No curso de mais de 145 anos de história, o Danske Bank tem recessões, pânico e pânico. Mas a crise financeira de 2008 foi um desafio particular. Como todos os bancos europeus, o Danske Bank se viu lutando com uma economia estagnada, um ambiente de empréstimos fracos e um clima regulatório mais difícil. Os líderes também estavam preocupados com a solvência da Grécia e outras economias problemáticas da UE. E à medida que os consumidores estavam se tornando cada vez mais digitais, suas expectativas estavam mudando acentuadamente. Em seus principais mercados, o Danske Bank ficou para trás dos concorrentes nos níveis de satisfação do cliente. Seus custos operacionais também eram relativamente altos, e seu balanço antes que a crise atingisse fosse fraca em relação aos colegas. Somente em 2009, o Danske Bank teve taxas de prejuízo de empréstimo, totalizando quase 26 bilhões de DDK (Kroner Dinamarquês), um valor igual a 43% da receita total do banco. Além disso, a concentração de negócios do Banco na Dinamarca a deixou mais exposta à amplificação local de choques externos do que seus concorrentes mais diversificados geograficamente.
Compounding these external challenges were a number of internal issues. In its main markets, Danske Bank lagged behind competitors in customer satisfaction levels. Its operating costs were relatively high, too, and its balance sheet before the crisis struck had been weak relative to its peers’. In 2009 alone, Danske Bank had loan impairment charges totaling nearly DDK (Danish kroner) 26 billion, an amount equal to 43% of the bank’s total income. On top of this, the bank’s concentration of business in Denmark left it more exposed to local amplification of external shocks than its more geographically diversified competitors were.
A crise financeira e esses fatores exacerbantes afetaram o desempenho geral do Danske Bank. De 2007 a 2012, a capitalização de mercado do Banco caiu quase 25%, de 126 bilhões de DKK para 96 bilhões de DKK. (Veja o Anexo 1.) E enquanto seus colegas bancários nórdicos produziam um TSR anual médio de 3%, o TSR do Danske Bank foi de –12%. estabilizar o desempenho. Para fortalecer seu balanço, o Danske Bank emitiu novas ações - resultando em uma infusão de capital que aumentou sua classificação de crédito - e reteve dividendos por cinco anos. Embora as acusações de comprometimento do empréstimo tenham continuado, eles caíram de seu nível outrora crítico. O Danske Bank também realizou uma modesta redução da força de trabalho e aumentou suas taxas de empréstimo para compensar o maior custo de financiamento resultante do aumento dos requisitos de capital da UE.
In the wake of the financial crisis, the bank’s leaders acted quickly to stabilize performance. To strengthen its balance sheet, Danske Bank issued new shares—resulting in an infusion of capital that boosted its credit rating—and withheld dividends for five years. Although loan impairment charges continued, they declined from their once-critical level. Danske Bank also carried out a modest workforce reduction and raised its lending rates to offset the higher cost of funding resulting from the EU’s increased capital requirements.
até 2012, seus líderes haviam restaurado o banco a uma boa base financeira. Agora eles estavam prontos para iniciar a próxima fase de seu plano de longo prazo para tornar o Danske Bank um melhor desempenho e traçar um caminho para o crescimento futuro.
Crucial para esta fase da reviravolta foi a implementação de medidas significativas para melhorar a lucratividade. O banco aumentou sua renda não-jurídica ao longo de suas linhas de negócios ajustando os preços, reduzindo os descontos das taxas e promovendo a venda cruzada. Ele também simplificou suas operações-incluindo a reforma de sua abordagem de canal para tornar a rede de filiais muito mais eficiente-e substituiu sua estrutura centrada no país por unidades de negócios integradas. No final de 2012, o Danske Bank tinha 400 agências em toda a Dinamarca, Finlândia, Suécia e Noruega; Mas até o final de 2016, apenas 217 permaneceram. Em 2013, o banco anunciou sua intenção de se retirar do negócio bancário pessoal na Irlanda. Dois anos depois, anunciou planos de fazer o mesmo na Letônia e na Lituânia. Essas ações permitiram que o Danske Bank reduzisse sua equipe total equivalente em tempo integral em 1.000 do final do ano em 2012 até o final do ano em 2016.
Essas medidas melhoraram rapidamente o quadro financeiro do banco, mas também desencadearam um declínio inesperado na satisfação do cliente e na imagem da empresa em um conjunto amplo de partes interessadas. Reconhecendo que um foco renovado nos clientes precisava ser a pedra angular da criação futura de valor, os líderes do banco lançaram esforços significativos para melhorar a experiência do cliente, aprofundar o relacionamento com investidores corporativos e institucionais e enfatizar a perspectiva do cliente em sua tomada de decisão diária. Como parte desses esforços, o banco pretendia se tornar líder em serviços digitais e na experiência do cliente digital; Por exemplo, introduziu o MobilePay, um aplicativo para smartphone para fazer transferências, pagamentos e doações de dinheiro. O MobilePay tem sido um grande sucesso, especialmente na Dinamarca, onde mais de 60% (3,6 milhões) da população do país agora são usuários regulares.
Em oito anos, aderindo fielmente ao seu plano de melhoria de desempenho e à sua mentalidade redescoberta centrada no cliente, o Danske Bank projetou um retorno impressionante. Aumentou drasticamente sua eficiência operacional. Reduziu as despesas operacionais em relação à receita total em 20 pontos percentuais, de 67% em 2008 para 47% em 2016-uma conquista que, juntamente com o crescimento da linha de primeira linha e as acusações reduzidas de comprometimento do empréstimo, retornou o Danske Bank ao seu nível de lucro pré-crise. De 2012 a 2016, o Danske Bank passou por seus colegas nórdicos no TSR: 25% versus uma média de 19%. (Veja o Anexo 2.) E sua capitalização de mercado mais que dobrou durante o período, de DKK 96 bilhões a DKK 200 bilhões. Até o final de 2016, alcançou dois objetivos importantes: tornando-se um dos dois principais bancos nórdicos na satisfação do cliente no banco de negócios (nos quatro mercados-chave) e se tornando um dos dois primeiros no banco pessoal (em três dos quatro principais mercados). Expandindo negócios em seus mercados nórdicos. Com sua nova força e resiliência, o Danske Bank está pronto para suportar prosperidade à medida que entra na segunda metade do seu segundo século. Parceiro sênior; Líder global, BCG Transform Practice
Beyond its impressive financial results, Danske Bank has seen major improvements in customer satisfaction. By the end of 2016, it had reached two important goals: becoming one of the top two Nordic banks in customer satisfaction in business banking (in all four key markets) and becoming one of the top two in personal banking (in three out of four key markets).
Danske Bank now has a solid foundation on which to leverage its adaptive strategies for growth: focusing on the customer experience, driving digitalization, building up high-potential segments, and expanding business across its Nordic markets. With its newfound strength and resilience, Danske Bank is poised for enduring prosperity as it heads into the second half of its second century.
