Este artigo faz parte da série de serviços de BCG em andamento, em andamento, a compra de empresas de BCG, que está em andamento. mais rápido do que nunca. As tecnologias digitais podem acelerar bastante o processo geral de compras - a cadeia de ações que começa com o reconhecimento da necessidade de comprar um item ou serviço e termina com pagamento e entrega. Estimamos que novas soluções digitais podem reduzir o tempo de ponta a ponta para esse processo em até 80% para itens simples, como suprimentos de escritório e 40% para itens complexos, como projetos de capital. Essas melhorias podem, por sua vez, aumentar a economia de gastos em 1% a 3% e aliviar os profissionais de compras de muito trabalho. Descobrimos que uma combinação de métodos tradicionais e digitais produz os melhores resultados. Definição de estratégias de categoria. Pagamento. Mas os processos S2C e P2P podem ser excessivamente lentos. Os pedidos de suprimentos de escritório, por exemplo, podem levar semanas em vez de horas, enquanto os contratos para itens estrategicamente mais importantes podem levar meses em vez de semanas.
As business cycles quicken, procurement functions are under pressure to purchase goods and services faster than ever. Digital technologies can greatly accelerate the overall procurement process—the chain of actions that begins with recognizing the need to buy an item or service and ends with payment and delivery. We estimate that new digital solutions can reduce the end-to-end time for this process by as much as 80% for simple items like office supplies and 40% for complex items like capital projects. These improvements can in turn boost savings on spend by 1% to 3% and relieve procurement professionals of much labor.
But given the vast numbers of processes to consider and technologies available to address them, many companies struggle to create speedy and user-friendly solutions that stick. We’ve found that a combination of traditional and digital methods yields the best results.
Conventional Approaches: The Link Between Processes, Speed, and Savings
Procurement processes fall into three main categories:
- Planning-to-strategy (P2S) processes begin with the allocation of procurement department resources for each product category and end with the defining of category strategies.
- Source-to-contract (S2C) processes start with the defining of individual projects and their needs and end with the signing of supplier contracts.
- Procure-to-pay (P2P) processes begin with the decision to buy a good or service and end with delivery and payment.
Planning-to-strategy activities often take place in an agile, project-based environment, so there are generally no real speed issues. But S2C and P2P processes can be inordinately slow. Orders for office supplies, for example, can take weeks instead of hours, while contracts for more strategically important items can take months instead of weeks.
As ramificações vão muito além da função de compras. As empresas que não podem reagir com rapidez suficiente para as mudanças no mercado perdem uma fonte crucial de vantagem competitiva. Isso é tão verdadeiro para o varejista de moda que precisa acompanhar as tendências atuais, como para a companhia aérea que deseja ter itens de token à disposição para doar depois que a equipe nacional vence inesperadamente o campeonato mundial de futebol. Os processos otimizados promovem a velocidade porque estabelecem maneiras eficientes de reagir à mudança e remover a ambiguidade sobre como as coisas devem ser feitas. Eles também geram economia e reduzem o risco porque tornam provável que mais pessoas sigam os procedimentos corretos de compras. (Consulte o Anexo 1.)
Typically, procurement processes are sluggish because they are inadequate, their systems are fragmented, or their users are unaware of how things should function. Optimized processes promote speed because they establish efficient ways to react to change and remove ambiguity about how things should be done. They also generate savings and reduce risk because they make it likely that more people will follow the correct procurement procedures.
To derive the greatest possible value from conventional methods, companies need to adopt a comprehensive approach that includes five key actions. (See Exhibit 1.)
Otimização do solo Os esforços de otimização em objetivos gerais de negócios. As empresas devem primeiro determinar onde a velocidade é mais necessária e depois equilibrar esse requisito com outras considerações. Se o objetivo é atender à demanda diária mais rapidamente, é mais importante ser rápido em novos fornecedores integração ou nas operações diárias do P2P? No nível do produto ou categoria de serviço, pode ser fundamental comprar algumas máquinas grandes mais rapidamente do que o habitual, mas vale a pena renunciar às aprovações técnicas necessárias? Strategic goals should guide all process optimization efforts. Companies must first determine where speed is most needed, and then balance that requirement with other considerations. If the goal is to meet day-to-day demand more quickly, is it more important to be fast in new supplier onboarding or in day-to-day P2P operations? At the product or service category level, it may be critical to purchase some large machines faster than usual, but is it worth forgoing the required technical approvals?
Defina claramente as funções de compras. Isso ajudará a eliminar situações como os atrasos no contrato que ocorrem quando os compradores estratégicos são forçados a gastar seu tempo em tarefas que deveriam ter sido alocadas aos compradores operacionais. A limitação do número de funcionários permitiria que aqueles que permanecessem envolvidos ganhassem mais experiência e, consequentemente, realizassem seu trabalho com maior competência e velocidade. Além disso, menos pessoas precisariam de treinamento em políticas e sistemas de compra, provavelmente resultando em maior conformidade com o processo e menor uso de recursos. Por exemplo, em categorias consideradas críticas para a inovação, as empresas podem reduzir o número de fornecedores para acelerar a velocidade dos processos S2C, mantendo um número maior de fornecedores para categorias em que as economias são mais importantes. Embora o processo de requisição para produtos simples, como suprimentos de escritório, deva ser requisições complexas relativamente diretas, como as para grandes projetos de capital, exijam um processo mais longo com várias aprovações técnicas. O desenvolvimento de um canal diferente para cada tipo de requisição ajudará a garantir que cada processo se mova no ritmo mais rápido possível. (Consulte a Figura 2.) Se um projeto específico for fundamental para a inovação e, portanto, exige um processo de requisição mais rápido, o departamento de compras deve permitir que algumas das medidas mais demoradas sejam contornadas, como uma troca entre velocidade e economia ou risco. Além disso, as unidades de negócios em diferentes regiões geográficas devem usar os mesmos canais. razoavelmente intuitivo. Mas ainda pode haver ocasiões em que os funcionários precisam comprar itens ou serviços que não sejam apresentados no catálogo. Sem o treinamento adequado nos procedimentos mais complexos necessários em tais situações, é provável que eles façam pedidos por telefone ou e-mail, diminuindo o processo como resultado. Além disso, fornece flexibilidade máxima a um custo mínimo. Os painéis podem ser usados para comunicar as descobertas ao gerenciamento de compras e às principais partes interessadas externas. As métricas típicas S2C incluem o tempo necessário para o fornecedor integrado. Uma métrica P2P comum mede o tempo em que uma requisição de compra é feita para quando um pedido de compra é enviado a um fornecedor. Embora os sistemas e processos que contornem possam parecer uma maneira mais rápida de fazer algo, isso pode comprometer muito os alvos de velocidade e poupança. O estabelecimento de KPIs possibilita acompanhar os funcionários individuais regularmente. É aí que entram tecnologias digitais mais recentes. De acordo com nossa pesquisa, apenas 25% das empresas aumentaram significativamente a eficiência do processo por meio da digitalização e apenas 20% implementaram processos digitais desde o pedido de compra até o pagamento. Uma porção ainda menor (17%) conseguiu concluir os projetos de implementação digital conforme o planejado - tempo, orçamento e com o impacto esperado. It’s important to clarify who is working on each process and to ensure that they are the procurement staff with the most relevant experience and knowledge. This will help eliminate situations such as the contract delays that occur when strategic buyers are forced to spend their time on tasks that should have been allocated to operational buyers.
Clearly defined roles will also solve the problems that arise when too many employees are allowed to make purchase requisitions. Limiting the number of such employees would allow those who remain involved to gain more experience and, consequently, perform their work with greater competence and speed. Moreover, fewer people would need training in purchasing policies and systems, likely resulting in greater process compliance and lower use of resources.
Leverage purchasing channel strategies. Speed is more important in some categories than in others, so channels should be deployed accordingly. For example, in categories considered critical for innovation, companies can reduce the number of suppliers to accelerate the speed of the S2C processes, while keeping a larger number of suppliers for categories where savings are more important.
This holds true for P2P processes as well. While the requisition process for simple products like office supplies should be relatively straightforward, complex requisitions, such as those for major capital projects, require a lengthier process with multiple technical approvals. Developing a different channel for each type of requisition will help ensure that each process moves at the fastest pace possible. (See Exhibit 2.) If a particular project is critical to innovation and therefore requires a speedier requisition process, the procurement department should allow some of the more time-consuming steps to be bypassed, as a tradeoff between speed and either savings or risk. In addition, business units across different geographic regions should use the same channels.
Set up a flexible training program. As procurement systems have become more sophisticated, the purchasing experience has come to resemble the online shopping experience, which is fairly intuitive. But there may still be occasions when employees need to purchase items or services that are not featured in the catalog. Without proper training in the more complex procedures required in such situations, they are likely to make orders via phone or email, slowing down the process as a result.
A training program that covers both online and in-person procedures is a good way to quickly familiarize people with the purchasing process, while promoting a high rate of adoption and building awareness of the importance of adhering to established P2P processes. Moreover, it provides maximal flexibility at minimal cost.
Monitor processes and employees. Monitoring the pace of activity along the entire chain of S2C and P2P processes is essential for the categories that are strategically most important. Dashboards can be used to communicate the findings to procurement management and key external stakeholders. Typical S2C metrics include the time needed for supplier onboarding. A common P2P metric measures the time from when a purchasing requisition is made to when a purchase order is sent to a supplier.
It’s also critical to monitor employee compliance. Although circumventing systems and processes may seem like a faster way to get something done, it can greatly compromise speed and savings targets. Establishing KPIs makes it possible to keep track of individual employees on a regular basis.
Harnessing New Digital Methods
Although conventional approaches can accelerate procurement processes, there’s still much room for improvement. That’s where newer digital technologies come in.
Digital transformations are just beginning to gain steam. According to our research, only 25% of companies have significantly increased process efficiency through digitization, and only 20% have implemented digital processes from purchase order through payment. An even smaller portion (17%) have succeeded in completing digital implementation projects as planned—on time, on budget, and with the expected impact.
As principais tecnologias. (Veja o Anexo 3.) As tecnologias de cada uma das três categorias principais-automação, IA e aprendizagem cognitiva-são críticas na otimização dos processos diários de compras. In the past few years, a variety of technologies have matured to the point where they can make a significant difference in operational procurement processes. (See Exhibit 3.)Technologies from each of the three main categories—automation, AI, and cognitive learning—are critical in optimizing day-to-day procurement processes.
- Automação. A automação pode replicar tarefas manuais repetitivas em várias vezes a taxa de velocidade e precisão das pessoas. Pode potencialmente reduzir o número de funcionários operacionais em período integral necessários para tarefas transacionais em até 50% nos próximos dois anos-e em uma porcentagem ainda maior a longo prazo. Eles podem verificar as requisições de compra que vêm das plantas, traduzir as requisições em pedidos de compra (POS) e até enviar os pedidos diretamente para parceiros de negócios. Depois que os pedidos forem feitos, os bots podem verificar se os fornecedores responderam e enviar lembretes, se necessário. Em combinação com o reconhecimento óptico de caracteres e outras tecnologias, alguns robôs podem lidar com processos padrão, como verificação da fatura, enquanto outros podem aceitar o processamento de pagamentos. No passado, uma pessoa dirigia o processo e implantava uma máquina quando adequada; Agora, uma máquina impulsiona o processo e as pessoas são implantadas para lidar com exceções. A empresa programou um robô para puxar e comparar automaticamente todas as faturas, POS e dados recebidos de mercadorias do sistema ERP. Ao detectar um desvio significativo, o bot pegou uma captura de tela e o enviou ao comprador responsável, que avaliou a acusação e acompanhou diretamente o fornecedor. Como resultado desse esforço assistido por automação, o fabricante recuperou dos fornecedores um total de € 3,6 milhões, 2% de seus gastos. Undoubtedly, automation is the predominant technology for optimizing operational procurement processes because most of the activities are repetitive in nature. Automation can replicate repetitive manual tasks at several times the speed and accuracy rate of people. It could potentially reduce the number of full-time operational staff needed for transactional tasks by up to 50% over the next two years—and by an even larger percentage in the long term.
Robots, for example, can compare data, fill out forms, and, in the form of chatbots, interact with users. They can check the purchase requisitions coming in from plants, translate the requisitions into purchase orders (POs), and even send the orders directly to business partners. After the orders are placed, bots can check to see whether suppliers have responded, and send reminders if necessary. In combination with optical character recognition and other technologies, some robots can handle standard processes like invoice checking, while others can take on payment processing. In the past, a person drove the process and deployed a machine when suitable; now a machine drives the process and people are deployed to handle exceptions.
A construction material manufacturer suspected that its suppliers were overcharging for materials and services. The company programmed a robot to automatically pull and compare all invoices, POs, and goods-received data from the ERP system. Upon detecting a significant deviation, the bot took a screenshot and sent it to the responsible buyer, who then assessed the charge and followed up directly with the supplier. As a result of this automation-assisted effort, the manufacturer reclaimed from suppliers a total of €3.6 million, 2% of its spend.
- Inteligência artificial (AI). Em contraste com os robôs, ele pode reconhecer padrões nos dados e tomar decisões sobre várias soluções possíveis. Os algoritmos de decisão permitem que as máquinas aprendam e façam escolhas com base em sua "intuição", ou seja, com base na experiência passada ou em um conjunto de regras fornecidas desde o início. A IA usada em conjunto com os bots pode otimizar muitos processos P2P. Machine learning is another high-potential technology for optimizing procurement processes. In contrast with robots, it can recognize patterns in data and make decisions regarding various possible solutions. Decision algorithms enable machines to learn and make choices based on their “intuition,” that is, on the basis of past experience, or on a set of rules provided at the outset. AI used in conjunction with bots can optimize a great many P2P processes.
O aprendizado de máquina é útil para lidar com uma requisição de compra, por exemplo. Embora um bot possa traduzir a requisição em um pedido de compra pronto para o fornecedor, ele não pode detectar erros-por exemplo, não sabe se o pedido está no canal de compra errado porque um usuário preencheu o formulário errado. O aprendizado de máquina pode ser treinado para procurar quebras em padrões que revelam um erro, como o nome do fornecedor errado, o código de produto ou categoria de serviço errado, uma quantidade de gasto que é muito pequeno ou um endereço que é um local de escritório e não um local da planta. Em seguida, ele exige uma verificação duas vezes do pedido, perguntando ao usuário: “Você tem certeza de que deseja fazer esse pedido?”
AI technologies can also decide if it makes more sense to send a PO to a preferred supplier than to send a request for quotation (RfQ) to a few suppliers. Here the technology looks at not only the volume of the purchase but also the characteristics of the category and the current state of the market.
AI is useful for dealing with the results of a RfQ as well. Algorithms can evaluate suppliers on different parameters (such as price, quality, and innovation potential) and identify the combination of supplier offers that creates the most value. This highly analytical, multi-round process can last several weeks. AI can even evaluate tender results to find optimal supplier combinations in a fraction of the time it takes humans.
Essas tecnologias também podem desempenhar um papel na identificação de comportamentos anormais. Algumas soluções agora podem rastrear transações para outliers, como vários pedidos de compra colocados no mesmo fornecedor para uma quantia abaixo do que geralmente é permitido.
Além disso, a IA pode identificar automaticamente oportunidades de aceleração. Por exemplo, um produtor europeu de embalagens queria otimizar a velocidade de seus processos. Embora os robôs e a AI não complexos da IA tenham sido capazes de aumentar significativamente a velocidade de certos processos padrão, as avaliações de fornecedores de maior complexidade ainda levaram muito tempo. A empresa implantou uma ferramenta de avaliação de licitação baseada em IA para avaliar os resultados de um RFQ de gerenciamento de instalações que cobriu 162 locais, 6 subcategorias e um total de 85 fornecedores.
A ferramenta analisou rapidamente as centenas de possíveis cenários de fornecedores. Em um extremo, estava a opção de escolha de cerejeira que envolvia 36 fornecedores, cada um prestando pelo menos um serviço pelo preço mais baixo. Essa opção resultaria na maior economia, mas não era desejável nem viável porque envolveu tantos fornecedores. No extremo oposto, estava a opção de agrupamento, onde apenas três fornecedores forneceriam todos os itens necessários, mas com significativamente menos economia para o produtor de embalagens. A solução ideal estava em algum lugar no meio. O comprador e o gerente viram que a ferramenta realizada em segundos o que levaria quatro dias - e após os quatro dias, eles não teriam certeza de que haviam encontrado a melhor solução.
- Agentes cognitivos. Usando tecnologias de processamento de linguagem natural e atuando como chatbots ou voz por telefone, esses agentes podem ser implantados para responder a solicitações de fornecedores e parceiros de negócios, funcionando da mesma maneira que o Alexa da Apple Siri ou da Amazon. Acessando informações dos sistemas ERP dos clientes, os agentes podem servir como uma linha direta para funcionários internos e fornecedores que têm dúvidas sobre o tempo das entregas. Operational processes also benefit from cognitive agents. Using natural language processing technologies and acting as chatbots or voice over phone, these agents can be deployed to answer supplier and business partner requests, functioning in much the same way as Apple’s Siri or Amazon’s Alexa. Accessing information from customers’ ERP systems, the agents can serve as a hotline for internal employees and suppliers who have questions regarding the timing of deliveries.
- Outras soluções tecnológicas. Outro software é útil para identificar processos que estão quebrados ou não são seguidos. Blockchain também merece menção. Embora o impacto da tecnologia na velocidade ainda seja limitado, seu potencial é enorme porque facilitará muito a verificação de informações sobre produtos e fornecedores. O blockchain será especialmente importante em categorias de alto custo ou alta qualidade, como jóias ou peças de avião, onde a conformidade com o fornecedor com os padrões é crucial e a verificação automática aumenta a velocidade. Existem muitas tecnologias a serem consideradas e os usuários para consultar. Os seguintes princípios podem ajudar: Some digital technologies, such as apps that are used on the shop floor to scan goods received, directly address the need for speed by eliminating what were once very long paper-based processes. Other software is useful for identifying processes that are either broken or not being followed. Blockchain deserves mention as well. Although the technology’s impact on speed is still limited, its potential is enormous because it will make it much easier to verify information about products and suppliers. Blockchain will prove especially important in high-cost or high-quality categories like jewelry or airplane parts, where supplier compliance with standards is crucial and automatic verification increases speed.
Four Must-Follow Rules for Developing Best-in-Class Digital Processes
Digitizing procurement processes is not an easy task. There are a great many technologies to consider and users to consult. The following principles can help:
- Obtenha o mandato do topo. Dada a crescente importância da velocidade como um diferenciador competitivo, a alta gerência precisa torná-lo uma prioridade e garantir que ela se reflete nas metas da empresa. Many companies do not consider procurement processes to be of central importance, so they do not put much emphasis on optimization efforts. Given the increasing importance of speed as a competitive differentiator, top management needs to make it a priority and make sure it’s reflected in company targets.
- Concentre-se na criação de processos centrados no usuário. Mas os resultados ideais exigem que uma ampla gama de funções, incluindo finanças, engenharia e cadeia de suprimentos, participe do processo de design. Eles precisam ter uma visão de ponta a ponta para entender quaisquer problemas que surjam, como inconsistências entre os preços acordados e os preços da fatura, atrasos nas aprovações e erros de requisição que exigem correção manual. Pontos de contato frequentes com usuários reais são essenciais para obter visibilidade de ponta a ponta, assim como a mineração de processos, que detecta atrasos devido aos procedimentos que não estão sendo seguidos. With the digital tools available today, procurement departments have the opportunity to design processes that resemble the Amazon shopping experience. But optimal results require that a wide range of functions, including finance, engineering, and supply chain, take part in the design process. They need to take an end-to-end view to understand any problems that arise, such as inconsistencies between agreed-upon prices and invoice prices, delays in approvals, and requisition errors that require manual correction. Frequent touchpoints with real users are essential for getting end-to-end visibility, as is process mining, which detects delays due to procedures not being followed.
- Crie um novo modelo de operação de compras. Será fundamental definir funções para os funcionários deslocados nos quais eles podem agregar maior valor. Uma opção é colocá -los na linha de frente com parceiros de negócios e fornecedores internos. Essa é uma boa maneira de manter um rosto humano nas coisas, à medida que as máquinas assumem cada vez mais a tarefa de responder às solicitações. Também recomendamos a criação de um centro de comando digital de compras (em departamentos que têm pessoal suficiente para executar um). O centro garantirá que as tecnologias estejam funcionando sem problemas. Isso inclui uma equipe multifuncional, assumindo riscos medidos, monitorando o progresso para confirmar ou matar iniciativas e visualizar a falha como aceitável (desde que não se arraste). Isso também significa lançar processos recentemente digitalizados com antecedência e frequência, com o objetivo de desenvolver produtos mínimos viáveis que levam em consideração as necessidades do usuário. Because process digitization puts machines in charge of many tasks that were once carried out by people, the procurement function must make some substantive changes to its operating model. It will be critical to define roles for displaced employees in which they can add greater value. One option is to put them on the front line with internal business partners and suppliers. This is a good way to keep a human face on things as machines increasingly take on the task of responding to requests. We also recommend setting up a procurement digital command center (in departments that have sufficient staff to run one). The center will ensure that the technologies are running smoothly.
- Adopt agile ways of working. One of the chief goals of process digitization is to develop—and sustain—an agile approach. This includes cross-functional teaming, taking measured risks, monitoring progress to confirm or kill initiatives, and viewing failure as acceptable (as long as it doesn’t drag on). It also means launching newly digitized processes early and often, with the goal of developing minimum viable products that take the needs of the user into account.
No futuro, a velocidade e a eficiência dos processos de compras se tornarão ainda mais vitais para a vantagem competitiva. As empresas que aceleram seus processos agora estarão à frente do jogo mais tarde. Mas a digitalização de processos é uma tarefa importante, exigindo grandes quantidades de tempo e recursos. Os CPOs precisam liderar a cobrança na determinação de quais processos se concentrarem e em quais tecnologias implantar. Sua visão é crucial para realizar o potencial total do digital.
SØREN BILTOFT-KNUDSEN
