Jeff Keisling tornou-se o CIO da Pfizer após a aquisição de Wyeth da empresa em 2009, onde ocupou a mesma posição. Desde então, ele supervisionou uma transformação completa do Departamento de Tecnologia de Negócios da Companhia combinada - tirando Pfizer de uma posição como um dos mais altos gastadores nela como uma porcentagem de receitas no negócio farmacêutico para um dos mais baixos. Agora, SVP e oficial de informações sênior da Pfizer, Jeff conversou com Craig Lawton, sócio sênior e diretor administrativo do escritório do Boston Consulting Group, sobre os fatores por trás da transformação de TI da empresa e o tremendo valor que a transformação criou. A seguir, é apresentada uma versão editada dessa conversa. Com base em benchmarks do setor das grandes empresas farmacêuticas globais, a Pfizer construiu uma organização de TI de baixo custo e alta capacidade. Quais foram os principais facilitadores do seu sucesso?
Jeff, thanks for taking the time to talk about the merger of Pfizer and Wyeth. Based on industry benchmarks of the large global pharma companies, Pfizer’s built a low-cost and high-capability IT organization. What have been the key enablers of your success?
Temos uma equipe excepcionalmente talentosa que é profundamente integrada às linhas de negócios. Eles têm assentos à mesa. Essa tem sido uma parte central de nossa estratégia e a maneira como selecionamos esses líderes é mútua. É uma votação de 50% em ações que tenho e 50% de votos de nossa linha de negócios líderes. Agora temos esses líderes em vários níveis. Não é apenas o nível superior da empresa, do qual tenho muito orgulho. Agora é assim que operamos. É apenas uma coisa natural que fazemos, onde, há muitos anos, eu tive que lançar isso, ou pedir permissão ou convencer as pessoas a fazê -lo. É assim que as coisas acontecem agora na Pfizer.
Começamos em uma posição em que éramos um gasto alto. Como porcentagem de receita, estávamos pelo menos entre os gastadores mais altos como porcentagem de receita no setor farmacêutico. Tivemos aspirações muito mais amplas, ou melhores aspirações do que isso. Hoje, nos encontramos, para que grandes farmacêuticos, estejam entre os jogadores mais baixos de gastadores de receita, se não os mais baixos. Isso é um bocado. Quais são as chaves para fazer isso? E ou seja, que não é um projeto de TI. Então, muitas pessoas diziam: "Boa governança". Bem, nós temos isso. Isso não é suficiente, na minha opinião. Queremos pessoas que possuem os resultados das implementações. E eles não apenas participam, ou nos dizem o que precisam, ou quais são os requisitos em termos de TI muito tradicionais, eles são uma parte em tempo integral da equipe. Eles são responsáveis pelos resultados. Portanto, este é um programa ERP de grande escala de grande escala. Não era apenas finanças, ou não era apenas fabricação, como muitos são. Isso é realmente ERP, antes de tudo. Isso acrescentou algum desafio e alguma complexidade a ele. Relatamos essas coisas, até o nosso comitê de auditoria no conselho, pelo menos duas vezes por ano. Nos estágios iniciais do projeto, quatro vezes por ano. Responsabilidade muito clara e transparente, como mencionei antes.
You have recently completed an on-time and on-budget, single-instance, global SAP rollout. That's a mouthful. What are the keys to pulling that off?
The kernel of the ERP strategy was the same kernel that we've used repeatedly over 40 times with our enterprise systems approaches. And that is, that it's not an IT project.
We started very strongly with business leadership, business ownership, and an ownership culture that we have at Pfizer in general. So, a lot of people would say, "good governance." Well, we have that. That's not enough, in my view. We want people that own the results of the implementations. And not only do they participate, or tell us what they need, or what the requirements are in very traditional IT terms, they're a full-time part of the team. They are accountable for the results.
Now that you have an implemented, global, single instance of SAP, where do you see the business value coming from, and how do you capture it?
Again, very proud of our ERP team, combined with the business leaders around the world that have been a part of this, both in the markets and in the plants, the supply chain, procurement. So this is a very large-scale, very large-scope ERP program. It wasn't just finance, or it wasn't just manufacturing, like so many are. This is truly ERP, first of all. That added some challenge and some complexity to it.
What I can say is, we set out a budget and a set of economic goals to attain throughout the program's life. We report out on those things, up to our audit committee at the board, at least two times per year. In the early stages of the project, four times per year. Very clear and transparent accountability, as I mentioned before.
Tenho orgulho de dizer que impressionamos o valor econômico que estabelecemos originalmente. Mantivemos o orçamento em relação a um programa de vários anos. Temos com nossos parceiros de negócios, nossas linhas de negócios, pesquisa, fabricação e nossas funções em toda a empresa. Digamos que nossa equipe de liderança e, novamente, líderes em todos os níveis, se sintam confortáveis em se sentir desconfortável. Isso não facilita isso. É muito fácil desprezar e dizer: "Como uma equipe de liderança, já fizemos isso. Já tocamos esse terreno. Passamos por isso, temos que encontrar novas idéias". E acho que é uma proposta autodestrutiva. Nós corremos a mesa. Então, olhamos para tudo de cima para baixo, estratificamos, até mesmo as coisas que pensávamos ter passado, terminamos. Examinamos continuamente a próxima oportunidade. Por isso, ficamos muito confortáveis em procurar singles e duplas, e talvez um triplo ocasional, o que significa que tivemos que fazer mais deles para chegar ao alvo. Novamente, orgulhoso de dizer que nunca perdemos. Treinador Executivo
How have you approached balancing building those new capabilities, like digital and data analytics, while continuing to bring down IT spend as a percent of revenue?
Key to our ability to innovate, while we drive value from a cost perspective, we consider to be an “and” proposition versus an “or proposition. At the center of that is really the confidence that we have with our business partners, our business lines, research, manufacturing, and our functions throughout the company. If you deliver on your commitments, you keep your promises, you deliver on those values, you earn the right to have the conversation to be a thought leader. If you don't get those fundamentals right, I believe, you stay in the world of infrastructure, you stay in the world of operational acuity. And we've been able to move the conversation beyond that.
So I'd say our leadership team, and again leaders at all levels, are comfortable with being uncomfortable. That doesn't make this easy. It's very easy to be dismissive and say, "As a leadership team, we've already done that. We've already touched that ground. We're past that, we have to find new ideas." And I think that's a self-defeating proposition. We ran the table. So we looked at everything from top to bottom, stratified it, even things that we thought that we had passed over, finished. We continuously looked at the next opportunity.
Now we realized that the home runs, per se, were pretty much consumed in the first three, four, five years of the transformation. So we got very comfortable looking for singles and doubles, and maybe an occasional triple, which means we had to do more of them to get to the target. Again, proud to say that we've never missed.
