In most news coverage about the private equity industry, one question recurs: After two decades of strong growth and high returns, is the industry overheating?
Vários indicadores - incluindo múltiplos de negócios, taxas de alavancagem e a quantidade de pó seco (ou seja, capital não investido) - estão em níveis historicamente altos, e novos participantes continuam a inundar o mercado. Mas acreditamos que a indústria de educação física ainda tem espaço significativo para crescer. Uma visão de olhos claros dos dados revela que a proporção de empresas apoiadas por PE permanece baixa, que a posse de PE gera retornos superiores em relação a outras classes de ativos e que as empresas continuaram a implantar capital, apesar dos fundos recordes fluirem. Como em todos os ciclos de mercado, correções e interrupções são inevitáveis. Além disso, o manual que as empresas de PE tradicionalmente empregam - criando valor principalmente por meio de engenharia financeira, aquisições e iniciativas operacionais táticas - é, embora eficaz, não é mais suficiente. Aumentar a concorrência, os múltiplos de alto negócio e - a maior interrupção de todos - a tecnologia digital exige que as empresas mudem sua abordagem de criação de valor. Além disso, os fundadores de muitas das maiores e mais conhecidas empresas estão começando a se aposentar, o que significará uma mudança de guarda. Nesse ambiente, as empresas devem repensar o design da organização, dobrar a tecnologia digital e renovar sua abordagem ao talento.
That said, continued growth does not mean business as usual. As in all market cycles, corrections and disruptions are inevitable. Further, the playbook that PE firms have traditionally employed—creating value mostly through financial engineering, acquisitions, and tactical operational initiatives—is, albeit effective, no longer sufficient. Increasing competition, high deal multiples, and—the biggest disruption of all—digital technology all require firms to change their value creation approach. Moreover, the founders of many of the biggest and best-known firms are starting to retire, which will mean a changing of the guard. In this environment, firms must rethink organization design, double down on digital technology, and revamp their approach to talent.
números preocupantes
Para ter certeza, as preocupações dos pessimistas são compreensíveis. Por muitas medidas, a indústria continua a crescer extremamente rápida e as árvores não crescem no céu. Os múltiplos de negócios médios nos EUA aumentaram drasticamente em 2017, para aproximadamente 12,5 vezes o EBITDA, de acordo com os dados do pitchbook. Isso é maior que os máximos anteriores de todos os tempos, que foram alcançados antes da crise financeira. Os índices de alavancagem, de cinco a seis vezes o EBITDA, são igualmente preocupantes, pois sinalizam um vasto aumento no número de investidores que procuram rendimento. Em janeiro de 2018, um recorde de 2.296 fundos de private equity estavam ativos no mercado, buscando arrecadar um aumento de US $ 744 bilhões em capital - um aumento de 25% em comparação com janeiro de 2017. Ao mesmo tempo, a quantidade de pó seco entre as empresas de compra em dinheiro em dinheiro: US $ 628 bilhões em que o final de 2017. || negócios que atendem aos seus critérios de desempenho. Muitos deles dependerão ainda mais de compras secundárias, o que tem o efeito de diminuir o crescimento da penetração e tornar a criação de valor ainda mais difícil. (Consulte “Três maneiras pelas quais o modelo de PE cria uma vantagem única.”) As avaliações de PE são certamente altas, mas as empresas do agregado ainda pagam menos pelos ativos do que os mercados públicos. O Anexo 1 mostra a compra multipular em comparação com Russell 2000 multiplos. Entre os entrevistados, 63% têm uma percepção positiva da indústria e 53% planejam aumentar sua alocação ao private equity a longo prazo.
Indeed, strong returns for the industry have drawn new entrants, which all compete for deals and push up multiples, making it that much harder to sustain high returns in the future. As of January 2018, a record 2,296 private equity funds were active in the market, seeking to raise an aggregate $744 billion in capital—a 25% increase compared with January 2017. At the same time, the amount of dry powder among buyout firms remains at record levels: $628 billion as of the end of 2017.
As money continues to pour in from institutional investors, firms will have a tougher time finding deals that meet their performance criteria. Many of them will rely even more heavily on secondary buyouts, which has the effect of slowing down penetration growth and making value creation even more difficult.
Significant Room to Grow
Despite the negative indicators, we have a positive outlook for growth, and investors do too. (See “Three Ways That the PE Model Creates a Unique Advantage.”) PE valuations are certainly high, yet firms in the aggregate still pay less for assets than the public markets. Exhibit 1 shows buyout multiples compared with Russell 2000 multiples.
Three Ways That the PE Model Creates a Unique Advantage
Three Ways That the PE Model Creates a Unique Advantage
A December 2017 Preqin survey of PE investors shows just how much optimism there is regarding private equity as an asset category. Among respondents, 63% have a positive perception of the industry, and 53% plan to increase their allocation to private equity in the longer term.
A principal causa desse otimismo é que o modelo de PE cria uma vantagem para os investidores, de três maneiras:
- A estrutura de governança das empresas sob gerenciamento de PE é superior à de seus contrapartes públicos, que têm estruturas de incentivo menos alinhadas e a constante distração de requisitos trimestrais de desempenho.
- A grande vantagem das empresas de PE é hora: o dinheiro do investidor está trancado por anos, para que as empresas possam esperar os momentos ideais para comprar e vender empresas para ganhar dinheiro. Em um mundo que é caracterizado pelo número aumentado e a intensidade de interrupções.
- À medida que os mercados se tornam mais interconectados em todo o mundo, as grandes empresas de PE têm a vantagem de uma inteligência de mercado mais ampla, que pode gerar insights entre classes de ativos, setores da indústria e regiões geográficas. Como resultado, eles podem executar acordos que capitalizam essas idéias.
Obviamente, os investidores também estão satisfeitos com o desempenho geral dos investimentos em PE em comparação com os de ações públicas. O private equity superou os estoques em 9% na Europa e 4% nos EUA nos últimos 20 anos (embora a lacuna esteja se estreitando). Em suma, há dinheiro significativo em equidade privada - e mais fluindo em cada ano -, mas não se pode argumentar que ele atingiu o pico como uma classe de ativos. (US $ 1,18 trilhão em todo o mundo em 2017, contra US $ 1,13 trilhão em 2016). (Consulte “Encontrar fontes de novos negócios”.) Considere a excesso de capital, ou a quantidade de tempo que levaria às taxas atuais de implantação para investir em todos os dólares que as empresas de PE agora possuem. Mostra o Anexo 2, o nível atual de excesso fica em cerca de um ano, aproximadamente onde esteve durante a última década. Para obter acordos de origem, alguns estão usando ferramentas digitais, como algoritmos de linguagem natural, que podem analisar dados não estruturados, como análises de clientes, para identificar marcas em ascensão com consumidores apaixonados. (Veja “
Even factoring in the currently high levels of dry powder, the industry is still managing to deploy capital at a record rate ($1.18 trillion worldwide in 2017, up from $1.13 trillion in 2016). (See “Finding New Deal Sources.”) Consider capital overhang, or the amount of time it would take at current deployment rates to invest every dollar that PE firms now hold. As Exhibit 2 shows, the current overhang level sits at about one year, roughly where it has been throughout the last decade.
Finding New Deal Sources
Finding New Deal Sources
As the market grows more crowded and the competition for deals intensifies, PE professionals are getting creative about increasing the supply of assets in the market. To source deals, some are using digital tools such as natural-language algorithms that can analyze unstructured data like customer reviews to identify rising brands with passionate consumers. (See “ O fornecimento de acordos digitais em private equity,” BCG article, September 2017.)
PE firms are also being creative about approaching new targets. For example, they are taking minority positions in smaller, founder-owned companies. Other PE partners are employing creative approaches to build trust with reluctant owners, such as bringing in operational talent, particularly to support digital transformation, which could lead to buyout opportunities later on.
And firms are seeking ways to capitalize on changes in the US tax code. Some firms now have a plan in place to systematically conduct a new round of due diligence—and potentially new investment—on holdings at the two-year point, as part of a larger assessment of whether to sell at the three-year mark (the new threshold for profits on a holding to qualify for long-term capital gains). In addition, some firms are now partnering with companies in search of carve-out opportunities, as asset sales have now become more attractive. (See “ O impacto da reforma tributária dos EUA sobre a estratégia corporativa e as fusões e aquisições,” BCG article, March 2018.)
Another positive metric is the portion of the economy controlled by PE firms. Looking only at the US, the number of companies owned by PE players surpassed the number of publicly owned companies back in 2007, and that split has been growing ever since. Considering the value of the companies in both categories, however, PE-owned entities are far smaller—just $862 billion in implied value as of 2016, compared with $27.4 trillion for all public companies (including huge entities such as Apple and Facebook).
Breaking down the universe of PE-owned companies by size shows a similar story. Midsize companies (those with $500 million to $1 billion in annual revenue) show the greatest rates of PE ownership, but even then the penetration rate is only 17%. Even if the industry was to deploy all its dry powder tomorrow, that penetration rate would increase to just 27%. For companies with $1 billion or more in revenue, the penetration rate would be only 20%.
Da mesma forma, o uso do PIB como uma linha de base mostra que a indústria de educação física tem uma grande quantidade de espaço para crescer. Os EUA são o mercado de EP mais desenvolvido, mas apenas 1,6% do PIB dos EUA é de propriedade de empresas de PE. A Austrália tem o segundo nível mais alto de penetração, em 1,1%, e nenhum outro país tem mais de 0,5%. Simplesmente levar o resto do mundo ao nível dos EUA representa uma enorme oportunidade de mercado.
A maioria dos profissionais de educação física lhe diria que a afirmação de que há mais espaço para crescer se sente em desacordo com a realidade que eles vivem e respiram todos os dias. E eles estão certos. Este é o mercado mais competitivo que a private equity já viu. No entanto, embora reconheçamos essa contradição, a tendência geral da indústria é para o crescimento. (Ver "
Business as Usual Is Not Enough
Many firms are extremely good at creating value and driving change in their portfolio companies, but are far less rigorous in the playbooks they apply to their own internal operations. (See “ Capitalizando a nova era de ouro em private equity , "BCG Artigo, março de 2017.) Além disso, uma função de forçamento crítica na indústria é a mudança da guarda que ocorre em muitas das empresas mais conhecidas, quando os fundadores começam a se aposentar. Isso cria uma oportunidade sem precedentes para que as empresas se modernizem. Chaves para uma nova equipe sênior - e deixam o pensamento e os processos desatualizados no local - desperdiçando essa oportunidade. Mudanças, mas a maioria não foi longe o suficiente para adaptar seus modelos operacionais internos. Em vez disso, as empresas precisarão abordar três aspectos do design da organização.
In an increasingly competitive industry, firms must change how they operate, in three key ways.
Rethink organization design. PE firms have to rethink how they organize themselves to accommodate their precipitous growth over the last ten years. Many firms have made some changes, but most have not gone far enough in adapting their internal operating models. This is creating inefficiencies in their organization and tensions among their most senior ranks. Instead, firms will need to address three aspects of organization design.
Primeiro, eles precisam se organizar com o equilíbrio certo de experiência no setor e estratégias de investimento mais temáticas. É uma agulha difícil de enfiar. Dado o nível atual de concorrência no mercado, as empresas com informações específicas do setor podem identificar metas e ganhar acordos sobre empresas que ainda aplicam um modelo generalista. No entanto, à medida que os limites da indústria continuam embaçando, olhar para os setores isoladamente pode criar pontos cegos. Um conceito semelhante se aplica ao fornecimento de ofertas em novas áreas (como posições minoritárias, mandatos ativistas e capital verdadeiramente paciente) ou para além de classes de ativos definidas (como patrimônio ou crédito) a mais oportunidades híbridas. As empresas precisarão explorar essas oportunidades, mas devem implementar a estrutura da organização certa. Caso contrário, boas ofertas que não se enquadram explicitamente no mandato de nenhum grupo cairão nas rachaduras.
Segundo, há a questão dos processos internos. O crescimento aumenta as ineficiências e, à medida que as empresas crescem entre os países e em novas classes de ativos, elas precisam adaptar seus processos - como priorização, pessoal e governança de negócios - de acordo. Os processos que podem ter sido executados anteriormente de uma maneira informal agora exigem mecanização muito mais formal para acompanhar a escala. Em 2006 e 2007, vimos os fundos aumentarem muito rapidamente sem adaptar seu modelo operacional, o que resultou em alguns acordos desastrosos feitos no topo do mercado. Para evitar esses erros e resistir ao desejo de implantar o capital, não importa o quê, as empresas precisarão permanecer disciplinadas em relação aos processos e contas de tomada de decisão.
Third, PE firms should adapt decision-making rights and determine accountabilities across the firm. In 2006 and 2007, we saw funds scale up very fast without adapting their operating model, which resulted in some disastrous deals made at the top of the market. To avoid these mistakes and resist the urge to deploy capital no matter what, firms will need to stay disciplined regarding decision-making processes and accountabilities.
Em resumo, cada empresa de PE precisará encontrar o modelo operacional escalável que se encaixa com sua herança.
DOLL DOWN AO TECNOLOGIA DIGITAL. Hoje, essas medidas basais ainda funcionam, mas não são mais suficientes para diferenciar as empresas de PE. Em vez disso, os melhores desempenhos estão trazendo conhecimento digital para seus investimentos para ajudar as empresas a se destacarem, a desenvolver novos produtos e serviços, atender melhor às necessidades dos clientes e gerar crescimento de primeira linha. PE firms have generated strong returns for decades by cutting costs and improving operations at portfolio companies in order to boost margins. Today, those baseline measures still work, but they are no longer enough to differentiate PE firms. Instead, the top performers are bringing digital expertise to their investments to help companies rewire themselves, develop new products and services, better meet customer needs, and generate top-line growth.
Muitos dos proprietários das empresas -alvo entendem a necessidade de transformações digitais em seus negócios, mas não têm a experiência, o tempo e o capital relevantes para lançar uma transformação. E eles não querem aprender através de tentativas e erros. Se as empresas de PE podem desenvolver uma proposta de valor em relação ao digital-como ajudar as empresas a digitalizar sua cadeia de suprimentos ou melhorar seus processos de entrada no mercado, ambos os que lhes permitem atender melhor às necessidades dos clientes-elas são muito mais atraentes como compradores, e terão muito mais sucesso em termos de desbloqueio de novo valor. As habilidades precisam ser internas e que sejam melhor acessadas através de uma constelação de consultores externos. À medida que a criação de valor se torna mais difícil, a especialização de ponta se torna mais importante e poucas empresas poderão reter funcionários internos para cobrir toda a amplitude e profundidade dos tópicos necessários para ter sucesso.
Revamp the approach to talent. Firms must develop a holistic talent strategy that considers carefully which essential skills need to be in-house and which are best accessed through a constellation of external advisors. As value creation becomes more difficult, cutting-edge specialization becomes more important, and few firms will be able to retain in-house staff to cover the full breadth and depth of topics required to succeed.
Mas as empresas de PE estão cada vez mais relutantes em terceirizar certos conjuntos de habilidades: cientistas de dados, macroeconomistas e especialistas em insights de consumo. À medida que o manual de criação de valor muda de engenharia financeira para melhorias operacionais para a transformação digital, essas habilidades estão se tornando indispensáveis. A maior ênfase na análise inicial é outro motivo para ter essas habilidades internamente, para garantir que as empresas tenham as tendências macro e do consumidor quantitativamente pregadas bem antes de considerar a criação de valor em qualquer investimento em particular. As empresas de propriedade de PE são diminuídas por aquelas que são negociadas publicamente (uma proporção de 30 para 1 nos EUA), e os LPs continuam a investir seu capital em private equity, cujos retornos excedem os de outras classes de ativos. Todos esses fatores apontam para o crescimento contínuo. Claramente, com os múltiplos de equidade tão altos quanto atualmente, é provável que algum tipo de correção. Os fundamentos do patrimônio privado são fortes, no entanto, e acreditamos que a indústria suportará quaisquer interrupções em potencial e emergirá mais forte do que nunca. Os fundos precisam repensar como eles se organizam e alcançam o equilíbrio certo entre especialização estreita em um determinado setor ou região e abordagens temáticas. Eles também precisam aplicar o digital ao seu próprio modelo operacional e às empresas em seus portfólios, e devem colocar o talento certo. Essas iniciativas exigem que as empresas investem no futuro e permaneçam otimistas de que os melhores anos do setor estão à frente, e não para trás.
The PE industry has not peaked. PE-owned companies are dwarfed by those that are publicly traded (a ratio of 30 to 1 in the US), and LPs continue to invest their capital in private equity, whose returns exceed those of other asset classes. All of these factors point to continued growth. Clearly, with equity multiples as high as they currently are, some sort of correction is likely. The fundamentals of private equity are strong, however, and we believe the industry will withstand any potential disruptions and emerge stronger than ever.
Yet the successful firm of the future will look nothing like it does today. Funds need to rethink how they organize themselves and strike the right balance between narrow expertise in a given sector or region and thematic approaches. They also have to apply digital to their own operating model and to the companies in their portfolios, and they must put the right talent in place. These initiatives require firms to invest in the future and remain optimistic that the industry’s best years are ahead of it, rather than behind.
