Beneficiando -se de um melhor desempenho em determinadas geografias e subsetores, a indústria química geral superou alguns outros setores em retornos dos acionistas. (Veja o Anexo 1.) Mas há uma enorme variação em retornos de firme a empresa, ressaltando a necessidade de as empresas buscarem as estratégias e os mercados finais que criarão um caminho para o crescimento lucrativo. 16% for the five-year period from 2013 through 2017, a 2 percentage point increase from the previous period.
The total shareholder return of the average large chemical company was 16% for the five-year period from 2013 through 2017, a 2 percentage point increase from the previous period.
Doing particularly well were chemical companies with market values between $5 billion and $20 billion. The median five-year TSR of chemical companies with these valuations was 18.7%. A lot of that outperformance took place in the focused-specialty subsector, which has had the highest five-year TSRs in the chemical industry for four straight periods. Two-thirds of focused-specialty companies of this size had five-year TSRs above 20%. But there were also a good number of high-performing multispecialty companies in this market value range, part of an improvement that has allowed the TSRs of multispecialty companies as a whole to draw even with those of focused specialties. Roughly half the multispecialty companies with market values of $5 billion to $20 billion had five-year TSRs above 20%.
Almost as high performing were the smallest companies in our study—an inherently volatile group with market capitalizations of $1 billion to $5 billion. This group includes most of the emerging-market chemical companies that we looked at. (See “How We Calculate and Report TSR.”)
Como calculamos e relatamos TSR
Como calculamos e relatamos o TSR
Total shareholder return, which accounts for the change in share price and any other effects on shareholders’ net wealth in a given period, is the product of multiple factors. Readers of BCG’s Value Creators series are likely familiar with our methodology for quantifying the relative contribution of the various components of TSR. (See the exhibit below.) The methodology uses the combination of revenue (that is, sales) growth and change in margins as an indicator of a company’s improvement in fundamental value. It then uses the change in the company’s valuation multiple to calculate the impact of investor expectations on TSR. Together, those two factors determine the change in a company’s market capitalization. Finally, the model also tracks the distribution of free cash flow to investors and debt holders—in the form of dividends, share repurchases, and repayments of debt—in order to determine the contribution of free-cash-flow payouts to a company’s TSR.
All those factors interact—sometimes in unexpected ways. A company may increase its earnings per share through an acquisition but create no TSR if the acquisition erodes its gross margins. In addition, some forms of cash contribution (like dividends) can affect a company’s valuation multiple in ways different from others (like a share buyback); the effects are complex.
Neste relatório, os TSRs usados para grupos e para fins comparativos são geralmente medianos. Os TSRs associados a empresas individuais são cálculos diretos dos ganhos de capital e dos fluxos de caixa da empresa, arredondados para a porcentagem mais próxima ou o décimo de uma porcentagem. (Veja o Anexo 2.) No nordeste da Ásia, a região com o maior TSR de cinco anos, o forte desempenho veio quase inteiramente do Japão. A empresa química japonesa média teve um TSR de cinco anos de 24% no período mais recente, além de um já forte 19% de TSR de 2012 a 2016. (Nos dois períodos de cinco anos antes disso, as empresas químicas japonesas tiveram TSRs medianos de 13% e 11%, respectivamente.
Northeast Asia Is On Top Overall
After three five-year periods in which North American chemical companies were at or near the top in terms of performance, the best returns in the industry are once again accruing to companies in Asia. (See Exhibit 2.) In Northeast Asia, the region with the highest five-year TSR, the strong performance came almost entirely from Japan. The average Japanese chemical company had a five-year TSR of 24% in the most recent period, on top of an already strong 19% TSR from 2012 through 2016. (In the two five-year periods before that, Japanese chemical companies had median TSRs of 13% and 11%, respectively.)
Uma parcela substancial da melhoria da TSR da empresa química japonesa resultou de movimentos financeiros-os efeitos de fluxo de caixa tão chamados. Por exemplo, quase dois terços do TSR de Tosoh, a empresa química de melhor desempenho do Japão no período 2013 a 2017, veio de desarrumação. Da mesma forma, a redução da dívida foi responsável por dois terços do TSR de Tokuyama, a sexta empresa química de melhor desempenho do Japão. As empresas químicas base de baixo desempenho nas economias desenvolvidas (aquelas com TSRs abaixo da média da indústria química) superam os artistas superiores em mais de dois a um. As empresas químicas base têm pouco apelo sexual nos mercados desenvolvidos, como evidenciado pela lenta melhora relativa de seus múltiplos de avaliação em comparação com outros subsetores. Isso tem sido um arrasto em seus retornos de acionistas: o TSR médio de cinco anos das empresas químicas do país foi de apenas 8%. Apenas duas pequenas empresas de produtos químicos base (Korea PetroChemical Industrial Company e Posco Chemtech) tinham TSRs acima da média da indústria química; Todos os outros tinham TSRs abaixo da média. As empresas multiespecializadas da Coréia do Sul também lutaram, aumentando um TSR mediano de apenas 3% no período mais recente. O desempenho relativamente ruim da TSR da indústria química da Coréia do Sul não prejudicou completamente os TSRs químicos na região, pois para todas as empresas sul -coreanas em nosso estudo, havia três empresas japonesas. Mas o desempenho sul-coreano exerceu alguma pressão descendente sobre os TSRs do nordeste asiático, deixando a região com um TSR mediano de 21%.
Japanese companies have largely moved away from base chemicals and basic plastics, a subsector that—with its demand characteristics and fixed manufacturing costs—has become challenging in developed economies that have no feedstock advantage. Underperforming base chemical companies in developed economies (those with TSRs below the chemical industry average) outnumber superior performers by more than two to one. Base chemical companies have little sex appeal in developed markets, as evidenced by the slow relative improvement of their valuation multiples compared with other subsectors.
To their detriment, South Korean chemical companies—the other group in Northeast Asia that we studied—remain tilted toward base chemicals. This has been a drag on their shareholder returns: the median five-year TSR of the country’s chemical companies was just 8%. Only two small base chemical companies (Korea Petrochemical Industrial Company and Posco Chemtech) had TSRs above the chemical industry average; all the others had below-average TSRs. South Korea’s multispecialty companies have also struggled, eking out a median TSR of only 3% in the most recent period. The relatively poor TSR performance of South Korea’s chemical industry hasn’t completely undermined chemical TSRs in the region, since for every South Korean company in our study there were three Japanese companies. But the South Korean performance has exerted some downward pressure on Northeast Asian TSRs, leaving the region with a median TSR of 21%.
A Índia lidera o caminho em mercados emergentes
After Northeast Asia, chemical companies in emerging markets showed the best performance, with a five-year TSR of 18%. Here, too, the story was Asia—specifically, India. All the Indian companies in our study—including six that, having crossed the $1 billion market cap threshold, are included this year for the first time—had median five-year TSRs above the chemical industry average. Indian chemical companies have had a number of things going for them from a TSR perspective, including the fast rate of economic growth in the country, rising demand for chemicals, and local stock market indexes that advanced by more than 70% between 2013 and 2017. (See below for a fuller discussion of India’s chemical industry.)
India isn’t the only emerging-market country producing TSR stars. Also part of the surge in the emerging-markets group (which had the most improved TSR of companies in any region) were two Turkish base chemical companies, Petkim Petrokimya and Soda Sanayii (five-year TSRs of 40.4% and 38.2%, respectively); the Philippine focused-specialty company D&L Industries (40.6%); and the Pakistani fertilizer company Engro (31.1%). The emerging-markets chemical group also had the widest range of TSRs in our study, with Saudi Arabian companies generally coming in well below the average.
Chemical companies in Greater China continued to grow quickly, with a median TSR of 17%, the third highest of any regional group. By far the biggest contributor was revenue growth, a median of 11% per company—even higher than China’s GDP growth, which is around 7%. That China’s chemical industry has grown so much faster than its GDP is a consequence of “substitution”—the replacement of nails with chemical adhesives, for instance—and the use of chemicals in virtually all parts of the industrial value chain. Another source of growth is production by Chinese companies of chemicals that previously were imported.
Na Grande China, praticamente todos os subsetores de produtos químicos-de PVCs a intermediários aos ingredientes farmacêuticos-é desfrutar do crescimento da receita de dois dígitos.
O rápido crescimento na indústria química da Grande China não se concentra em nenhuma área de produto. Praticamente todos os subclustões de produtos químicos-de PVCs a intermediários a ingredientes farmacêuticos-estão desfrutando de um crescimento de receita de dois dígitos. Sete das dez principais empresas de TSR estão neste subsetor, incluindo o ator de TSR número um da China, Shanghai Kinlita Chemical (TSR de cinco anos de 51,9%). Kinlita (uma nova adição ao estudo deste ano) fornece tintas e revestimentos para as indústrias de transporte e automotivo. A empresa número dois chineses, Shandong Sinocera, material funcional, faz pós de cerâmica usados em uma variedade de produtos eletrônicos. A Sinocera (TSR de cinco anos de 36,7%) é uma das quatro empresas da China com TSRs acima da média, especializados em aditivos e produtos químicos funcionais. Os regulamentos (cobrindo ar, água e resíduos sólidos) afetarão principalmente as empresas químicas base, que são intensivas em ativos e tendem a operar nos setores com os mais altos níveis de poluição. À medida que as plantas fecham e os ativos se consolidam, é provável que o problema de excesso de capacidade que atormentasse o subsetor de produtos químicos básicos da China provavelmente aliviará. O subsetor deve se tornar mais saudável e os retornos devem aumentar. Isso beneficiará empresas maiores, incluindo empresas e multinacionais estatais, que têm os recursos para atender aos novos requisitos ambientais. (Ver Anexo 3.) Seu TSR mediano (18,8%) agora excede o das empresas químicas da região em geral (15%) - pela primeira vez nos seis anos em que o BCG está avaliando o setor. Cinco das seis empresas multiespeciais da América do Norte em nosso estudo (todas nos EUA) têm TSRs acima da média da indústria química.
For the last few years, the route to success in Greater China has been focused specialties. Seven of the top ten TSR companies are in this subsector, including China’s number-one TSR performer, Shanghai Kinlita Chemical (five-year TSR of 51.9%). Kinlita (a new addition to this year’s study) provides paints and coatings for the transportation and automotive industries. The number-two Chinese company, Shandong Sinocera Functional Material, makes ceramic powders used in a variety of electronics products. Sinocera (five-year TSR of 36.7%) is one of four companies in China with above-average TSRs that specialize in additives and functional chemicals.
In the long run, we expect the Chinese government’s growing interest in environmental protection to have a significant impact on the country’s chemical industry. The regulations (covering air, water, and solid waste) will mostly affect base chemical companies, which are asset intensive and tend to operate in the sectors with the highest levels of pollution. As plants close and the asset base consolidates, the overcapacity problem that has plagued China’s base chemicals subsector is likely to ease. The subsector should become healthier and returns should increase. This will benefit bigger companies, including state-owned enterprises and multinationals, which have the resources to comply with new environmental requirements.
North American and European Performance Diverges
Multispecialty companies in North America, which not so long ago were among the lowest performers in the region, have become something of a bright spot. (See Exhibit 3.) Their median TSR (18.8%) now exceeds that of the region’s chemical companies overall (15%)—for the first time in the six years that BCG has been evaluating the industry. Five of the six North American multispecialty companies in our study (all in the US) have TSRs above the chemical industry average.
Near the top among North American multispecialties is DowDuPont, with a five-year TSR of 20.6%.
For the first time since BCG began assessing the industry, European chemical companies were at the bottom in terms of performance. The region’s multispecialties continue to have weak returns. Unlike their North American counterparts, these companies have not, for the most part, restructured their businesses in ways that have significantly improved profitability. European multispecialties have improved their profit margins by only 2.2%—far less than the 5.9% improvement of North American multispecialties. As a result, the European multispecialty sector lags the newly resurgent North American sector in terms of TSR development. If this divergence continues, we expect to see more European chemical conglomerates restructuring their portfolios as the pressure for higher profits intensifies.
Where the Returns Are Flowing
Despite the rebound in multispecialty TSRs in North America and Northeast Asia, focused specialties continue to earn the best returns among large-cap chemicals—the ultracompetitive space inhabited by companies with valuations above $7.5 billion. Focused specialties dominate BCG’s list of top-performing large-cap companies, taking seven of the top ten spots. (See Exhibit 4.)
Desde 2012, quando as especialidades focadas começaram a avançar em termos de TSR, essas empresas abandonaram o topo apenas uma vez. E mesmo durante o período em que não estavam no líder, as especialidades focadas correspondiam ao retorno médio de todas as empresas químicas e estavam dentro de 2 pontos percentuais do principal subsetor. (Veja o Anexo 5.) Estes são produtos que se beneficiam da inovação contínua e da qual há forte demanda subjacente. Além disso, os custos de comutação para esses produtos podem ser altos: nos EUA, um novo fornecedor farmacêutico pode desencadear uma revisão e realizar reaplicação pela Food and Drug Administration. A economia da categoria também é altamente favorável, pois o ingrediente químico geralmente não representa uma grande parte do custo do produto final, mas pode fazer uma enorme diferença em seu desempenho. Essa combinação de alto valor/baixo custo facilita o que em algumas outras categorias de produtos químicos avançarem nos aumentos de preços. E devido ao papel desses produtos na construção, os criadores de tintas e revestimentos também prosperam em mercados emergentes. Esta também é uma categoria de produto que se beneficia da inovação contínua, resultando em melhor desempenho, aplicação mais fácil, resíduos reduzidos e menor impacto ambiental. Esses atributos fizeram de tintas e revestimentos um melhor artista de TSR nos períodos recentes, mantendo a categoria fora do território negativo da TSR desde 2011.
In terms of focused-specialty product categories, pharma and food ingredients have had among the highest TSRs in the last few years. (See Exhibit 5.) These are products that benefit from continuous innovation and for which there is strong underlying demand. Moreover, switching costs for these products can be high: in the US, a new pharmaceutical supplier can trigger a review and require reapproval by the Food and Drug Administration. The category’s economics are also highly favorable, since the chemical ingredient does not usually account for a large part of the end product’s cost but can make an enormous difference in its performance. This high value/low cost combination makes it easier than it is in some other chemical product categories to push through price increases.
Paints and coatings—another high-performing cluster—are benefiting from their growing use in important industries such as automotive. And because of these products’ role in construction, makers of paints and coatings have been thriving in emerging markets as well. This too is a product category that benefits from continuous innovation, resulting in better performance, easier application, reduced waste, and lower environmental impact. These attributes have made paints and coatings a top TSR performer in recent periods, keeping the category out of negative TSR territory since 2011.
Não é de surpreender que as empresas que operam na categoria farmacêutica e alimentar e na categoria de tintas e revestimentos figuraram promingentes entre os nossos principais desempenho. A empresa suíça Lonza (primeiro na lista de grandes capitões, com um TSR de cinco anos de 45,1%) fornece uma variedade de soluções, como imunoterapias ativas e tecnologias de administração de medicamentos, para o mercado farmacêutico global. CHR da Dinamarca. Hansen (número seis entre as grandes capas) e o Frutarom de Israel (na mesma posição entre as capas intermediárias) são os jogadores de ingredientes alimentares que trabalham com empresas internacionais de alimentos. A categoria de tintas e revestimentos é representada pela Nippon Paint of Japan, a empresa número dois no grupo de grande capitalização, com um TSR de cinco anos de 38,8%. O ROCE mediano para especialidades focadas foi de 12,6%, em comparação com 11% para agroquímicos e fertilizantes, 9,6% para gases industriais, 8,9% para multiespecialidades e 7,5% para produtos químicos básicos e plásticos básicos. A longo prazo, as empresas agroquímicas e de fertilizantes saíram no topo dessa métrica, que talvez seja a melhor maneira de medir a administração de capital das empresas químicas. O RocE de dez anos dos agroquímicos (reforçado pela grande corrida do subsetor no início desta década) foi de 13,9%, antes das especialidades focadas de 13,2%. Isso é evidente nas duas empresas químicas de melhor desempenho em nosso estudo-as indústrias e as indústrias de chuva da AArti-tanto no subsetor de produtos químicos da base geralmente de baixo desempenho. Talvez mais até o ponto, ambos estejam se beneficiando dos tempos de boom na Índia. O aumento das ações indianas nos últimos anos elevou muitas empresas químicas indianas-o TSR médio de cinco anos é de 44%-permitindo que capturassem seis dos dez slots em nossa lista de médios. Como mostrado no Anexo 4, o primeiro, o segundo, o terceiro e o quarto ranking, as empresas químicas de capitalização médio são todas indianas. (Das 13 empresas indianas incluídas em nosso estudo, 8 tiveram menos de US $ 1 bilhão em vendas.) É mais fácil mostrar progresso dramático quando você é pequeno do que quando é grande e mais fácil de pular para uma vantagem em um mercado de desenvolvimento rápido do que para manter esse lead.
In the most recent five-year period, focused specialties had revenue growth of 5%—the highest of any subsector except for industrial gases—and the best returns on capital employed. The median ROCE for focused specialties was 12.6%, compared with 11% for agrochemicals and fertilizers, 9.6% for industrial gases, 8.9% for multispecialties, and 7.5% for base chemicals and basic plastics. Over the longer term, agrochemical and fertilizer companies came out on top on this metric, which is perhaps the best way of measuring chemical companies’ capital stewardship. Agrochemicals’ ten-year ROCE (bolstered by the subsector’s great run in the early part of this decade) was 13.9%, ahead of focused specialties’ 13.2%.
Of course, there are companies in subsectors besides focused specialties that are thriving, too. That is evident from the two best-performing chemical companies in our study—Aarti Industries and Rain Industries—both in the generally low-performing base chemicals subsector. Perhaps more to the point, both are benefiting from boom times in India.
Understanding India’s Surge
On an interactive map of the chemical industry’s prospects, India would be blinking bright green. The rise in Indian stocks in the last few years has lifted many Indian chemical companies—their median five-year TSR is 44%—allowing them to capture six of the ten slots on our mid-cap list. As shown in Exhibit 4, the first-, second-, third-, and fourth-ranking mid-cap chemical companies are all Indian.
Some industry observers may be tempted to discount the TSRs of Indian chemical companies because of the strong tailwinds the companies have enjoyed as a result of India’s stock market rise (the BSE Sensex index climbed more than 25% in 2017 alone), and because the companies are so small. (Of the 13 Indian companies included in our study, 8 had less than $1 billion in sales.) It’s easier to show dramatic progress when you’re small than when you’re big, and easier to jump out to a lead in a fast-developing market than it is to maintain such a lead.
Mas o que quer que esteja acontecendo com empresas químicas individuais, não há como confundir o potencial da indústria química da Índia como um todo. Entre os grandes mercados em desenvolvimento, a Índia tem sido um dos que mais crescem, com aumentos no PIB que se aproximaram ou excederam 7% nos últimos quatro anos. A proporção de famílias indianas com renda de pelo menos US $ 7.700 (o ponto de partida para o que o BCG chama de classe de "aspirador" da Índia) foi de 23% em 2016, acima de menos de 13% em 2005. Em 2025, 36% das famílias indianas estarão nesse nível ou nos dois níveis mais altos identificados pelo BCG 3 para o centro de 197. Maior uso de produtos químicos. O uso per capita de polímeros na Índia é de cerca de 24 libras, muito abaixo da média per capita chinesa de 84 libras e a média per capita européia de 143 libras. Há muito espaço para crescimento nesta e em outras áreas da indústria.
Rising Incomes. Economic fundamentals have a lot to do with it. Among large developing markets, India has been one of the fastest growing, with GDP increases that have approached or exceeded 7% in the last four years. The proportion of Indian households with incomes of at least $7,700 (the starting point for what BCG calls India’s “aspirer” class) was 23% in 2016, up from less than 13% in 2005. By 2025, 36% of Indian households will be at this level or at the two higher income levels identified by BCG’s Center for Customer Insight: affluent and elite.
The growing wealth will inevitably lead to greater use of chemical products. Per capita use of polymers in India is about 24 pounds, far below the Chinese per capita average of 84 pounds and the European per capita average of 143 pounds. There’s a lot of room for growth in this and other areas of the industry.
e o crescimento já começou. A Chemexcil, um conselho criado pelo governo indiano, espera que as receitas químicas na Índia cresçam de US $ 147 bilhões agora para US $ 300 bilhões em 2025.
Em um mapa interativo das perspectivas da indústria química, a Índia estaria piscando verde brilhante.
Uso crescente de produtos químicos e agroquímicos especiais. Produtos químicos premium serão uma grande parte desse crescimento. Para dar apenas um exemplo, muitos projetos de construção na Índia ainda usam vidros básicos e concreto básico. Mas mais e mais edifícios, especialmente em grandes cidades, estão começando a usar janelas acrílicas e concreto especial, como misturas rápidas. Esses produtos requerem polímeros, selantes, espumas e misturas de concreto, que aumentarão a demanda por produtos químicos especializados e empurrarão a indústria química da Índia para produtos de margem mais alta.
Existem mudanças análogas no lado do consumidor. Entre os produtos que usam produtos químicos especiais - e que estão começando a ser comprados com mais frequência na Índia hoje em dia - são limpadores faciais, cosméticos e xampus. As tendências nos times de construção e consumidores levarão a indústria química da Índia, que está enraizada em produtos químicos de commodities, em direção a formulações mais especializadas. Entre as seis empresas químicas básicas em nosso estudo localizado na Índia, o TSR médio de cinco anos foi um 51%. E enquanto empresas agroquímicas em todo o mundo estão lutando para gerar retornos, na Índia esse subsetor está prosperando. Como um país com quantidades decrescentes de terras aráveis, baixos rendimentos de culturas e crescente demanda por grãos e alimentos para animais, a Índia se tornou um grande usuário de agroquímicos. Isso reforçou as fortunas da UPL baseada em Mumbai (TSR de cinco anos de 44%), que fabrica pesticidas, herbicidas, fungicidas e sementes e de Pi Industries (TSR de 55,4%), uma empresa agroquímica que se orgulha de produtos inovadores e de seus clientes com seus clientes, agricultores. Cidades.
Not that there’s anything wrong with being a commodities chemical company in India. Among the six base chemical companies in our study that are located in India, the median five-year TSR was an eye-popping 51%. And while agrochemical companies worldwide are struggling to generate returns, in India this subsector is thriving. As a country with declining amounts of arable land, low crop yields, and rising demand for grain and animal feed, India has become a big user of agrochemicals. This has bolstered the fortunes of Mumbai-based UPL (five-year TSR of 44%), which manufactures pesticides, herbicides, fungicides, and seeds, and of PI Industries (TSR of 55.4%), an agrochemicals company that prides itself on innovative products and close relationships with its customers, including farmers.
Growth in the Cities and Towns. Certas regiões fornecem evidências claras de como a indústria química da Índia está decolando. Na parte ocidental do país, que inclui Maharashtra e Gujarat, por exemplo, as fábricas gigantes aumentam em áreas industriais e zonas econômicas especiais. Mesmo nas cidades e cidades menos populosas da região, plantas menores, misturadores de cimento e colunas de destilação pontilham a beira da estrada. São empresas menores, geralmente administradas pela família, que fazem produtos de base químicos atendendo às necessidades locais. Muitas vezes, são seus recipientes e recipientes que podem ser encontrados nas prateleiras de lojas de ferragens na área. A idéia é que cada PCPIR inclua uma empresa petroquímica central que fornece matéria -prima para dezenas de empresas químicas mais especializadas.
In addition, the Indian government has been trying, for the better part of a decade, to accelerate the development of the chemical industry through the creation of Petroleum, Chemical and Petrochemical Investment Regions (PCPIRs). The idea is that each PCPIR will include a core petrochemical company that supplies feedstock to dozens of more specialized chemical companies.
Alguns investimentos estão ocorrendo fora da estrutura do PCPIR. No início deste ano, a Saudi Aramco, a maior produtora de petróleo do mundo, e a Companhia Nacional de Petróleo de Abu Dhabi se uniu a um consórcio de empresas químicas indianas para construir uma refinaria gigante e um projeto petroquímico na costa oeste da Índia. Se nossas conversas com os participantes da tecnologia ocidental forem alguma indicação, este não será o último desenvolvimento desse tipo; De fato, vários players de tecnologia relatam ter sido contatados por empresas indianas que procuram parceiros em investimentos petroquímicos.
O que será necessário para ter sucesso. (Veja o Anexo 6.) Alguns já têm receitas significativas de exportação. Por exemplo, aproximadamente 80% das receitas da UPL vêm de fora do país (e mais de um quarto delas são da América Latina). A parte de exportação dos negócios das empresas indianas aumentará ainda mais ao estabelecer operações fora da Índia e usar sua vantagem de custo sobre os rivais dos EUA e da Europa. As empresas domésticas certamente devem ver produtos químicos especiais como uma avenida de crescimento. No entanto, isso não é uma certeza de construção e isso, no entanto; É necessário muito marketing de base. Por exemplo, os pedreiros, contratados e arquitetos da Índia precisarão de treinamento para aproveitar novas aditivos de concreto e outros materiais de construção que usam produtos químicos especiais. Felizmente, a crescente penetração de smartphones e o serviço de Internet 4G na Índia está facilitando o trabalho de marketing; O público -alvo desses produtos poderá encontrar informações on -line, em vez de exigir aulas particulares. Mas as empresas indianas certamente precisarão desenvolver alguns novos recursos digitais. Já mencionamos as exportações de várias empresas agroquímicas da Índia; Existe uma oportunidade análoga para quem faz intermediários. Mais barato que as ofertas ocidentais e (em alguns casos) com maior qualidade que os intermediários da China, os intermediários fabricados na Índia já ganharam um apoio às empresas químicas européias e dos EUA. Os nutracêuticos têm sido uma área inicial notável de sucesso. No entanto, as empresas não indianas só terão sucesso na medida em que estabelecem uma presença local para vendas e marketing. As multinacionais também terão que pensar se seus produtos existentes são adequados para a Índia ou se novos produtos - talvez a diferentes pontos de preço/desempenho - serão necessários, dado o estágio de desenvolvimento do país. As a whole, India’s biggest chemical companies have had both significant revenue growth and higher profits in the last five years. (See Exhibit 6.) Some already have significant export revenues. For instance, roughly 80% of UPL’s revenues come from outside the country (and more than a quarter of those are from Latin America). The export portion of the business of Indian companies will increase further as they set up operations outside of India and use their cost advantage over US and European rivals.
The question for most companies is not whether there are opportunities in India but which opportunities they should pursue. Domestic companies should certainly view specialty chemicals as an avenue of growth. This is not a build-it-and-they-will-come certainty, however; a lot of ground-up marketing is required. For instance, India’s masons, contractors, and architects will need training in order to take advantage of new concrete admixtures and other construction materials that use specialty chemicals. Thankfully, the increasing penetration of smartphones and 4G internet service in India is making the marketing job easier; the target audience for these products will be able to find information online rather than requiring individual tutoring. But Indian companies will certainly need to develop some new digital capabilities.
Another opportunity for domestic Indian companies is to increase their exports. We have already mentioned the exports of several of India’s agrochemical companies; an analogous opportunity exists for those making intermediates. Less expensive than Western offerings and (in some cases) higher in quality than China’s, Indian-made intermediates have already gained a toehold with European and US chemical firms. Nutraceuticals have been a notable early area of success.
As for non-Indian multinationals, they have opportunities in multiple end markets, from core development needs—materials for clean air, clean water, sanitation, and personal hygiene—to more advanced specialty products. However, non-Indian companies will only succeed to the extent that they establish a local presence for sales and marketing. Multinationals will also have to think through whether their existing products are suitable for India, or whether new products—perhaps at different price/performance points—will be needed given the country’s stage of development.
While agrochemical companies worldwide are struggling to generate returns, in India this subsector is thriving.
Para empresas estrangeiras que ainda não estão presentes na Índia, há a questão de como começar. Parcerias e fusões e aquisições são boas maneiras de entrar no mercado e desenvolver capacidade de produção. O governo indiano permite a propriedade total de empresas químicas indianas por entidades não indianas, e isso é algo que as multinacionais devem considerar. Afinal, com o cenário de fornecedores ainda tão dispersos, há uma oportunidade de criar valor para os acionistas por meio de ganhos e economias de escala de eficiência. E há poucas dúvidas de que as empresas estrangeiras terão mais sucesso se usarem gerentes locais com acesso, contatos e entendimento necessário para ter sucesso no mercado de produtos químicos exclusivos da Índia. Apenas 17% das empresas químicas em todo o mundo se encaixam em nossa definição de “campeões digitais”, contra 23% das empresas em todos os setores. Os campeões digitais usam a tecnologia para melhorar os processos principais, como operações e interface do cliente. Eles também usam o digital para fazer melhor uso de dados e criar novos modelos de negócios inovadores. (Ver "
Digital’s Looming Impact on Chemical TSRs
BCG’s analysis suggests that the chemical industry has been somewhat slow to use digital technologies effectively. Only 17% of chemical companies worldwide fit our definition of “digital champions,” versus 23% of companies in all industries. Digital champions use technology to improve core processes like operations and the customer interface. They also use digital to make better use of data and to come up with innovative new business models. (See “ A maturidade digital está pagando , ”BCG Artigo, junho de 2018.)
Seria praticamente impossível, na véspera de 2019, para que as empresas químicas não tenham feito alguns passos digitais sérios. Em todos os subsetores da indústria, as tecnologias digitais não estão contribuindo para as melhorias operacionais. As necessidades para obter esses investimentos aprovados - a maioria dos projetos digitais na indústria química deve passar um limite para o retorno sobre capital investido - e nossas conversas com as equipes envolvidas, nosso senso é que esses projetos aumentarão inevitavelmente as margens de lucro.
As for digital investments or projects that fundamentally change the competitive dynamics or economics of a subsector—and hence affect the TSRs of individual companies in a dramatic rather than a merely incremental way—these are harder to find in the chemical industry. But they are coming. For example, digital could be at the core of a value proposition involving an integrated solution, such as the guarantee of an outcome rather than a price: a coatings company “selling” a certain number of successfully coated cars per day to an automotive OEM, instead of just sending 100 drums of coating along with an invoice. The digital technology, developed jointly with a maker of industrial sprayers, would automatically fine-tune the coating, detect problems, ensure quality, and audit the number of completed “coats.” Likewise, an agrochemical company could sell herbicides not by the liter but by promising a pathogen-free field or a guaranteed income for the farmer. This type of arrangement is just beginning but could bring substantial benefits to farms operating in locations with heavy regulation or very specific customer demands.
The chemical industry has been somewhat slow to use digital technologies effectively.
No geral, esses usos do digital são menos propensos a empresas químicas de base do que para empresas de especialidade e multiespecialidade focadas, onde as diferenças de desempenho são mais reais e mais significativas. Mas mesmo em produtos químicos básicos, o digital pode permitir a capacidade virtual combinada, uma maneira de compartilhar ativos que podem suavizar os ciclos de boom e bust que afligem tantas plantas químicas base. Em produtos químicos, como na maioria das indústrias de materiais tradicionais, a incerteza associada à interrupção pode criar um viés, pelo menos no curto prazo, contra grandes mudanças que colocam o valor do acionista em risco. A indústria é muito complexa para isso. Mas há um conjunto de perguntas que toda empresa química deve fazer. Aqui, de olho em 2019, os cinco são os cinco mais importantes:
That none of these innovations has really taken off may reflect the chemical industry’s conservative nature. In chemicals as in most traditional materials industries, the uncertainty associated with disruption can create a bias, at least in the short term, against major changes that put shareholder value at risk.
A Diagnostic with 2019 in Mind
There is no one strategy or set of strategies that every chemical company should pursue; the industry is too complex for that. But there is a set of questions that every chemical company should ask. Here, with an eye to 2019, are the five most important:
- Os seus diferentes negócios têm autonomia? Em breve, a tomada de decisão centralizada de cima para baixo geralmente não funciona. Em vez disso, você deve permitir que cada um de seus negócios busque um modelo operacional e uma proposta de valor que permitirá que ele concorra em sua própria área. As abordagens centralizadas para P&D, compras, produção e cadeia de suprimentos também devem ser examinadas. As sinergias usadas para justificar essas funções compartilhadas são frequentemente exageradas. Mas a sustentabilidade também tem uma vantagem comercial. Como seus clientes podem querer ou precisar satisfazer os requisitos emergentes de saúde ou ambientais - e por causa do aumento da exigência de sustentabilidade em suas próprias operações - você deve estar procurando novas maneiras de atender a esse imperativo e dedicar mais dólares de inovação para a sustentabilidade. presença. Isso é compreensível como uma tática de economia de custos, mas geralmente não funciona. Nossa experiência em mercados químicos mais recentes - a Índia é um bom exemplo - sugere que produtos e soluções precisam ser adaptados às necessidades locais. Também é importante ter ativos locais e infraestrutura local dedicada. Você precisa criar cenários que ajudem a entender o que um novo participante poderia fazer para separá -lo de seus clientes. E você precisa pensar em como pode usar o digital para ampliar sua proposta de valor, potencialmente oferecendo resultados e benefícios garantidos em vez de apenas produtos químicos orientados a insumos. As incertezas relacionadas ao comércio também podem aumentar os níveis de estoque em todo o setor, reduzindo o ROCE e o TSRS. No momento, mais é desconhecido do que se sabe. Portanto, é imperativo que os executivos tenham um entendimento detalhado de qual de seus produtos e segmentos possa ser afetado positiva ou negativamente, pense em "impactos de segunda ordem" em clientes e fornecedores e desenvolver cenários alternativos da cadeia de suprimentos para que a empresa possa prosperar, não importa como a geopolítica é interrompida. This question is most relevant to executives at multispecialty companies. Put bluntly, top-down centralized decision making doesn’t usually work. Instead, you should let each of your businesses pursue an operating model and a value proposition that will enable it to compete in its own area. Centralized approaches to R&D, procurement, production, and the supply chain should likewise be scrutinized. The synergies used to justify these shared functions are often overstated.
- Are you innovating with an eye to sustainability? The word “sustainability” may have a negative connotation in highly regulated parts of the industry. But sustainability also has a commercial upside. Because your customers may want or need to satisfy emerging health or environmental requirements—and because of the increased requirement for sustainability in your own operations—you should be looking for new ways to meet this imperative and devoting more innovation dollars to sustainability.
- Do you have the right plan for developing markets? Big companies often enter new regions with products that have succeeded in territories where they already have a presence. This is understandable as a cost-savings tactic but doesn’t usually work. Our experience in newer chemical markets—India is a good example—suggests that products and solutions need to be tailored to local needs. It’s also important to have local assets and dedicated local infrastructure.
- Are you using digital to differentiate yourself strategically? Coming up with the right digital strategy is to some extent a feat of the imagination. You need to build scenarios that help you understand what a new entrant could do to separate you from your customers. And you need to think about how you could use digital to broaden your value proposition, potentially offering outputs and guaranteed benefits rather than just input-oriented chemical products.
- Have you prepared for changing trade and tariff regimes? Depending on your position in the global trade flow, there’s a real risk of costs going up and revenues going down. Uncertainties relating to trade could also increase inventory levels throughout the industry, reducing ROCE and TSRs. At the moment, more is unknown than is known. So it’s imperative that executives have a detailed understanding of which of their products and segments could be positively or negatively affected, think through “second-order impacts” on customers and suppliers, and develop alternative supply chain scenarios so the company can thrive no matter how the geopolitics shake out.
