáveis ​​por impulsionar a agenda de pessoas desses grupos.  HRBPs advance the people strategy throughout the business. A dozen individual HRBPs have their own accounts—senior management, leaders of tribes and communities of expertise (CoE)—and are responsible for driving the people agenda of these groups. 

O restante dos HRBPs compõe um pool flexível de parceiros que trabalham principalmente em equipes baseadas em execução (chamadas para enfatizar a ação) modeladas vagamente nos esquadrões da organização de entrega. Cada uma dessas "equipes de impacto" é dedicada a uma área: por exemplo, uma está executando o novo programa de gerenciamento de desempenho intensificador do banco; Outro está implementando as novas maneiras de trabalhar em outras partes do banco. Esse pool flexível permite que o RH priorize como atribui recursos, para garantir produtos e serviços padronizados e desenvolver e implementar novas ferramentas e processos em muito menos tempo do que levou. O modelo permite alocar recursos onde seu impacto será maior. 

Serviços de Pessoas. Cada círculo consiste em várias equipes de jornada de funcionários, cada uma responsável por um processo específico. Por exemplo, mudar de emprego é uma jornada na fase de desenvolvimento; Ganhar um bônus ou um sabático é uma jornada de recompensas. (Consulte o Anexo 1.) O objetivo dos Serviços de Pessoas é gerenciar o maior número possível de aspectos operacionais do RH, liberando os HRBPs para se concentrar nas prioridades estratégicas. Acima de tudo, o papel mais crucial dos serviços de pessoas é criar experiências diferenciadas de funcionários que são personalizadas por necessidade e que destacem seus concorrentes.  This group, which provides day-to-day services to employees, is modeled along the lines of the call center teams, with circles dedicated to the four phases of the employee journey: join, develop, reward and recognize, and move on. Each circle consists of several employee journey teams, each responsible for a specific process. For example, changing jobs is a journey in the develop phase; earning a bonus or a sabbatical is a rewards journey. (See Exhibit 1.) People Services’ objective is to manage as many of the operational aspects of HR as possible, thus freeing HRBPs to focus on strategic priorities. Above all, the most crucial role of People Services is to create differentiated employee experiences that are customized by need and that make ING stand out from its competitors. 

Comunidades de especialização. CoEs create thought leadership, develop the vision, share knowledge, and manage the work portfolio for their particular area of expertise, such as employer branding, workforce planning, or performance management. The expert teams that make up CoEs are divided into two clusters: talent and learning and performance and reward. Working closely with the impact teams, they develop HR processes and products together with their global colleagues (most are developed globally, some locally). The CoEs are also responsible for building HRBPs’ capabilities and helping them to work more effectively. 

Novas maneiras de funcionar

Além de adotar muitas práticas ágeis - equipes pequenas, sprints e uma abordagem iterativa para o desenvolvimento e execução de produtos - a HR também criou um espaço de trabalho especial para seu planejamento e operações. Conhecida como o mercado, ou o obeya (japonês para “sala grande” ou “sala de guerra”; um termo emprestado da manufatura enxuta), a sala serve como local de reunião de combinação, torre de controle e base de informações. Suas paredes são cobertas com pôsteres e notas pegajosas que exibem objetivos, prioridades, épicos (principais projetos), planos trimestrais e anuais e painéis - todos projetados para facilitar a discussão e a tomada de decisões. Existe uma parede de comunicação, uma parede de ação, uma parede de desempenho (recém -adicionada) e uma parede de portfólio para gerenciar projetos e atividades (semelhante aos quadros de gerenciamento de projetos da JIRA); Os líderes criam ingressos, que são então cascados para as equipes apropriadas. As informações sobre as paredes são mantidas atualizadas para visualização a qualquer momento. O obeya permitiu que o RH dispensasse relatórios impressos, atas e boletins internos. 

Os líderes de RH se reúnem no obeya a cada duas semanas para que os standups check -in sobre os temas estratégicos e examinem novos dados e feedback do cliente. (A equipe maior se reúne trimestralmente para estabelecer prioridades e responsabilidades maiores e de longo prazo; todo pessoal relevante, não apenas líderes de RH, é convidado para suas reuniões.) As reuniões e interações são, portanto, mais frequentes, mais fluidos e menos de cima para baixo. Van Beek considera seu tempo no obeya o tempo mais produtivo de sua semana. Ele diz: "Em uma hora e meia, conheço o status de todos os principais problemas de recursos e possíveis recursos. Quando preciso de informações mais aprofundadas, junto-me a um dos stand-ups ou demos da equipe". 

Essas novas maneiras de trabalhar permitiram que o RH padronizasse e simplifique sua saída drasticamente. Agora, em vez de criar diferentes programas de desenvolvimento de talentos, gerenciamento de desempenho e benefícios para cada empresa e departamento, o RH tem uma abordagem consistente. Ao usar o conceito de MVP, o RH pode desenvolver produtos e serviços mais rapidamente e melhorá -los iterativamente ao longo do tempo. 

Como o RH está ajudando a acelerar o desempenho

hoje, a equipe de RH está se concentrando em integrar as novas maneiras de trabalhar em programas vinculados ao desempenho do banco. Entre suas prioridades mais altas está executando o programa de gerenciamento de desempenho intensificador da ING, que promove um feedback contínuo regular e motiva as pessoas a aspirarem a ser as melhores, por meio de “ambições alonistas”. O termo "artesanato", remanescente da era da guilda, ressalta a ênfase do banco em habilidades e orgulho no desenvolvimento profissional. “Fique curioso, continue aprendendo e assuma a propriedade”: este lema cumprimenta todos os novos funcionários em seu primeiro dia de trabalho. A estrutura do artesanato diz basicamente que, em troca do investimento que o ING faz no desenvolvimento de cada funcionário, o banco espera que o funcionário aprimore constantemente suas habilidades e conhecimentos, fique mais ágil e adaptável e cresça profissionalmente e pessoalmente. Dessa forma, o funcionário se torna mais valioso para o banco e mais comercializável em geral. 

Perhaps the most significant innovation is HR’s new Craftsmanship framework, essentially a statement of the bank’s compact with the employee in the new era. The term “craftsmanship,” reminiscent of the guild era, underscores the bank’s emphasis on skills and pride in professional development. “Stay curious, keep learning, and take ownership”: this motto greets all new employees on their first day of work. The Craftsmanship framework basically says that in return for the investment that ING makes in each employee’s development, the bank expects the employee to constantly hone his or her skills and expertise, become more agile and adaptable, and grow professionally and personally. In this way, the employee becomes more valuable to the bank and more marketable in general. 

A estrutura do artesanato torna cada funcionário responsável por identificar seus pontos fortes que valem a pena desenvolver (e, em menor grau, fraquezas que precisam melhorar). Também pretende explorar as principais motivações do funcionário (ou motoristas, como avanço profissional ou diversão). O Banco promete criar desafios apropriados para os funcionários, fornecer um ambiente de confiança que incentive a experimentação e o torna seguro falhar e reconhecer explicitamente os funcionários por suas contribuições. A busca desses objetivos garante que as pessoas tenham melhor desempenho, entendam a conformidade regulatória e estejam equipadas para proporcionar aos clientes uma experiência excepcional. (Veja a Figura 2.) Os líderes acreditam que o artesanato dá às pessoas uma sensação de pertencimento e alimenta sua paixão por seu trabalho. 

ING now uses Craftsmanship as a foundation for its frequent employee performance checks as well as for its personal-development plan, which each employee is expected to begin crafting on his or her 100th day. 

Uma jornada interminável

já, o Agile teve um efeito tangível no talento no ing. Van Beek comenta: "O foco em inovar para nossos clientes torna o trabalho inspirador. Isso também nos ajuda a atrair os melhores talentos. Vemos isso diariamente em nossos esforços de recrutamento". Na RH, a adoção ágil teve o mesmo efeito. Ele diz: "Estamos juntando as pessoas certas e incentivando-as a assumir a responsabilidade de ponta a ponta pela tarefa que enfrentam". Embora o RH esteja amadurecendo, eles concordaram que mais mudanças são necessárias; Por exemplo, eles modificarão algumas de suas práticas de RH com fio e se concentrarão mais de perto na criação de capacidade de gerente de linha. Van Beek diz: "Acompanhamos muito quando implementamos a nova organização de RH, mas também cometemos erros. Precisamos mudar o que entendemos e tentamos uma nova maneira". 

In the spirit of continual learning and improvement that are the hallmarks of the agile organization, 90 HR team members recently convened for an agile retrospective: they reviewed what works and what needs work. Although HR is maturing, they agreed that more change is needed; for example, they will modify some of their hard-wired HR practices and focus more closely on building line-manager capability. Van Beek says, “We got a lot right when we implemented the new HR organization, but we also made mistakes. We need to change what we got wrong and try a new way.” 

Então, que lições Van Beek tem que compartilhar com outras pessoas nesta fase? Por um lado, as empresas que pensam em adotar o Agile no RH devem envolver o RH no início do processo organizacional. Essa exposição lhes dá a base perfeita e cria advogados. Além disso, os líderes devem ser generosos em dar responsabilidade aos envolvidos. "Certifique -se de que eles se sintam habilitados para cometer erros enquanto aprendem", diz Van Beek. E "Seja transparente sobre a visão e o sonho; permita espaço para como você chegará lá". Agile é uma jornada em andamento, mas não é um propósito em si. Van Beek diz: "O maior desafio para os líderes de RH é garantir que a função de RH entregue o objetivo da sua organização. O Agile está nos ajudando a entregar o nosso: capacitar as pessoas a ficar um passo à frente na vida e nos negócios".