Data access and silicon capabilities are hot assets. Chip makers want more data to build better chips, while device makers want to create customized chips to unlock business opportunities.
Disruptive technologies are creating exciting opportunities in areas as diverse as autonomous driving, cryptocurrencies, smart security, and smart homes. But many of the system and device manufacturers that aim to jump into these new markets are facing an unexpected obstacle: the mass-produced integrated circuits (ICs) they have been using can’t deliver the performance necessary for today’s highly specialized, real-time, data-heavy demands.
Meanwhile, the silicon-focused companies that make ICs have realized that they need to up their design game and should start producing more specialized ICs that ajudará os clientes a desbloquear novas oportunidades de negócios. A projeção desses chips exigirá um conhecimento mais profundo das indústrias que essas empresas servem e melhor acesso a dados específicos do setor. O Anexo 1 ilustra as abordagens que as empresas estão adotando para capturar recursos de IC ou acessar dados. A maioria das empresas pode se adaptar ao novo mundo digital, formando colaborações apertadas com parceiros do ecossistema que possuem ativos críticos. (Consulte Anexo 2.)
For IC makers as well as the industries that they serve, silicon and data are the two strategic control points in the new digital world. Exhibit 1 illustrates the approaches that companies are taking either to capture IC capabilities or to access data.
A number of companies have taken steps to move in these new directions, but they are not necessarily aiming for full ownership of the entire value chain. Most companies can adapt to the new digital world by forming tight collaborations with ecosystem partners that own critical assets. (See Exhibit 2.)
Developing Silicon Expertise
É o conhecimento geral de que as empresas precisam acessar dados se desejarem aproveitar as soluções de big data e as oportunidades de negócios de IA. Menos compreendido, no entanto, é que as empresas não podem desbloquear novas oportunidades, como direção autônoma e fabricação inteligente de maneira econômica com o ICS genérico. As empresas têm uma necessidade crescente de ICs específicos de aplicativos (ASICs) que podem executar o que é chamado de computação de borda. Seria impraticável - mesmo perigoso - transmitir todos os dados de um carro autônomo para a nuvem para análise e depois ter que aguardar ações sugeridas. A segurança dos passageiros depende dos recursos de processamento em tempo real que reagem rapidamente e corretamente ao ambiente do carro. À medida que a demanda por ASICS evolui, mais fabricantes de dispositivos estão se movendo verticalmente para criar recursos internos de design de IC ou adquirir esses recursos através de fusões e aquisições de fusões e aquisições de fusões e aquisições de fusões fusíveis.
Processing data close to the source, edge computing reduces the possibility of delays in sending data across long routes to data centers or clouds for analysis. It would be impractical—even dangerous—to transmit all data from an autonomous car to the cloud for analytics and then have to wait for suggested actions. The safety of passengers depends on real-time-processing capabilities that react promptly and correctly to the car’s environment. As the demand for ASICs evolves, more device manufacturers are moving vertically to build in-house IC design capabilities or to acquire such capabilities through M&A.
Device manufacturers are moving vertically to build in-house IC design capabilities or to acquire such capabilities through M&A.
Por exemplo, há vários anos um dos principais fornecedores de câmeras de vigilância da China começou a oferecer uma solução de detecção criminal. Todas as câmeras do sistema realizaram reconhecimento facial e uma análise inicial para identificar pessoas que podem ter uma correspondência em um banco de dados criminal e, em seguida, enviaram os dados processados para a nuvem para análises complexas e para notificar as autoridades. Para lidar com eficiência com as grandes quantidades de informações coletadas por milhões de câmeras de vigilância, foi necessário processar os dados em um dispositivo Edge antes de transmiti -los para a nuvem. Os ICs disponíveis no mercado eram muito caros e careciam de recursos necessários como baixo consumo de energia e capacidade de se ajustar às diferenças na iluminação. A empresa acabou optando por trabalhar com um parceiro estratégico para projetar seus próprios ASICs, reduzindo significativamente a largura de banda e a capacidade de armazenamento necessária para a transmissão de dados.
However, the company soon realized that general-use ICs were not up to the task. To deal efficiently with the large amounts of information collected by millions of surveillance cameras, it was necessary to process the data in an edge device before transmitting it to the cloud. The ICs that were available on the market were too costly and lacked such necessary features as low power consumption and the ability to adjust to differences in lighting. The company eventually chose to work with a strategic partner to design its own ASICs, significantly reducing the bandwidth and storage capacity needed for data transmission.
Enquanto isso, grandes empresas de Internet estão capitalizando suas vantagens em grande escala. Uma gigante global da Internet tem mais de 2 milhões de servidores em todo o mundo e usa quase 1 bilhão de chips a cada ano em seus data centers. À medida que seus negócios de data center crescem exponencialmente, ele pode projetar e produzir chips de última geração para atender às necessidades de negócios com eficiência. Alguns fabricantes de eletrônicos de consumo também estão projetando ASICs especificamente para reduzir custos e melhorar os preços para o lançamento do mercado de massa para o mercado de casa inteligente.
Acessando novas fontes de dados
All this might seem threatening to the business model of established IC makers. It is. Disintermediation is a real threat for those that cannot up their design game and collaborate with customers to create ASICs that can power edge computing. But chip makers looking to develop a deeper knowledge of their customers and to access more data so that they can design and produce more specialized ICs can quickly run up against a number of thorny challenges.
One challenge is that vertical moves can jeopardize existing relationships. The long-established practice is for chip vendors to provide a stable and efficient hardware solution that device manufacturers can put to use. If chip vendors start moving vertically, gathering data to create more specialized ICs, device manufacturers might feel threatened.
Furthermore, even silicon-focused companies that have access to more industry data may lack the domain knowledge to design truly cutting-edge ASICs that can open up new business opportunities. And companies can be constrained by corporate priorities. If a new market, such as smart security, is smaller than the company’s existing business, such as smartphones, its leaders might be reluctant to devote resources to ASIC development.
Exhibit 3 illustrates the four main strategies we have observed silicon companies using to access data:
- Acesso sem propriedade. Isso envolve colaborar com parceiros e não possuir dados. Por exemplo, uma empresa de design de IC desenvolveu uma unidade de processamento de gráficos e reconheceu que a GPU era adequada para o treinamento de modelos de IA em veículos autônomos, bem como para os carros de processamento em tempo real precisam para reagir prontamente para viver eventos. Mas, para desenvolver produtos de carros autônomos, a empresa precisaria de acesso aos dados do carro. Sua solução foi atacar acordos colaborativos com vários OEMs automáticos. Desde então, tornou-se líder nesse negócio. Por exemplo, um provedor de uma solução de direção autônoma alavancou sua vantagem de primeiro movimento para formar parcerias apertadas que incluíam co-propriedade de direcionar dados com vários OEMs automáticos. Por exemplo, uma empresa de IA líder na China coleta e possui os dados do consumidor dos dispositivos de solução de casa inteligente de seu parceiro estratégico e fornece, em troca, informações sobre os consumidores obtidos em sua análise. Isso representa o nível mais profundo de propriedade de dados - e a maior ameaça competitiva aos clientes existentes. Por exemplo, uma empresa de IC tornou -se líder em criptomoedas - com propriedade completa de dados - construindo uma solução vertical e totalmente integrada, incluindo design ASIC, produção de mineiros ASIC e serviços de mineração em nuvem. Antes de fazer uma mudança vertical, as empresas precisam determinar se as oportunidades de negócios que eles estão considerando exigem um forte poder de computação em tempo real e em tempo real, se os chips atualmente disponíveis podem satisfazer suas necessidades de maneira econômica e se o acesso a dados ou os recursos de silício seria estrategicamente importante para o crescimento.
- Co-ownership. In some cases, silicon-focused companies have access to and co-ownership of data with partners. For example, a provider of an autonomous-driving solution leveraged its first-mover advantage to form tight partnerships that included co-ownership of driving data with several auto OEMs.
- Full Ownership Through a Value-Added Service Partnership. We have seen companies collect data from other companies’ devices and then assume full ownership of that data. For example, a leading AI company in China collects and owns the consumer data from its strategic partner’s smart-home solution devices and provides, in return, insights about consumers gleaned from its analysis.
- Full Ownership Through Self-Built Channels. In this model, silicon companies provide services directly to end users, collecting their data. This represents the deepest level of data ownership—and the greatest competitive threat to existing customers. For example, an IC company became a leader in cryptocurrencies—with full data ownership—by building a vertical, fully integrated solution, including ASIC design, ASIC miner production, and cloud mining services.
Four Imperatives for Making Vertical Moves
It’s important to bear in mind that not all companies need to move vertically to access IC capabilities or data. Before making a vertical move, companies need to determine whether the business opportunities that they are considering require strong edge- and real-time computing power, whether currently available chips could satisfy their needs in a cost-efficient way, and whether having data access or silicon capabilities would be strategically important for growth.
Not all companies need to move vertically to access IC capabilities or data.
Os mercados de smartphone e PC, por exemplo, ainda são em grande parte plataformas comerciais horizontais para processadores, incluindo CPUs, processadores de aplicativos e provedores de memória. Enquanto isso, as fundições provavelmente permanecerão competitivas, pois os usuários finais e os provedores de soluções continuam a terceirizar a produção de chips para evitar investir em fabricação de alto custo.
Mas, embora existam exceções, muitas empresas decidem que devem se mover verticalmente para acessar os recursos ou dados do IC - e quanto mais cedo melhor. Os jogadores de fábricas - compensações que terceirizam suas bolachas de silício - já estão perdendo o impulso de crescimento à medida que os mercados de PC e smartphones saturam; Eles também enfrentam ameaças graves de startups emergentes de design de IC que estão competindo por novas oportunidades de negócios. Com isso em mente, identificamos quatro imperativos críticos para fazer movimentos verticais bem -sucedidos:
- Seja seletivo. As empresas precisam se livrar da mentalidade horizontal tradicional. Eles devem começar identificando suas próprias competências essenciais e pensando estrategicamente sobre como aplicá -las verticalmente. Este exercício deve ser feito continuamente: novas demandas de clientes e possíveis casos de uso continuam a surgir. As empresas não precisam fazer tudo, mas precisam de uma compreensão clara do que fazem bem se quiserem estender seu escopo e afastar a comoditização e a erosão dos preços. À medida que mais casos de uso atraem mais investimentos de mais indústrias, mais janelas de oportunidade serão abertas rapidamente - e fecharão ainda mais rapidamente. A velocidade, que é necessária nesse ambiente, exige abordagens magras e ágeis.
- Act fast. Seize first-mover or fast-follower advantage within select verticals by leveraging core competencies. As more use cases attract more investment from more industries, more windows of opportunity will open quickly—and close even faster. Speed, which is necessary in this environment, calls for lean and agile approaches.
- empresas separadas. Esse esforço requer suporte forte e consistente da alta gerência. Por exemplo, uma empresa de semicondutores estabeleceu uma nova entidade quando decidiu entrar na vertical dos cuidados de saúde, com o objetivo de garantir sua capacidade de responder às demandas específicas do cliente com velocidade e agilidade. Set up a separate entity (legally or informally) with its own investment logic, incentive plans, and reporting lines to stimulate new-business development. This effort requires strong and consistent support from top management. For example, a semiconductor company established a new entity when it decided to enter the health care vertical, aiming to ensure its ability to respond to customer-specific demands with speed and agility.
- parceiro e adquirir. As empresas devem mapear o quão longe e a rapidez se moverão verticalmente e procurar parcerias ou adquirir as peças que faltavam para buscar seus planos de negócios. Ele identificou um segmento promissor sem player dominante, no qual poderia aplicar competências principais e depois se moveu rapidamente para consolidar acordos colaborativos e acessar dados de carros de teste. Continuando a procurar parcerias no ecossistema automático-incluindo, por exemplo, OEMs, provedores de sensores, fornecedores de nível One e provedores de serviço de mapeamento-a empresa também se moveu rapidamente para estabelecer um departamento de soluções de automóveis independente para se concentrar em desenvolver os novos negócios. é a base da inovação. E o CEO da Softbank, Masayoshi Son, disse que “o silício é o núcleo do desenvolvimento da IoT. Os dados não existirão sem silício.” As the borders between software and hardware and customers and competitors continue to blur, alliances and ecosystems will grow more powerful than ever. Companies should map out how far and how fast they will move vertically and seek partnerships or acquire the missing pieces necessary for pursuing their business plans.
By acting on these four imperatives, a global fabless company successfully moved into the autonomous-vehicle business. It identified a promising segment with no dominant player in which it could apply core competencies and then moved quickly to cement collaborative arrangements and access test car data. Continuing to seek out partnerships in the auto ecosystem—including, for example, OEMs, sensor providers, tier one suppliers, and mapping-service providers—the company also moved quickly to establish an independent auto solutions department to focus on developing the new business.
Two Strategic Control Points
Former Intel CEO Brian Krzanich recently stated that “today, data is the foundation of innovation. Everything you see here—smart city, auto driving, and AI—all started with data.” And SoftBank CEO Masayoshi Son has said that “silicon is the core of IoT development. Data will not exist without silicon.”
Acreditamos que o futuro pertence àqueles que adotam as duas opiniões. Dados e silício são os dois pontos de controle estratégicos no novo mundo digital. As empresas de uma ampla faixa de indústrias precisam se mover verticalmente para capturar os recursos do IC ou acessar dados. Momentos disruptivos - como o que estamos enfrentando agora - são realmente excelentes momentos para desbloquear novas oportunidades e parcerias.
