Transformação digital está varrendo o cenário comercial. Os líderes estão abraçando -o de todo o coração porque reconhecem seu poder. Mas, à medida que as empresas avançam dos programas piloto para a adoção em larga escala, elas geralmente se deparam com um obstáculo inesperado: confronto da cultura. Tornar -se um, portanto, requer uma mudança tectônica nas atividades que os funcionários executam, bem como em seus comportamentos individuais e na maneira como interagem com outras pessoas dentro e fora da organização. Embora não deva surpreender que as formas tradicionais de trabalhar sejam incompatíveis com as novas maneiras, geralmente acontece.
Being a digital organization means not only having digital products, services, and customer interactions but also powering core operations with technology. Becoming one, therefore, requires a tectonic change in the activities employees perform as well as in their individual behaviors and the ways they interact with others inside and outside the organization. Although it should come as no surprise that the traditional ways of working are incompatible with the new ways, it often does.
Os líderes precisam reconhecer a transformação digital como a mudança fundamental e estratégica do paradigma que é. Como qualquer transformação importante, uma transformação digital requer incutir uma cultura que apóie a mudança, permitindo que a estratégia abrangente da empresa.
A incorporação de uma cultura digital em uma organização é factível, mas é preciso uma metodologia clara e um esforço disciplinado. Antes de descrevermos os movimentos críticos que as empresas devem fazer para construir uma cultura digital duradoura, vamos primeiro examinar os motivos pelos quais ter uma cultura digital é muito importante.
Por que incutir uma cultura digital é importante
A cultura compreende os valores e o conjunto característico de comportamentos que definem como as coisas são feitas em uma organização. Uma cultura saudável fornece as diretrizes - o código de conduta tácito - que orienta os indivíduos a agir adequadamente e fazer escolhas que promovam os objetivos e a estratégia da organização. Vemos três razões importantes para incutir uma cultura digital durante uma transformação digital.
Ao ignorar a cultura, uma organização corre o risco de falha na transformação. We assessed roughly 40 digital transformations and found that the proportion of companies reporting breakthrough or strong financial performance was five times greater (90%) among those that focused on culture than it was among those that neglected culture (17%).
quase 80% das empresas que se concentraram na cultura sustentavam um forte desempenho.
O caso para promover uma cultura digital é ainda mais poderoso se olharmos para o desempenho sustentado: quase 80% das empresas que se concentraram na cultura sofreram desempenho forte ou inovador. Nenhuma das empresas que deixou de se concentrar na cultura alcançou esse desempenho. (Consulte Anexo 1.)
A digital culture empowers people to deliver results faster. Digital organizations move faster than traditional ones, and their flatter hierarchy helps speed decision making. A digital culture serves as a code of conduct that gives employees the latitude to make judgment calls and on-the-spot decisions.
Para muitas organizações digitais, esse código de conduta equivale a um foco singular no cliente. Considere o exemplo de um provedor de software norte -americano. Ciente de que seu novo produto de software como serviço exigiria uma resposta muito mais rápida às necessidades dos clientes do que as demandas existentes do produto, os líderes comunicaram cinco novos comportamentos essenciais que eles esperavam dos funcionários. Entre esses comportamentos: tomar decisões por conta própria e desafiar o status quo para tomar decisões favoráveis aos clientes.
Uma cultura digital atrai talento. Ter uma reputação como líder digital é um ímã para o talento. A geração do milênio geralmente é atraída por empresas digitais, com sua promessa de um ambiente colaborativo e criativo e maior autonomia. Não é de admirar que sites como LinkedIn.com e Glassdoor.com sejam cada vez mais usados pelos candidatos a emprego para obter as perspectivas de insiders sobre a cultura de uma empresa.
Ter uma cultura digital é particularmente importante para atrair talentos digitais, cuja demanda está superando rapidamente a oferta. Empresas grandes e estabelecidas geralmente devem empregar novos métodos para atrair, desenvolver e reter o talento necessário para apoiar sua transformação digital. (Veja Como ganhar e desenvolver talentos e habilidades digitais , O NOVO NOVA SÉRIE DE TRABALHO DE TRABALHO, BCG Focus, julho de 2017.) Os bancos líderes são um bom exemplo daqueles que estão mudando sua abordagem.
Since the 2008 global financial crisis, graduates from the world’s top ten MBA schools are 40% less likely to accept a job in investment banking than they were before the crisis.
Os cinco elementos principais de uma cultura digital
Uma cultura digital saudável é um tipo de cultura de alto desempenho. Para entender os elementos essenciais de uma cultura digital, ajuda a estar ciente dos três atributos críticos de uma cultura de alto desempenho.
Primeiro, funcionários e equipes estão envolvidos para alcançar resultados: eles estão comprometidos com seu trabalho e com os objetivos e objetivos da organização, e estão dispostos a ir além. Segundo, indivíduos e equipes trabalham de maneiras que avançarão na estratégia da organização. Terceiro, o ambiente organizacional, ou "contexto"-incluindo liderança, design de organização, gerenciamento de desempenho, práticas de desenvolvimento de pessoas, recursos e ferramentas, visão e valores e interações informais-está configurada para promover o engajamento e incentivar comportamentos que avançarão na estratégia da organização. (Veja Cultura de alto desempenho , BCG Focus, junho de 2013.)
Assim como não há estratégia universal, não há cultura digital padrão. Ainda assim, uma cultura digital normalmente possui cinco elementos definidores:
- Promove uma orientação externa, em vez de interna. Um excelente exemplo de orientação externa é o foco na jornada do cliente; Os funcionários moldam o desenvolvimento de produtos e melhoram a experiência do cliente, colocando -se no lugar do cliente. A digital culture encourages employees to look outward and engage with customers and partners to create new solutions. A prime example of external orientation is the focus on the customer journey; employees shape product development and improve the customer experience by putting themselves in the customer’s shoes.
- Prêmio de delegação sobre o controle. Uma cultura digital difunde a tomada de decisão na organização. Em vez de receber instruções explícitas sobre como realizar seu trabalho, os funcionários seguem os princípios orientadores para que seu julgamento possa ser confiável.
- Incentiva ousada sobre cautela. In a digital culture, people are encouraged to take risks, fail fast, and learn, and they are discouraged from preserving the status quo out of habit or caution.
- enfatiza mais ação e menos planejamento. Uma cultura digital suporta a necessidade de velocidade e promove a iteração contínua, em vez de aperfeiçoar um produto ou idéia antes de lançá -lo. In the fast-changing digital world, planning and decision making must shift from having a long-term focus to having a short-term one. A digital culture supports the need for speed and promotes continuous iteration rather than perfecting a product or idea before launching it.
- valoriza a colaboração mais do que o esforço individual. O ritmo iterativo e rápido do trabalho digital requer um nível muito maior de transparência e interação do que o encontrado na organização tradicional. Success in a digital culture comes through collective work and information sharing across divisions, units, and functions. The iterative and fast pace of digital work requires a far greater level of transparency and interaction than that found in the traditional organization.
Esses elementos definidores variam de grau da indústria para a indústria e da empresa para a empresa. O grau de risco que é apropriado em uma empresa de tecnologia não será o mesmo que o grau apropriado em uma empresa de bens industriais, por exemplo. E mesmo dentro de uma organização, os níveis desejados de tomada de risco variam; A equipe de estratégia, por exemplo, deve adotar riscos em um grau muito maior do que a equipe de finanças. Incentivar a tomada de riscos visa promover o pensamento fora da caixa sem ser imprudente ou violar a regulamentação ou a política da empresa.
Articular, ativar e alinhar: três etapas para uma cultura digital
Como as empresas mudam para a cultura digital desejada? Como eles podem evitar os erros que tropeçaram tantas empresas até agora? Identificamos três ações cruciais. (Consulte Anexo 2.)
Articulate the change required. When companies clearly define the behaviors that matter and their employees adhere to them, organizations can realize a strong culture and are more likely to reap results. (See the sidebar.) Yet leaders often stumble in this effort.
O pagamento da cultura-desempenho
We analyzed culture diagnostic data from 75 publicly traded companies, determining where each company fell along the spectrum for each of several cultural dimensions—including structured or flexible, controlling or delegating, and cautious or risk-permitting. For example, for each company, we ascertained whether its culture was strongly structured, strongly flexible, or somewhere in between. We then aggregated the results for each company and classified its culture as weak, mixed, or strong.
We also analyzed these companies’ total shareholder return (TSR). We found that the five-year TSR of companies with a strong culture was twice the five-year TSR of the S&P 1200—and more than twice the five-year TSR of companies with a weak culture. (See the exhibit.)
= O pagamento de desempenho também é evidente a longo prazo: a séria e a cultura forte. Características de sua cultura digital -alvo com base na estratégia, metas e propósitos da empresa. O idioma que eles escolhem deve ser inequívoco, especialmente porque cada vez mais, as interações dos funcionários com clientes e colegas de trabalho não estão mais cara a cara. Os líderes precisam traduzir cada característica cultural em exemplos de comportamento específicos. Esta etapa deve ser seguida por uma avaliação da cultura atual, seja por pesquisa, entrevista, grupo focal ou alguma combinação. Finalmente, os líderes devem identificar a lacuna entre os comportamentos atuais e alvo - e integrar as mudanças necessárias nas comunicações relacionadas à mudança cultural.
Leaders must first identify the characteristics of their target digital culture on the basis of the company’s strategy, goals, and purpose. The language they choose should be unambiguous, especially because increasingly, employee interactions with customers and coworkers are no longer face to face. Leaders then need to translate each cultural characteristic into specific behavior examples. This step should be followed by an assessment of the current culture, whether by survey, interview, focus group, or some combination thereof. Finally, leaders must identify the gap between current and target behaviors—and integrate the required changes into the communications related to the cultural change.
Para esclarecer as características de uma cultura digital, os líderes devem procurar a indústria de tecnologia. Por exemplo, o Manifesto para desenvolvimento ágil de software é a proclamação de valores e comportamentos ágeis que lançaram o movimento ágil, e algumas empresas o usam para promover uma cultura digital. As empresas também podem consultar players digitais. Os executivos de uma instituição financeira europeia fizeram viagens de campo às principais empresas de tecnologia. Inspirados pelas práticas que testemunharam, os executivos foram mais capazes de identificar os comportamentos de que precisavam em sua empresa. A lista deles (que incluía amostra e não), juntamente com uma avaliação dos comportamentos atuais e -alvo, os ajudou a criar um novo "código de cultura". Oficinas e planos de ação ajudaram a instilar os novos comportamentos nos funcionários.
Os líderes devem procurar a indústria de tecnologia para esclarecer as características de uma cultura digital.
Ative as características da liderança e envolva os funcionários. Nas culturas digitais, as equipes precisam agir de forma autônoma, por exemplo, e as pessoas devem exercer julgamento. Mas as palavras por si só não são suficientes para estimular esses comportamentos. Os líderes-sejam eles no C-suite ou na linha de frente-devem abraçar e manifestar esses comportamentos. All high-performing cultures—especially digital ones—require strong leadership and engaged employees. In digital cultures, teams need to act autonomously, for example, and people must exercise judgment. But words alone aren’t enough to spur such behaviors. Leaders—whether they are in the C-suite or on the frontlines—must embrace and manifest these behaviors.
As empresas podem ativar as características de liderança, criando oportunidades cotidianas para os líderes servirem como modelos dos novos comportamentos; Por exemplo, eles podem introduzir novas rotinas e ritmos ao trabalho diário para refletir comportamentos desejados. Uma instituição financeira norte -americana que estava passando por uma transformação digital tornou uma prática para girar os líderes da reunião, o que capacitou uma variedade maior de pessoas em reuniões. As empresas devem incentivar os líderes a treinarem diariamente seus membros da equipe a praticar os novos comportamentos em tempo real.
As empresas devem incentivar os comportamentos corretos a incorporar com sucesso uma nova cultura.
A mudança de sinalização com atos simbólicos que incorporam a nova cultura é uma boa maneira de ativar rapidamente as características de liderança. Por exemplo, as empresas podem designar dias livres de reuniões para enfatizar um foco maior na ação sobre o planejamento, ou podem dar aos engenheiros um subsídio de dinheiro para comprar seu próprio equipamento de desktop para demonstrar confiança. Às vezes, mesmo um movimento ousado, como demitir pessoas cujo comportamento é antitético para a nova cultura, é justificado. Para sinalizar mudanças na Cisco, os executivos de certas divisões desistiram de seus escritórios para que a empresa pudesse criar salas de equipes; A empresa também começou a permitir que os funcionários escolhessem o espaço de trabalho e as ferramentas tecnológicas que melhor se encaixam em suas funções individuais. O CEO do provedor de software norte -americano citado anteriormente começou a enviar anotações para funcionários que são elogiados pelo nome em análises de clientes. Esse reconhecimento serve como um exemplo de como os líderes da empresa podem reforçar a primeira mentalidade do cliente que é central para a cultura da empresa.
Ativando as características de liderança é essencial para estimular o envolvimento dos funcionários, o que é particularmente importante em uma cultura digital, dada sua ênfase na autonomia, julgamento, foco do cliente e uma mentalidade empreendedora. Os líderes devem envolver os funcionários por meios não tradicionais. A Novartis, por exemplo, usa a gamificação para ensinar os funcionários sobre seus produtos, bem como enfatizar os valores da empresa.
Alinhe o contexto organizacional para incorporar a nova cultura. Para obter novos comportamentos desses executivos, as empresas modificam os critérios de revisão de desempenho dos executivos, bem como suas áreas de responsabilidade. As empresas também alteram os direitos de decisão desses executivos para acelerar a tomada de decisão. Quando o piloto é bem -sucedido, esses principais líderes estão prontos para lançar a transformação. Because a digital transformation represents a departure from the way a traditional business operates, companies typically test it using a pilot program run by the very best leaders. To elicit new behaviors from these executives, companies modify executives’ performance review criteria as well their areas of accountability. Companies also change these executives’ decision rights to accelerate decision making. When the pilot succeeds, these top leaders are ready to roll out the transformation.
O problema é que as mudanças que ajudaram e incentivaram os executivos a tornar o piloto um sucesso não existem na organização mais ampla; Nem gerentes nem funcionários estão preparados ou motivados para adotar as novas maneiras de trabalhar.
Escalar uma cultura digital é um desafio. Uma cultura tradicional, baseada em poder hierárquico e equipes ou unidades que competem por recursos, é de muitas maneiras antitéticas para uma cultura digital, com ênfase na delegação, colaboração e velocidade. Mas, a menos que as empresas mudem o contexto organizacional - os sistemas, processos e práticas subjacentes - é praticamente impossível estender e incorporar os novos comportamentos em toda a organização. A incorporação se torna não apenas a parte mais desafiadora, mas também a mais demorada. Não é de admirar que muitas transformações parem e, eventualmente, vacilarem. Eles precisam revisitar seu modelo operacional. Eles também precisam estimular novas práticas revisando cada uma das áreas de contexto organizacional-líderes, design da organização, gerenciamento de desempenho, práticas de desenvolvimento de pessoas, recursos e ferramentas, visão e valores e interações informais-e fazendo alterações específicas que incentivam os comportamentos corretos e desencorajam os indesejáveis. Também devem ser feitas mudanças nas políticas e práticas de triagem e contratação das empresas para procurar perspectivas que exibam os novos comportamentos.
To successfully embed a new culture, companies need to anticipate what they need to do beyond running the pilot. They need to revisit their operating model. They also need to stimulate new practices by reviewing each one of the organizational context areas—leadership, organization design, performance management, people-development practices, resources and tools, vision and values, and informal interactions—and making specific changes that incentivize the right behaviors and discourage the undesirable ones. Changes should also be made to companies’ screening and hiring policies and practices to seek out prospects who exhibit the new behaviors.
As empresas podem incorporar uma nova cultura de várias maneiras. Por exemplo, entre outras mudanças, a L'Oréal contratou um diretor digital para liderar uma equipe que fornece experiência digital às unidades de negócios da empresa, além de promover prioridades digitais em toda a empresa. A Adobe Systems aboliu suas revisões anuais de gerenciamento de desempenho, substituindo-as por sessões de "Feed Forward" em tempo real, focadas nos próximos objetivos. E o gás britânico adotou a Yammer como uma plataforma de colaboração social corporativa; Ele permite que as pessoas compartilhem elogios e práticas recomendadas e trabalhem juntas em todas as funções.
Líderes de uma empresa de ciências da vida revisaram a "declaração de DNA" de sua empresa - um compromisso com paixão, qualidade, integridade, engajamento e inovação - para garantir que os princípios e os sistemas da empresa apoiassem a nova cultura digital. Para reforçar a paixão, os líderes criaram um programa de rotação de emprego e permitiram que os funcionários trabalhassem em um projeto digital de sua escolha. Os líderes promoveram a qualidade e a integridade por meio de uma rede de especialistas digitais e módulos digitais nos programas de integração e treinamento da empresa. Para reforçar o engajamento, os líderes realizaram uma cúpula digital anual e apresentaram um prêmio de colaboração para equipes que criaram novas idéias ousadas. Eles também promoveram a inovação atualizando equipamentos e redecoração do ambiente de trabalho para torná -lo mais futurista e inspirador.
Como em qualquer transformação, os líderes que guiam uma transformação digital geralmente estão preocupados com as mudanças estruturais e de processo e ignoram o lado das pessoas - apenas para se perguntar por que o esforço vacilou. Está bem estabelecido que a mudança cultural é um determinante essencial de uma transformação bem -sucedida. Para transformações digitais, essa verdade se aplica ao enésimo grau. Os comportamentos que incorporam uma cultura digital representam uma grande mudança de normas de longa data-e particularmente desafiam as estruturas tradicionais de poder, a autoridade de tomada de decisão e visões fundamentais da concorrência e cooperação entre os funcionários.
A janela da oportunidade está estreitando. Não demorará muito para que ser uma organização totalmente digital seja uma estacas de tabela. Ao moldar e incorporar uma cultura digital agora, as empresas podem garantir vantagem competitiva ao investir em seu desempenho sustentável de longo prazo.
Jim Hemerling
