In the digital era, winners go big. Amazon accounts for nearly half of all online retail sales in the United States. YouTube has more than 1 billion users worldwide. Netflix can boast a customer base comprising 44% of all video-on-demand subscribers. Clearly, telecom operators want to be digital winners, too. But so far, they’re not going very big.
Make no mistake : telcos are benefiting from digital initiatives. Automation is improving efficiency and customer experiences. New offerings are helping operators stand out from the competition. New business models—in areas such as content, advertising, and data and analytics—are opening the door to additional revenues. Yet many telcos are seeing less benefit than they probably could.
This year’s telco IT benchmarking study (TeBIT)—a survey of European operators’ IT spending and performance that was completed in August 2018—reveals that digital initiatives are having a very limited impact on the top line so far. No participating telco generated more than a few percentage points of its mobile or fixed revenues via digital channels. And although participants are now seeing about a fourth of their revenues come from areas outside their traditional fixed and mobile businesses, ICT services—not digital offerings—account for the bulk of those revenues.
When it comes to internal processes, the story is similar. Fully digital operations—such as remote incident management and zero-touch provisioning—are the exception, not the norm.
To be sure, telcos have the right vision. In the 2015 TeBIT study, the participants that were most active in the digital space suffered the smallest revenue declines. Last year, participants that invested in AI and robotics saw ROIs of 160% to 300%. (See Relatório Executivo de Tebit 2017 , BCG Report, outubro de 2017.) E em Tebit 2018, encontramos as empresas de telecomunicações aumentando acentuadamente seus gastos com investimentos de TI, com iniciativas digitais tendo alta prioridade. Pode -se argumentar, então, que as empresas de telecomunicações precisam de mais tempo para obter todo o potencial da transformação digital. Especificamente, eles estão subutilizando ou totalmente sem uma ferramenta-chave para navegar na jornada: KPIs que medem a extensão da digitalização em seus processos de ponta a ponta. Porcentagem de provisões zero-touch. Para nossa surpresa, a maioria dos participantes da Tebit lutou para capturar e relatar muitas dessas métricas. Muitos dos novos concorrentes das empresas de telecomunicações - os nativos digitais fundados em torno de tecnologias digitais e modelos de negócios - já funcionam como esse. Eles rastreiam constantemente o desempenho de suas iniciativas digitais e usam essa visibilidade para ajustar suas estratégias, objetivos e investimentos. Alguns operadores estavam vendo benefícios de suas iniciativas, mas poucos estavam usando estratégias bem definidas e implementações de ponta a ponta. Este ano, os KPIs que recebemos dos participantes, juntamente com seus padrões de gastos de TI, sugerem fortemente que a falta de foco é endêmica à transformação digital em geral.
But this year’s TeBIT study suggests that while telcos have the right vision, they may not be on the right track to achieve it. Specifically, they are underusing or altogether lacking a key tool for navigating the journey: KPIs that measure the extent of digitization in their end-to-end processes.
Working with European operators within ETIS—The Community for Telecom Professionals, we explored and refined a set of digital KPIs, including metrics such as time to market for new products and services, number of problems preemptively identified and solved, and percentage of zero-touch provisions. To our surprise, most TeBIT participants struggled to capture and report many of these metrics.
Digital KPIs are essential for focusing efforts, evaluating investments, setting ambition levels, monitoring progress, and making adjustments as needed. Many of the telcos’ new competitors—the digital natives founded around digital technologies and business models—already work like this. They constantly track the performance of their digital initiatives and use that visibility to fine-tune their strategies, goals, and investments.
Last year, we saw telcos making what appeared to be unfocused investments in AI and robotics. Some operators were seeing benefits from their initiatives, but few were using well-defined strategies and end-to-end implementations. This year, the KPIs that we received from participants, along with their IT spending patterns, strongly suggest that a lack of focus is endemic to digital transformation in general.
Sem um conjunto completo de KPIs digitais - e atenção meticulosa a eles - os Telcos ainda podem se transformar, mas eles acharão difícil transformar Bem, fully unleashing the power of digital and seeing it have an optimum impact on their business.
Financial resources are finite. Talent can be hard to find. TeBIT’s digital KPIs can give operators the visibility they need to prioritize their initiatives, capability building, and investments—to know when and where to step on the gas.
Pump Up the Volume on IT Investment
Most TeBIT participants managed to increase their revenues in 2017, but the bigger headline may be the increase in ARPU by 2.7% across all telcos. The story is particularly compelling in emerging markets, where ARPU rose by 6.4% even as telcos struggled with customer churn. (See "The Business Environment.") Many factors—including economic cycles—can influence ARPU, but digital transformation can be an especially powerful lever. As previous TeBIT studies have shown, well-planned and well-executed investments can significantly boost profitability.
The Business Environment
The Business Environment
Market challenges continue to pack a punch, but Europe’s telecom operators are starting to strike back. Most ETIS members saw positive business results in 2017, with growth in revenues or EBITDA margin. (See the exhibit.) Yet room for improvement remains: only 23% of telcos saw increases in both of these metrics.
Similarly, the performance of TeBIT participants reveals a comeback that continues to be a work in progress. On average, telcos in emerging markets saw a rise of 3.4% in revenue but a drop of 2.6% in users. Meanwhile, participants in mature markets kept their user base stable overall, but saw a slight drop (0.5%) in revenue—evidence that price pressure is still taking a toll.
Telcos can pull a number of levers to boost efficiency, spark revenues, and better differentiate themselves in the market. And they are doing so—for example, by moving beyond their core business and into areas such as ICT and data and analytics. These efforts have not been in vain: overall, TeBIT participants experienced a 1.2% increase in revenues in 2017. That’s not a big bump, but it is a bump, and it comes after years of declining or stable revenues across TeBIT participants.
It’s vital to keep the momentum going—and that means investing more in the right places, including digital. Of all the levers that telcos can pull, only digital transformation can simultaneously improve efficiency and customer experiences. That twin boost can power more operators into the plus column on revenue, EBIDTA margin, and users. In short, it can get telcos on the path to significant and sustainable success.
Digital initiatives enable telcos to compete more on customer experience and less on price tag. That’s a relatively new concept for telecom services, which until recently were a commodity like electricity or gasoline. When buying such products, people generally don’t care about the brand as long as the price is low. But digital enables operators to escape price pressure and low margins. Because customers get more from the telco—innovative products, services, and support—they typically are willing to pay more. The telco, in turn, can differentiate itself. These dynamics can raise ARPU and decrease churn—and the latter is no small accomplishment, given that about half of all TeBIT participants lost users in 2017.
É lógico, então, que a manutenção da trajetória ascendente da ARPU e a garantia de uma trajetória descendente para a Churn Revec ouve a investir mais. Os dados do Tebit revelam que isso está acontecendo. O Capex aumentou 33,7% nos mercados emergentes e 12,3% nos mercados maduros. (Ver Anexo 1.) Os pontos focais para os gastos incluíram iniciativas digitais em torno do gerenciamento e análise de dados, bem como desenvolvimento do front-end. Em 2016, o CAPEX compreendeu, em média, 13,6% do CAPEX total. Em 2017, o número correspondente foi de 16,9%. Isso reforça a noção de que as empresas de telecomunicações veem a transformação digital como cada vez mais importante e estão alinhando seus orçamentos com essa visão. No geral, os participantes de mercados maduros viram seu Opex cair 8,3%, embora cerca de um quarto desses empresas de telecomunicações tenham sofrido um aumento no Opex. Por outro lado, entre os participantes do mercado emergente, o Opex aumentou para
IT capex rose not only in absolute terms, but also, it seems, in standing within telco executive suites. In 2016, IT capex comprised, on average, 13.6% of total capex. In 2017, the corresponding figure was 16.9%. This reinforces the notion that telcos see digital transformation as increasingly important and are aligning their budgets with that view.
We also noted some interesting dynamics on the IT opex front. Overall, participants in mature markets saw their IT opex drop by 8.3%, although about a quarter of these telcos experienced a rise in IT opex. On the other hand, among emerging-market participants, IT opex rose for cada Telco - em média, em 13,4%.
O que causou essas variações? Uma explicação é que a transformação digital requer novos recursos e existem diferentes maneiras de obtê -los: treinar funcionários existentes; contratar funcionários adicionais; substituindo talento; Trabalhando com parceiros externos. Abordagens diferentes carregam diferentes preços. Os participantes do mercado emergente tiveram um aumento significativamente maior no número de funcionários da ETI do que os jogadores de mercado maduro-um assinando que os operadores em mercados emergentes estão construindo suas capacidades digitais investindo em novos talentos internos. Os relatórios anteriores do Tebit responderam com um retumbante, enfatizando a necessidade de as empresas de telecomunicações dobrarem suas apostas digitais em áreas como dados e análises, inteligência artificial e automação. Com o CAPEX acentuadamente este ano, a história mudou - mas não o suficiente. Em média, os gastos representavam 5,9% das receitas. Isso ocorreu nos últimos anos, e quase todos os participantes da Tebit viam um aumento em 2017. Mas fora do negócio de telecomunicações, muitas empresas focadas em tecnologia priorizam que gastam ainda mais. O setor bancário, por exemplo, tinha uma proporção de custo / renda de 11,4% em 2017.
Although it’s good news that telcos are investing in digital initiatives and capabilities, a familiar question remains: are they investing enough? Previous TeBIT reports have answered with a resounding no, stressing the need for telcos to double down on their digital bets in areas such as data and analytics, artificial intelligence, and automation. With IT capex up markedly this year, the story has changed—but not enough. On average, IT spending accounted for 5.9% of revenues. That’s up from past years, and almost every TeBIT participant saw a rise in 2017. But outside the telco business, many technology-focused companies prioritize IT spending even more. The banking industry, for example, had an IT cost-to-income ratio of 11.4% in 2017.
A indústria de telecomunicações continua enfrentando desafios. A transformação digital pode ajudar a enfrentá -los. As empresas de telecomunicações entendem isso e aumentaram o mostrador sobre o investimento. Agora eles precisam aumentar mais. A chave é se concentrar nas iniciativas mais promissoras e dar a eles os recursos necessários. Isso pode parecer direto, mas as empresas de telecomunicações devem enfrentar vários desafios para chegar lá. Os orçamentos de investimento de TI vão apenas até agora. Os recursos digitais continuam sendo um trabalho em andamento. E saber onde se concentrar é difícil quando dezenas de idéias parecem promissoras. Considere um marcador importante de progresso ao longo da jornada digital: a parcela da receita gerada através de canais digitais e a partir de produtos e serviços digitais. Para cada participante do estudo deste ano, essas receitas digitais representaram apenas uma parcela de dígito único ou de dois dígitos de receita geral. As receitas móveis e fixas geradas por meio de canais digitais representavam não mais do que alguns pontos percentuais do total de receitas. Os números melhoram um pouco para serviços e produtos digitais, como conteúdo. Isso trouxe, em média, 4% da receita total, com uma empresa de telecomunicações em 13%. Por outro lado, os serviços de TIC representaram 19% das receitas gerais. Para um participante do Tebit, o número foi um 34%de levantamento de sobrancelha. De acordo com os dados do TEBIT, ele representa 77% das receitas não tradicionais dos participantes, em média. (Consulte o Anexo 2.) E em uma empresa de telecomunicações, a figura é de 99%. No entanto, fica claro que o digital pode contribuir significativamente mais para a linha superior da TelCos. Como os estudos anteriores de Tebit demonstraram, os benefícios da transformação digital são multifacetados. Os aumentos de receita podem ser diretos, através da venda de novos produtos e serviços, ou indiretos, como quando a melhoria na experiência do cliente diminui a rotatividade. Algumas empresas de telecomunicações estão se concentrando no mercado de consumidores, com até 90% de suas receitas digitais provenientes de conteúdo, serviços de valor agregado e outras ofertas digitais B2C. Outros estão adotando uma abordagem mais uniformemente dividida, com cerca de metade de suas receitas digitais provenientes do lado B2C e a outra metade das ofertas B2B, como análise de dados e publicidade direcionada. Outros ainda estão buscando um modelo de risco, buscando suas receitas digitais por meio de novas plataformas e modelos de negócios. Uma empresa de telecomunicações neste terceiro grupo pode financiar uma startup ou entrar em uma parceria que permite desempenhar um papel fundamental em um novo empreendimento. Por exemplo, ele pode combinar sua análise de dados com a pesquisa de mercado de um parceiro.
A Trickle—Not Yet a Flood—from the Digital Tap
To maximize the payoff from digital transformation, companies must achieve three things: the right level of investment, the right capabilities, and the right focus. The key is to zero in on the most promising initiatives and give them the resources they require. That may sound straightforward, but telcos must meet multiple challenges to get there. IT investment budgets go only so far. Digital capabilities remain a work in progress. And knowing where to focus is hard when dozens of ideas seem promising.
Not surprisingly, the TeBIT data suggests that telcos are only scratching the surface of digital’s potential. Consider one key marker of progress along the digital journey: the share of revenue generated through digital channels, and from digital products and services. For every participant in this year’s study, these digital revenues accounted for just a single-digit or low double-digit share of overall revenue.
The breakdown of digital revenues is even more revealing. Mobile and fixed revenues generated through digital channels accounted for no more than a few percentage points of total revenues. The numbers improve slightly for digital services and products, such as content. These brought in, on average, 4% of total revenues, with one telco topping out at 13%. In contrast, ICT services accounted for 19% of overall revenues. For one TeBIT participant, the figure was a brow-raising 34%.
Clearly, B2B ICT—comprising services such as data centers and hosting—has become a particularly important lever for growth. According to the TeBIT data, it accounts for 77% of participants’ nontraditional revenues, on average. (See Exhibit 2.) And at one telco, the figure stands at 99%. Nevertheless, it’s clear that digital could contribute significantly more to telcos’ top line. As previous TeBIT studies have demonstrated, the benefits of digital transformation are multifaceted. Revenue upticks can be direct, through the sale of new products and services, or indirect, as when improvement in the customer experience lowers churn.
In this year’s study, three models for approaching digital revenues emerged. Some telcos are concentrating on the consumer market, with up to 90% of their digital revenues coming from content, value-added services, and other B2C digital offerings. Others are taking a more evenly divided approach, with around half of their digital revenues coming from the B2C side and the other half from B2B offerings such as data analytics and targeted advertising. Still others are pursuing a venture model, seeking their digital revenues via new platforms and business models. A telco in this third group might fund a startup or enter into a partnership that lets it play a key role in an all-new venture. For example, it might combine its data analytics with a partner’s market research.
Essas abordagens variadas fazem sentido, uma vez que as empresas de telecomunicações operam em diferentes circunstâncias, com diferentes mercados, clientes e pontos fortes. Mas, independentemente de sua abordagem, as empresas de telecomunicações precisarão desenvolver novos recursos para desenvolver suas iniciativas digitais. Para obter informações sobre como os operadores estão construindo essas capacidades - onde estão se concentrando e quais desafios eles podem estar enfrentando - o estudo de Tebit do ano se aprofundou na força de trabalho digital de cada participante. Observamos que as empresas de telecomunicações pareciam enfatizar alguns recursos digitais (como dados e análises) mais do que outros (como inteligência artificial). (Consulte o Anexo 3.)
We measured capabilities in six areas: front-end development; digital business and content creation; data and analytics; artificial intelligence and robotic process automation; digital partnering; and digital operations. For each area, we asked telcos to specify how many full-time directly managed employees they could call on. For example, for front-end development, we asked about the number of user experience and user interface designers, and the number of app developers, among others.
The distribution of this digital workforce varied widely from one telco to another, supporting the notion that telcos have not yet settled on a textbook strategy for developing capabilities. (See Exhibit 4.) Participants in emerging markets tend to stress front-end development and digital operations, while telcos in mature markets seem to emphasize data and analytics. For example, data scientists account for 1.75% of the total workforce in mature markets, but only 0.23% in emerging markets.
Overall, TeBIT’s workforce data suggests that operators in emerging markets are more actively developing internal digital capabilities. This isn’t unexpected. Across IT, emerging-market telcos rely more on internal staff, while operators in mature markets are likelier to leverage outsourcing. According to this year’s TeBIT data, internal headcount costs in emerging markets accounted for 50% of IT opex, on average. In mature markets, the corresponding figure was 25.5%.
As telcos are discovering, the challenge of attracting a new generation of digital talent complicates efforts to build internal capabilities. In a world of fast-moving startups, telcos must overcome the widespread impression that they are unexciting places to work. Savvy operators are taking steps to recast their image—and get the word out. (See "It's Not Just the Tools.") But telcos also need to align their capabilities with their goals. That’s where focus comes in: knowing where you want to go and how you can get there. As we’ll see in the next chapter, establishing that focus has been difficult. But telcos can change that.
It’s Not Just the Tools
It’s Not Just the Tools
“Moving from the analog world to the digital world means more than putting a new face on an old process. It means reengineering that process.”
Digital transformations—at least the most successful ones—aren’t just about new technologies. They also require new capabilities, new processes, new ways of working, new metrics, and even a new image to woo talent. That’s a long and perhaps ominous-looking list, but some telcos are steadily checking the boxes. BCG and ETIS spoke with Alexander Stock, IT director at A1, for insight on the approaches and lessons that operators should consider.
Telcos have often wrestled with a tradeoff between cost reduction and investment. On one hand, they need to spark savings and operate more efficiently. On the other, they have to pursue and fund enhancements—particularly, digital transformation. How does A1 deal with this challenge?
Francamente, não vejo mais isso como uma troca. A beleza da transformação digital é que, quando você faz isso bem - nos lugares certos, na velocidade certa -, você obtém eficiência junto com aprimoramentos. Considere nosso trabalho com chatbots. Aqui, as tecnologias digitais estão melhorando a experiência do usuário: os clientes obtêm suporte rápido e preciso por meio de uma interface simples de usar. Mas dentro da A1, estamos obtendo maior eficiência e estamos abordando os custos. Esses benefícios não vêm exclusivamente da automação. Eles também vêm porque reengenhamos nossos processos à medida que implantamos tecnologias digitais. Quando seus esforços de transformação são bem planejados e alinhados, aprimoramentos e eficiências são juntos.
Muitas empresas de telecomunicações estão procurando novos tipos de serviços - em digital e TIC, por exemplo - para ajudá -los a compensar o crescimento lento ou mesmo diminuir em seus negócios tradicionais fixos e móveis. Este parece ser o caso de A1 também. Quais são as suas áreas de foco e qual o papel da tecnologia no desenvolvimento de modelos de seus negócios?
TIC é certamente uma forte área de foco para nós. E se você olhar para nossos números, crescemos significativamente mais rápido que o mercado nos últimos dois anos. Como apoiamos isso da perspectiva tecnológica? A idéia é criar um ambiente que enfatize a automação e a flexibilidade. Essas duas coisas são especialmente importantes ao atender clientes de negócios. Você precisa ser modular quando se trata de seus produtos e serviços e possui blocos de construção que podem ser montados conforme os clientes exigem. Você precisa automatizar processos que tradicionalmente têm sido altamente manuais e demoraram muito tempo. Para esse último ponto, estamos nos concentrando em coisas como o pipeline de vendas, a entrega de pedidos e o gerenciamento de pedidos. Queremos ficar muito mais digitalizados nessas áreas para que possamos ser mais rápidos e eficientes em atender nossos clientes de negócios. Não é mais feito em silos por unidades de negócios individuais. Agora, é feito de uma maneira centralizada e ágil, onde as unidades de negócios e se sentam juntas e priorizam iniciativas com base na geração de valor, nos KPIs baseados em valor, no que vemos como a próxima coisa mais importante a fazer. Também combinamos caminhos de desenvolvimento com caminhos de transformação. Por exemplo, teremos uma estratégia e um roteiro sobre o que queremos alcançar de uma perspectiva tecnológica, mas também temos objetivos de mercado específicos. A idéia é combinar isso da melhor maneira possível à medida que transformamos e desenvolvemos. E o que você vê como os principais desafios para o sucesso?
How does A1 prioritize initiatives to build digital capabilities, develop new products, or improve the customer experience?
One thing we have done is to centralize our portfolio planning. It’s no longer done in silos by individual business units. Now it’s done in a centralized, agile manner where the business units and IT sit together and prioritize initiatives based on value generation, on value-based KPIs, on what we see as the most important next thing to do. We also combine development paths with transformation paths. For instance, we will have a strategy and roadmap on what we want to achieve from a technological perspective, but we also have specific market goals. The idea is to match these in the best possible manner as we transform and develop.
What are your current investment priorities from a technology perspective? And what do you see as the key challenges to success?
Eu diria que existem duas prioridades. Uma é a interação do cliente - todos os pontos, das vendas ao serviço, onde interagimos com o cliente. O outro está digitalizando e automatizando nossos processos. Um dos maiores desafios que enfrentamos envolve entender o que funciona bem e o que não funciona e reagindo - imediatamente - para essas idéias. Se você olhar para a indústria de TI e as Amazonas, Googles e Facebooks, verá que eles são muito melhores e mais rápidos que as empresas de telecomunicações para aprender e responder às demandas dos clientes. Precisamos trabalhar não em ciclos mensais de liberação, mas realmente no local, experimentando as coisas e removendo -os ou construindo sobre eles com base nos resultados que medimos. É nisso que estamos trabalhando e investindo no momento. Queremos poder entender e atender às necessidades do cliente de uma maneira muito rápida e flexível.
Esse é um ótimo ponto sobre aprender e responder. Os KPIs digitais poderiam ajudar as empresas de telecomunicações lá, mas descobrimos que muitos participantes da Tebit lutavam para coletar os dados relevantes. No caso da A1, parece que os dados estavam amplamente disponíveis. Conte-nos um pouco sobre como você gerencia e monitora os KPIs digitais. Por exemplo, depois que um cliente compra um telefone celular on -line, ele está voltando para o nosso site e comprando seguro? Isso é algo que rastrearemos. Mas o que é realmente interessante - e importante - é como usamos esses KPIs. Como muitos de nossos concorrentes, estamos nos transformando em uma maneira mais ágil de trabalhar. Portanto, agora estamos construindo equipes de scrum com base nas áreas de foco que achamos que deveríamos abordar. Daremos aos KPIs digitais - digamos, a taxa de conversão on -line - para esses scrums e pedir às equipes que os abordem. Tudo isso remonta ao meu ponto de poder entender e reagir rapidamente. Até que ponto você está construindo essas capacidades internamente? Onde você confia em parceiros?
We monitor a number of KPIs, including online sales rate, online conversion rate, and upselling and cross-selling online. For example, after a customer buys a mobile phone online, is he going back to our site and buying insurance? That’s something we’ll track. But what’s really interesting—and important—is how we use these KPIs. Like many of our competitors, we have been transforming to a more agile way of working. So we are now building scrum teams based on focus areas we think we should address. We’ll give digital KPIs—say, the online conversion rate—to these scrums and ask the teams to address them. This all goes back to my point about being able to understand and react quickly.
Digital transformation requires a host of new capabilities, from front-end user-experience design to data analytics. To what extent are you building these capabilities internally? Where do you rely on partners?
Isso levanta talvez o maior desafio que enfrentamos: atrair novas pessoas com novas habilidades. A geração agora saindo das universidades normalmente não vê as empresas de telecomunicações como a escolha de carreira mais atraente. Pode levar muito tempo para preencher novas posições. Tentamos construir internamente o know-how que precisamos. Mas é claro, também precisamos de parceiros. Uma área em que estamos obtendo suporte é em metodologias ágeis. Construir uma equipe de scrum parece simples; Mas, de fato, o Agile exige novas funções de emprego, como um mestre scrum ou proprietário do produto. Requer novos planos de carreira e, de fato, uma nova estrutura de RH. Tudo isso deve ser desenvolvido, e nossos parceiros estão nos ajudando a fazer isso. A outra área em que obtemos suporte está em recursos digitais. Aqui, os parceiros estão nos ajudando a estabelecer um centro de excelência em dois níveis. É de dois níveis porque você não pode se concentrar apenas nos aspectos tecnológicos da transformação digital. Mudar do mundo analógico para o mundo digital significa mais do que colocar um novo rosto em um processo antigo. Significa reengenharia desse processo. Se você está criando produtos digitais, precisará pensar em como vendas e suporte - de acordo com todos os seus processos - melhor se encaixam em torno deles. Talvez você precise de entrega digital agora ou on-line, suporte de autoatendimento. Muitas peças precisam mudar ou ser desenvolvidas e procuraremos ajuda externa com a transformação.
Voltando ao desafio em torno do talento, como você aborda isso? Existem etapas que você toma para atrair as pessoas que você precisa e construir uma força de trabalho digital sustentável? Cerca de um ano atrás, iniciamos um programa com uma das universidades locais, na qual os alunos dividem seu tempo entre estudar na escola e trabalhar conosco-efetivamente um colapso de 50 a 50. Trabalhar com universidades tem uma vantagem dupla: ajuda as escolas a entender os tipos de habilidades de que precisamos e ajuda os alunos a entender como o A1 funciona e o que temos a oferecer. A idéia, é claro, é que esses alunos se tornarão funcionários em período integral quando se formarem. Outra coisa que estamos fazendo para atrair talentos é construir um ambiente de trabalho moderno. Estamos reformando nossa sede, nos livrando dos longos corredores e escritórios fechados. A imagem, descobrimos que é importante. Também estamos colocando nosso pessoal de gerenciamento nas universidades, realizando programas, fazendo discursos e assim por diante, para entrar no radar dos estudantes - e chegar cedo. Os jovens querem trabalhar de maneira diferente. Eles querem ter a flexibilidade de trabalhar meio dia em uma cafeteria e um dia com seu pessoal em algum lugar. Eles querem ser auto-gerenciados, trabalhando de maneira ágil, em projetos interessantes, com tecnologia moderna. Todos os tópicos digitais ajudam a esse respeito. As pessoas querem trabalhar com chatbots e análises cognitivas - não COBOL. Como em muitas outras áreas, a dificuldade está nos detalhes. Quando você realmente deseja se transformar em uma maneira ágil de trabalhar, todos os seus KPIs de primeira linha precisam mudar. No momento, ainda estamos focados em custos e a receita focada; Mas quando você vai a metodologias ágeis, você precisa estar focado no valor. Quanto à força de trabalho, não estaremos completamente ágeis amanhã. No momento, eu diria que metade da minha equipe foi treinada e está trabalhando em equipes de scrum. Mas também não acho que precisamos estar completamente ágeis amanhã. Ainda temos sistemas de quadro principal e legado em nossa pilha, e os teremos nos próximos anos. O grande próximo passo é estender o ágil além dele e seguir a abordagem scrum de ponta a ponta, com o proprietário do produto vindo do lado comercial. Vai levar tempo para levar o Agile em todos os cantos da empresa-mas o esforço valerá a pena. Eles medem tudo implacavelmente: como os processos se executam, como os clientes se comportam, como os diferentes canais de vendas se comparam. E não é de admirar. Realizar uma transformação digital sem ficar de olho nas métricas certas é como voar para o espaço sem instrumentos e uma janela. Você não pode avaliar seu progresso, ver o que está funcionando bem e o que não é e ajuste seus objetivos e orientações de acordo. Para as empresas de telecomunicações, uma visão clara da jornada digital é fundamental. E, no entanto, o estudo de Tebit descobre que muitas empresas de telecomunicações não têm uma. Como dissemos no título do relatório daquele ano, "Digital entrega". É razoável concluir que quanto mais digital A Telco for, mais benefícios ele pode obter. Este ano, para testar essa proposição, examinamos de perto o que chamamos de KPIs digitais-Metrics que medem a digitalização dos processos de ponta a ponta de uma empresa de telecomunicações, do gerenciamento de produtos ao faturamento e coleta. Entre as 25 métricas que identificou estavam a participação da rede e os incidentes de TI foram resolvidos remotamente (e não por técnicos no campo), participação no provisionamento realizado sem intervenção humana e proporção de clientes que receberam suas contas eletronicamente. Em muitos casos, eles não tinham esses KPIs em questão - ou não os tinham. Isso dificultou a avaliação exatamente como os participantes do Tebit eram digitais. Mais importante, torna o resultado de suas transformações um pouco aleatórias. Sem medir os KPIs e implementar um ciclo de feedback de ações corretivas, as empresas de telecomunicações estão gastando dinheiro em iniciativas digitais sem ver claramente para onde estão, para onde precisam ir e como levá -los até lá.
Talent management has certainly become a key topic for us in the past couple of years, getting increased attention in terms of strategy and investment. About a year ago we initiated a program with one of the local universities, in which students divide their time between studying at school and working with us—effectively a 50-50 breakdown. Working with universities has a twofold advantage: it helps the schools understand the kinds of skills we need, and it helps students understand how A1 works and what we have to offer. The idea, of course, is that these students will become full-time employees once they graduate. Another thing we are doing to attract talent is building a modern working environment. We’re refurbishing our headquarters, getting rid of the long halls and closed offices. Image, we’ve found, is important. We’re also getting our management personnel into the universities, holding programs, giving speeches, and so on, to get on the radar of students—and get on it early.
The agile transformation you’re undergoing should help, as well.
Certainly—I think that’s part of the image. Young people want to work differently. They want to have the flexibility to work half a day in a coffee shop and a day with their people somewhere. They want to be self-managed, working in an agile way, on interesting projects, with modern technology. All of the digital topics help in that respect. People want to work with chatbots and cognitive analytics—not COBOL.
There’s a lot of upside to moving to agile approaches, but do you see challenges, as well, especially when it comes to retraining your existing workforce?
I think we are making good progress in moving to agile, but I also think that it is a very difficult process and it will take a lot of time. As with many other areas, the difficulty is in the details. When you really want to transform to an agile way of working, all of your top-line KPIs need to change. At the moment we are still cost focused and revenue focused; but when you go to agile methodologies, you need to be value focused. As for the workforce, we will not be completely agile tomorrow. Right now, I would say half of my staff has been retrained and is working in scrum teams. But I also don’t think that we need to be completely agile tomorrow. We still have main-frame and legacy systems in our stack, and we will have them in the coming years. The big next step is to extend agile beyond IT and to follow the scrum approach end-to-end, with the product owner coming from the business side. It’s going to take time to get agile into all the corners of the company—but the effort will be worth it.
Wanted: A Boom with a View
Digital leaders, regardless of their particular industry, are data-driven organizations. They measure everything relentlessly: how processes perform, how customers behave, how different sales channels compare. And no wonder. Undertaking a digital transformation without keeping a sharp eye on the right metrics is like flying into space without instruments and a window. You can’t evaluate your progress, see what’s working well and what’s not, and adjust your goals and direction accordingly. For telcos, a clear view of the digital journey is critical. And yet, the TeBIT study finds, many telcos don’t have one.
Back in 2015, the TeBIT study found a positive correlation between the extent of a telco’s digital initiatives and its revenue performance. As we said in the title of that year’s report, “Digital Delivers.” It’s reasonable to conclude that the more digital a telco is, the more benefits it can realize. This year, to test that proposition, we took a close look at what we call digital KPIs—metrics that measure the digitization of a telco’s end-to-end processes, from product management to billing and collection.
An ETIS working group considered and refined a comprehensive set of relevant KPIs. Among the 25 metrics it identified were share of network and IT incidents resolved remotely (rather than by technicians in the field), share of provisioning accomplished without human intervention, and proportion of customers who received their bills electronically.
To a large extent, we found, participating telcos were flying with an obstructed view. In many instances, they did not have these KPIs at hand—or they didn’t have them at all. This made it hard to gauge exactly how digital the TeBIT participants were. More important, it makes the outcome of their transformations somewhat random. Without measuring KPIs and implementing a feedback loop of corrective actions, telcos are spending money on digital initiatives without clearly seeing where they are, where they need to go, and how to get them there.
O desafio relacionado aos KPIs ajuda a explicar a dinâmica que vimos este ano: o aumento do CAPEX - muito se concentrou no digital - mas uma proporção relativamente baixa de receita digital. Também pode explicar por que poucos participantes publicaram seus objetivos digitais. As empresas de telecomunicações precisam de total transparência para ter ambições coerentes e rotas claras para alcançá -las. Para alguns KPIs-como número de problemas de TI resolvidos preventivamente, número das próximas melhores ofertas sugeridas e porcentagem de solicitações de atendimento ao cliente processadas pela IA e automação de processos robóticos-os dados não tinham tanta falta que não pudéssemos calcular as médias gerais. (Consulte o Anexo 5.) Para outras métricas - como parcela de produtos e serviços disponíveis on -line e tempo, desde a ordem até a ativação - mais dados estavam disponíveis, mas ainda tão pouco que as médias eram de importância limitada. De fato, para apenas 10 dos 25 kpis, recebemos dados suficientes para calcular médias estatisticamente relevantes entre os participantes. (Veja o Anexo 6.) No geral, os participantes resolveram remotamente apenas 51% da rede e os incidentes no lado fixo e 40% no lado móvel. Apenas 42% dos clientes da rede fixa e 36% dos clientes móveis recebem contas eletronicamente. E a participação dos pedidos eletrônicos foi de apenas 17% para fixos e 13% para o celular. As empresas de telecomunicações têm muito espaço para gastar dinheiro de uma maneira mais focada para obter um impacto maior. A atenção rigorosa aos KPIs digitais pode dar aos operadores a transparência necessária para identificar suas ambições e acompanhar seu progresso em direção a seus objetivos. (Consulte "Siga os dados".) As empresas de telecomunicações já estão gerando valor a partir da transformação digital - mas imagine quanto mais valor eles poderiam criar com os KPIs que os ajudam a monitorar e ajustar sua jornada. Os jogadores mais salvadores transformarão os pequenos passos de hoje nos saltos gigantes de amanhã. ilimitado. Para as empresas de telecomunicações, isso traz uma grande promessa - para novos fluxos de receita, novas maneiras de atender os clientes, novos caminhos para o sucesso. Mas também traz desafios. Quais projetos são mais dignos de atenção e financiamento? Qual é a melhor maneira de ver o que está funcionando e o que não é? É melhor construir ou comprar os recursos necessários? Como podemos trabalhar mais rápido? Uldis Tatarcuks, o CTO da Lattlecom, descreve como sua empresa mantém sua agenda digital em curso - e os papéis que os clientes e dados desempenham na direção do caminho. Como jogador apenas fixo, como o Lattlecom aborda esse desafio? Temos muitos aplicativos exagerados que nos colocam em telas móveis: nossa própria solução de televisão, um aplicativo de autoatendimento do cliente, mesmo um aplicativo específico para o serviço de eletricidade. Os clientes podem se comunicar conosco, gerenciar suas contas e recursos e até obter serviços de nós a partir de dispositivos móveis. Nesse sentido, somos semelhantes à Netflix. Podemos alcançar clientes e fazer negócios com eles via celular sem realmente possuir uma rede móvel.
The TeBIT analysis suggests that most telcos are nowhere near full transparency. For some KPIs—such as number of IT problems preemptively solved, number of next-best offers suggested, and percentage of customer service requests processed by AI and robotic process automation—data was so lacking that we couldn’t calculate overall averages. (See Exhibit 5.) For other metrics—such as share of products and services available online and time from order to activation—more data was available, but still so little that averages were of limited significance. Indeed, for only 10 of the 25 KPIs did we receive sufficient data to calculate statistically relevant averages across participants.
The averages that we did calculate reveal that the level of process digitization and automation remains comparatively low. (See Exhibit 6.) Overall, participants remotely solved just 51% of network and IT incidents on the fixed-business side and 40% on the mobile side. Only 42% of fixed-network customers and 36% of mobile customers receive bills electronically. And the share of electronic orders was just 17% for fixed and 13% for mobile.
Of course, from a more optimistic perspective, those figures indicate lots of potential for more efficient digital investment across core activities. Telcos have plenty of room to spend money in a more focused way to achieve a bigger impact. Rigorous attention to digital KPIs can give operators the transparency they need to identify their ambitions and track their progress toward their goals. (See "Follow the Data.") Telcos are already generating value from digital transformation—but imagine how much more value they could create with KPIs that help them monitor and adjust their journey. The savviest players will turn today’s small steps into tomorrow’s giant leaps.
Follow the Data
Follow the Data
“You really have to work more like a startup. You have to experiment, try new things, and constantly monitor how they are working out.”
In the digital space, opportunities are boundless. For telcos, that brings great promise—for new revenue streams, new ways to serve customers, new paths to success. But it also brings challenges. What projects are most worthy of attention and funding? What is the best way to see what is working and what is not? Is it better to build or buy the necessary capabilities? How can we work faster? Uldis Tatarcuks, the CTO at Lattelecom, describes how his company keeps its digital agenda on course—and the roles that customers and data play in steering the way.
The fixed side of the telco business tends to struggle more with churn than the mobile side. As a fixed-only player, how does Lattelecom approach this challenge?
We’re not the typical fixed-only provider in that we have a strong presence in the mobile space. We have a lot of over-the-top applications that put us on mobile screens: our own television solution, a customer self-service app, even a specific application for electricity service. Customers can communicate with us, manage their accounts and features, and even get services from us from mobile devices. In that regard, we are similar to Netflix. We can reach customers and do business with them via mobile without actually owning a mobile network ourselves.
Esse é um modelo único. Netflix é um grande exemplo. O mesmo acontece com o Facebook. Estamos apenas seguindo a tendência, alavancando as capacidades tecnológicas na maior parte possível. Isso mostra que o Lattlecom gera uma parcela significativa de suas receitas de áreas fora dos negócios tradicionais e fixos e móveis. Quais são as suas áreas de foco e qual o papel da tecnologia no desenvolvimento desses modelos de negócios? Então, para crescer, precisamos adicionar outros tipos de serviços que ressoam aos clientes. Para nós, as áreas de foco atuais incluem televisão exagerada, soluções domésticas inteligentes e eletricidade, além de data centers e serviços em nuvem. Mas estamos investigando todas as áreas. Quanto à tecnologia, seu principal papel é oferecer aos clientes a melhor experiência do usuário. Nossa oferta de eletricidade, por exemplo, é totalmente digital. Os clientes podem conectar ou desconectar rapidamente, alterar os planos e acessar os dados de que precisam. Esse tipo de simplicidade e conveniência - habilitada pela tecnologia - é um diferencial. Os clientes ficam conosco não apenas porque fornecemos preços razoáveis, mas também porque nossos serviços são muito fáceis de usar.
Unique for telcos, perhaps, but many companies worldwide are using this model. Netflix is a big example. So is Facebook. We are just following the trend, leveraging technological capabilities to the greatest extent possible.
One can actually see this in the TeBIT data. It shows that Lattelecom generates a significant portion of its revenues from areas outside traditional fixed and mobile businesses. What are your focus areas, and what role does technology play in developing such business models?
We don’t expect to see huge growth in our core business lines, like fixed voice and broadband access—maybe a few percent a year. So to grow, we need to add other types of services that resonate with customers. For us, the current focus areas include over-the-top television, smart home solutions, and electricity, as well as data centers and cloud services. But we are investigating all areas. As for technology, its main role is to give customers the best user experience. Our electricity offering, for example, is fully digital. Customers can quickly connect or disconnect, change plans, and access any data they need. That kind of simplicity and convenience—enabled by technology—becomes a differentiator. Customers stick with us not just because we provide reasonable prices but also because our services are very easy to use.
Você observou que o Lattlecom construiu uma presença móvel por meio de aplicativos. Existe uma vantagem em ter uma coleção de aplicativos-digamos, um para cada serviço-em vez de um mega-aplicativo que cobre tudo?
Esta é uma pergunta que estamos fazendo e investigando. No momento, temos um aplicativo central através do qual os clientes podem gerenciar comunicações conosco para todos os serviços que compram. Mas também temos alguns aplicativos separados, como o aplicativo para o nosso serviço de eletricidade e um aplicativo OTT para conteúdo. Precisamos entender mais - através dos padrões e comportamentos de uso - que os clientes de abordagem preferem. Meu palpite é que provavelmente teremos ainda mais aplicativos no futuro, à medida que os clientes estão adotando estilos de vida cada vez mais segmentados. Com soluções separadas, você pode se alinhar melhor com necessidades e preferências específicas. Portanto, espero que, à medida que nos aprofundamos no mundo digital, teremos uma lista de aplicativos. Grupos focais e padrões e estatísticas de uso são úteis aqui, lançando luz sobre o que pode ser de interesse. Em seguida, tentamos fornecer um produto mínimo viável apenas para obter esse recurso ou função em movimento e verificar se nossa percepção do que os clientes desejam está correta. Se não for, então abandonamos o projeto. Se for, continuamos desenvolvendo a solução, movendo -se rapidamente para o segundo, terceiro e quarto lançamentos, e assim por diante. Estamos produzindo dois canais de TV e também fornecendo ao nosso conteúdo uma funcionalidade sob demanda, pois muitos clientes preferem esse estilo de visualização. Então, estamos matando dois coelhos com uma foto: fornecendo conteúdo exclusivo, mas também entregando -o da maneira que os usuários desejam. Você lançou alguma coisa nesse espaço?
And as you head deeper into that world, what is your approach to finding and seizing new digital opportunities?
Our main focus is on identifying functionalities that customers would like to use. Focus groups and usage patterns and statistics are helpful here, shedding light on what might be of interest. Then we try to deliver a minimum viable product just to get that feature or function moving and to check whether our perception of what customers want is correct. If it isn’t, then we drop the project. If it is, then we continue developing the solution, moving quickly through second, third, and fourth releases, and so on.
You talked about services, but do you create content, as well?
Yes, we do have our own content. We are producing two TV channels ourselves and also giving our content an on-demand functionality, as many customers prefer that style of viewing. So we are killing two rabbits with one shot: providing unique content but also delivering it in the ways that users want.
Lattelecom is also looking at the smart home market. Have you launched anything in that space?
Lançamos alguns projetos piloto. Por exemplo, os clientes podem monitorar seu sistema de aquecimento ou o ambiente de CO2 em sua casa. Definitivamente, achamos que o espaço doméstico inteligente vai crescer. Os preços da eletricidade estão aumentando o tempo todo, e os clientes estão muito dispostos a investigar oportunidades de economia. Precisamos ser, na verdade, um bom consultor para nossos clientes, fornecendo ferramentas que mostram a eles como administrar suas casas melhor. Nossa abordagem é adicionar uma pequena coisa que é útil ao cliente - como monitorar o CO2 - e crescer a partir daí. Da nossa perspectiva, é muito importante trabalhar como esse, pois permite que você seja muito mais rápido e muito mais flexível do que se você embarcar em um grande projeto para lançar algo em um ano. Estamos indo muito, muito mais rápido que isso.
Claro, tudo isso requer investimento. Invariavelmente, haverá muitos projetos diferentes - aprimoramentos, iniciativas de redução de custos e assim por diante - competindo para uma fatia da torta do Capex. Como você enfrenta esse desafio na organização de TI da Lattlecom?
Você realmente precisa trabalhar mais como uma startup. Você precisa experimentar, experimentar coisas novas e monitorar constantemente como elas estão se exercitando. Normalmente, se houver um caso de negócios para um projeto, receberemos dinheiro por um período de três meses. Diga € 10.000 a € 30.000. Então, verificamos continuamente se o projeto está atingindo seus objetivos. Somente os projetos que estão tendo sucesso receberão financiamento adicional. Isso nos permite experimentar, matar rapidamente os projetos que não estão tendo sucesso e concentram nossos esforços-e nosso financiamento-nas iniciativas que estão se exercitando muito, muito melhor. Você os constrói internamente ou confia em fontes externas?
What is your approach to building up digital capabilities—for example, in front-end design and digital content development? Do you build them internally, or do you rely on external sources?
Decidimos manter todos os recursos críticos internos. Por isso, começamos a contratar desenvolvedores de aplicativos, desenvolvedores de experiência do usuário, designers de interface de usuário e assim por diante. Tê -los dentro de nossa organização nos permitiu avançar significativamente mais rápido do que nos mudamos há dois anos. Mas precisamos construir ainda, e estamos buscando ativamente contratar mais talentos digitais. Isso também é um desafio para o Lattlecom? Como você atrai talento?
That talent is in great demand, and other telco operators have told us that they are struggling to build the internal resources they need for their digital agenda. Is this a challenge for Lattelecom, as well? How do you attract talent?
Certamente é difícil atrair novos talentos digitais para uma organização de telecomunicações herdadas. Portanto, nossa abordagem é demonstrar muito visivelmente que não somos a organização que eles podem pensar que somos. Por exemplo, somos participantes muito ativos em hackathons. Nós vamos às universidades. Dizemos aos alunos o que estamos fazendo. Muito rapidamente, vimos que todos ficaram surpresos ao ver o que estamos fazendo. Eles acreditavam que éramos apenas provedores de banda larga ou apenas lidando em cabo, sem projetos interessantes. Então, nos esforçamos muito para esclarecer exatamente quem somos e em que tipos de projetos interessantes em que estamos trabalhando. Você tem KPIs digitais específicos que rastreia?
What role do KPIs play in your digital agenda? Do you have specific digital KPIs that you track?
Sim, usamos KPIs para monitorar de perto como nossos projetos e canais digitais estão se saindo. Estamos recebendo mais vendas? Quais são as taxas de comunicação de chatbot? No início de um projeto, estabelecemos metas; E então usamos KPIs para manter o foco neles. Fazemos isso há alguns anos. Acreditamos que todas as empresas serão cada vez mais orientadas a dados. Você será mais orientado a dados na próxima segunda -feira do que esta semana. Por isso, coletamos dados e analisamos e aprendemos com eles. E, dessa maneira, podemos fazer rapidamente as alterações que precisamos fazer. Existe algo como um painel KPI que você compartilha semanalmente ou diariamente? Quais são as nossas vendas digitais? Como nossos chatbots estão se saindo? Essa atenção da alta gerência ajuda muito, pois podemos tomar decisões com base em como as coisas estão se saindo. Podemos definir um plano para esta semana e, na próxima semana, veremos como está funcionando e tomar mais decisões. Esse foco nos dados nos permite conduzir nossa agenda digital na direção certa. Permite ficar mais inteligente. Talvez o maior passo que as empresas de telecomunicações deram seja buscar a transformação digital, e esse esforço está começando a pagar: o digital melhorou a eficiência e a experiência do cliente, e provocou inovação, diferenciação e até novas receitas. No entanto, embora todo operador tenha uma receita diferente para a transformação, o relatório Tebit deste ano diz que a maioria não possui um ingrediente-chave: um foco alimentado por dados no desenvolvimento das iniciativas e recursos que geram mais valor. Embora as iniciativas digitais certas variem de uma empresa de telecomunicações para outra, ter um conjunto comum de KPIs pode ser adequado para todos. Os membros da ETIS, representando uma seção transversal de empresas de telecomunicações européias, refinaram exatamente esse KPI para descrever a maturidade digital dos processos de ponta a ponta dos Telcos. Com os KPIs usados na referência deste ano, os empresas de telecomunicações podem medir, aprender e reagir tão implacavelmente e rapidamente quanto as startups, iniciantes e gigantes orientados a dados que têm
To what extent are key digital KPIs tracked on a management level? Is there something like a KPI dashboard that you share weekly or daily?
We have a meeting with the CEO every week, bringing together the business departments and technical departments, and following up on the key data we’re tracking. What are our digital sales? How are our chatbots performing? This attention from the top management helps a lot, as we can make decisions based on how things are performing. We can set a plan for this week, and then next week we’ll see how it is working and make further decisions. This focus on data lets us drive our digital agenda in the right direction. It lets us get smarter.
Transforming the Transformation
Over the past several TeBIT reports, we’ve seen telcos’ strategies and investments evolve to strengthen the companies’ competitiveness in a changing but always challenging marketplace. Perhaps the biggest step telcos have taken is to pursue digital transformation, and that effort is starting to pay off: digital has improved efficiencies and the customer experience, and sparked innovation, differentiation, and even new revenues. Yet while every operator has a different recipe for transformation, this year’s TeBIT report says that most lack a key ingredient: a data-fueled focus on developing the initiatives and capabilities that generate the most value.
Digital KPIs are a powerful way to gain that focus, and fortunately telcos don’t need to develop them from scratch. Although the right digital initiatives will vary from one telco to another, having a common set of KPIs can be right for everyone. ETIS members, representing a cross section of European telecom companies, have refined just such a KPI set to describe the digital maturity of telcos’ end-to-end processes.
ETIS working groups are designed expressly to spark knowledge sharing within the telecom industry—and operators can start reaping the benefits of their efforts right now. With the KPIs used in this year’s benchmark, telcos can measure, learn, and react just as relentlessly and rapidly as the data-driven startups, upstarts, and giants that have
Industries transformadas, incluindo os negócios. Embora tenhamos recebido dados insuficientes para alguns KPIs principais, para outros, coletamos respostas suficientes para calcular médias estatisticamente relevantes. Nesses casos, as médias fornecem pontos de referência úteis, permitindo que as empresas de telecomunicações defina um nível de ambição de linha de base. Por exemplo, entre os participantes do Tebit, uma média de 56% das disposições da rede fixa foram zero toque-uma figura que poderia servir como um nível mínimo de maturidade que os operadores deveriam buscar. Por exemplo, um participante do Tebit alcançou 94% de provisões zero-toques em seus negócios fixos. Este e outros máximos, como uma participação de 73% para as resoluções de incidentes remotas em fixo e um tempo de dois dias para a ativação em fixo, sugerem metas aspiracionais que as empresas de telecomunicações poderiam fotografar uma vez que atingissem o nível de maturidade da linha de base. (Veja o Anexo 7.)
The reacting can start right away, too. Although we received insufficient data for some core KPIs, for others we collected enough responses to calculate statistically relevant averages. In these cases, the averages provide useful reference points, enabling telcos to set a baseline ambition level. For example, across TeBIT participants, an average of 56% of fixed-network provisions were zero touch—a figure that could serve as a minimum maturity level that operators should aim for.
Meanwhile, the maximum levels we saw for various KPIs suggest the current best practice for those areas. For example, one TeBIT participant achieved 94% zero-touch provisions in its fixed business. This and other maximums, such as a 73% share for remote incident resolutions in fixed and a two-day time to activation in fixed, suggest aspirational goals that telcos could shoot for once they attain the baseline maturity level. (See Exhibit 7.)
À medida que as empresas de telecomunicações aumentam seu monitoramento de KPI, eles estarão melhor posicionados para ajustar suas estratégias e iniciativas digitais. Mas a transformação digital também requer novas habilidades e talentos. Aqui, as empresas de telecomunicações precisam olhar mais do que suas métricas. Eles precisam revisar e provavelmente alterar a imagem que apresentam para uma nova geração de talentos digitais. Duas estratégias podem ajudar. Primeiro, as empresas de telecomunicações podem adotar muitas das práticas sinônimos de players digitais em movimento rápido, como uma maneira ágil de trabalhar, maior incentivo à experimentação e um espaço de trabalho mais aberto fisicamente. Segundo, as empresas de telecomunicações podem espalhar a notícia de que não são as marinhas tranquilas e não innovativas que algumas pessoas podem imaginar. Existem muitas maneiras de fazer isso, de patrocinar hackathons a parceria com universidades locais. As empresas de telecomunicações devem explorar todas elas. Por meio de novas tecnologias e modelos de negócios, as empresas de telecomunicações estão começando a capturar e oferecer benefícios importantes. Ao rastrear melhor suas transformações digitais, elas podem transformar a recompensa em uma gancho inesperada - e a si mesmos, seus clientes e a indústria adiante. Frank Felden
Although the times remain challenging for telecom companies, it’s also an era of promise and possibilities. Through new technologies and business models, telcos are starting to capture and deliver important benefits. By better tracking their digital transformations, they can turn the payoff into a windfall—and lead themselves, their customers, and the industry forward.
