O setor aeroespacial e de defesa (A&D) criou um valor significativo para os acionistas na última década, mas as equipes de gerenciamento devem ser proativas, se as expectativas expectativas para serem expectativas para serem expectativas para serem esperadas. Nos dez anos até 2018, o setor gerou um retorno médio anual dos acionistas totais (TSR) de 13,8%.
pela primeira vez nesta série de relatórios de criação de valor, o desempenho do TSR do setor caiu abaixo do do S&P 500.
Há razões claras para esse forte desempenho, incluindo a crescente demanda por viagens aéreas comerciais e a modernização das frotas de defesa nacional. A&D, como todas as outras indústrias, também se beneficiou do tempo fortuito: dez anos atrás, quando iniciamos nossa análise, a economia global estava pronta para se recuperar da crise financeira. Apesar dessa boa notícia, as empresas de A&D enfrentam fortes expectativas dos investidores de que sua criação de valor continuará - na forma de múltiplos de avaliação, que nunca foram mais altos. Isso pressiona as equipes de gerenciamento a serem executadas e, em particular, a atingir fortes metas de crescimento.
O que as equipes de gerenciamento podem fazer diante dessas expectativas? Primeiro, eles devem antecipar e se preparar para tendências macroeconômicas que podem atrapalhar sua agenda de crescimento. Segundo, se o crescimento começar a desacelerar, revisitar e revisar as políticas financeiras (como o aumento de dividendos) poderá ajudá -los a gerenciar as expectativas dos investidores e apoiar um múltiplo mais alto. Terceiro, usar proativamente as ações altamente valorizadas para fazer aquisições pode ser uma maneira de vencer em segmentos de maior crescimento do futuro. Finalmente, eles devem considerar mudar seu mix de investidores alterando suas mensagens e buscando agressivamente os investidores que se alinham com as expectativas de longo prazo. Como um todo, a A&D continua sendo uma indústria lucrativa para os acionistas. O TSR médio anual médio de 13,8%para as empresas de 63 A&D em nossa amostra é maior do que nos períodos de dez anos que terminam em 2016 (quando o setor retornou 9,2%) e 2014 (12,1%). Ano passado,
A Strong Decade of Value Creation
To understand the key drivers of TSR, as well as how to proceed, management teams need to step back and review the overall market. As a whole, A&D remains a lucrative industry for shareholders. The 13.8% ten-year average annual TSR for the 63 A&D companies in our sample is higher than it was in the ten-year periods ending in 2016 (when the industry returned 9.2%) and 2014 (12.1%).
This performance is strong even compared with a historically long-run bull market in US equities. Last year, O BCG avaliou o TSR de 2.425 empresas e descobriu que, com base no TSR de cinco anos, a A&D ficou em décima entre 33 segmentos da indústria. No lado da eviação comercial, a demanda por viagens aéreas continua a crescer, impulsionada em grande parte pelo aumento dos padrões de vida nos mercados em desenvolvimento. No lado da defesa, os programas de modernização da frota e os imperativos de sustentação estão levando a gastos contínuos. Em análises anteriores, a indústria de A&D superou o mercado geral, às vezes por margens significativas. Este ano, ficou aquém, ficando atrás do S&P 500 por 90 pontos base por ano. A maior razão para a diferença é que outras indústrias alcançaram em termos de desempenho e expectativas, principalmente durante o histórico mercado de dez anos nos EUA. (Veja o Anexo 1.)
That TSR performance reflects strong industry trends that are likely to continue. On the commercial-aviation side, demand for air travel continues to grow, driven in large part by the rise of living standards in developing markets. On the defense side, fleet modernization programs and sustainment imperatives are leading to continued spending.
Yet, while the industry’s TSR performance was strong in absolute terms, it was less impressive in relative terms. In previous analyses, the A&D industry outperformed the overall market, sometimes by significant margins. This year, it fell short, lagging behind the S&P 500 by 90 basis points per year. The biggest reason for the difference is that other industries have caught up in terms of performance and expectations, particularly during the historic ten-year bull market in the US. (See Exhibit 1.)
A Tale of Two Segments: Defense Outperforms
Defense, commercial, and diversified players all returned average annual TSRs of about 15% over the full ten years of our analysis, but a look at more recent trends reveals a tale of two segmentos. Nos períodos de cinco e oito anos até 2018, as empresas de defesa superaram significativamente não apenas os players comerciais e diversificados, mas também o S&P 500. Por outro lado, empresas comerciais e diversificadas viram TSRs muito mais baixos, especialmente no curto prazo. (Veja Anexo 2.) Um fator atenuante é o acionamento substancial de pedidos dos OEMs comerciais, que continuará a gerar dinheiro em um futuro próximo. Primeiro, o ciclo de compras militares é menos suscetível às forças do mercado, que podem gerar retornos dos acionistas de empresas comerciais e diversificadas. Além disso, os orçamentos de defesa continuam a crescer - particularmente nos EUA após o seqüestro do orçamento - e as empresas comerciais não tiveram um fator de crescimento comparável. Finalmente, há um foco aumentado no sustentação e no apoio a longo prazo para as frotas envelhecidas, principalmente na Força Aérea dos EUA e na Marinha dos EUA, enquanto os jogadores comerciais tendem a atualizar as frotas com rapidez suficiente para evitar extensões de vida dispendiosa. Mudanças no clima político, a probabilidade de impasse orçamentário federal e mudanças nas prioridades militares ainda podem afetar os orçamentos e o planejamento de defesa. Os jogadores de defesa devem se envolver em exercícios de cenário, preparando respostas a qualquer impacto plausível à sua linha superior, reduzindo os custos, alterando suas estratégias de preços, permanecendo oportunistas sobre oportunidades de crescimento (tanto o valor orgânico quanto através da aquisição) e o lançamento de transformações mais amplas. Criação, dando às equipes de gerenciamento uma vantagem importante ao priorizar seus esforços. Historicamente, o TSR na indústria de A&D - e a maioria dos outros setores - foi impulsionado pelo crescimento das vendas. Por exemplo, nossa análise de 2017 mostrou que o crescimento das vendas contribuiu com mais da metade do TSR para artistas de A&D de primeira qualidade. O crescimento da receita contribui com a maioria (aproximadamente um terço) do TSR para os melhores desempenhos, mas observamos uma expansão significativa nos múltiplos de avaliação, o que contribuiu com 28% (em comparação com 13% em 2017) da criação de valor total para os melhores desempenhos. Essa expansão múltipla sugere que os investidores tenham expectativas elevadas para o setor.
There are several reasons why defense companies have been able to deliver such strong returns. First, the military procurement cycle is less susceptible to market forces, which can swing shareholder returns of commercial and diversified firms. Moreover, defense budgets continue to grow—particularly in the US following the budget sequestration—and commercial firms haven’t had a comparable growth driver. Finally, there is increased focus on sustainment and long-run support for aging fleets, particularly in the US Air Force and US Navy, while commercial players have tended to refresh fleets fast enough to avoid costly life extensions.
This doesn’t mean that defense players can relax. Changes in the political climate, the likelihood of federal budget gridlock, and shifts in military priorities can still affect defense budgets and planning. Defense players should engage in scenario exercises, preparing responses to any plausible impact to their top line by reducing costs, changing their pricing strategies, remaining opportunistic about growth opportunities (both organic and through acquisition), and launching broader transformations.
The Benefit—and Burden—of High Valuation Multiples
A deeper dive into the findings on TSR shows the underlying contributors to value creation, giving management teams a key advantage when prioritizing their efforts. Historically, TSR in the A&D industry—and most other industries—has been driven by sales growth. For example, our 2017 analysis showed that sales growth contributed more than half of the TSR for top-quartile A&D performers.
In our current analysis, sales growth is still the most important driver of TSR, but by a smaller margin. Revenue growth contributes most (roughly one-third) of TSR for top performers, but we have observed a significant expansion in valuation multiples, which contributed 28% (compared with 13% in 2017) of the total value creation for top performers. This multiple expansion suggests that investors have elevated expectations for the sector.
In our current analysis, sales growth is still the most important driver of TSR, but by a smaller margin.
Além disso, os fatores subjacentes que afetam os múltiplos de avaliação dos OEMs são diferentes daqueles que afetam os múltiplos dos fornecedores. Perfuração de mais um nível, analisamos os principais fatores que afetam os múltiplos de avaliação para os dois grupos. Isso sugere que a expansão múltipla de um OEM é impulsionada pelas expectativas dos investidores de que ele gerará dinheiro à medida que o segmento cresce. (Examinamos a quebra de TSR das empresas industriais como proxy para os fornecedores de Nível One de A&D, porque a consolidação entre grandes fornecedores da indústria dificultou a realização de comparações diretas.) Assim, a foco em que a foco pode usar o foco e o foco e o foco e o foco e o foco e a foco e a foco e a criação de focos. OEMs e fornecedores podem ser mais proativos para gerenciar as expectativas dos investidores e os múltiplos resultantes. Uma abordagem a considerar é aumentar os dividendos deve o crescimento lento. Nossa análise mostra que, além de aumentar os múltiplos, dividendos mais altos contribuem diretamente para o TSR.
- For OEMs, about 60% of the valuation multiple stems from a company’s EBIT margin, dividend policy, and revenue expectations (in that order). This suggests that an OEM’s multiple expansion is driven by investors’ expectations that it will generate cash as the segment grows.
- For suppliers, a similar component of the valuation multiple comes from gross margin and operating expenses. (We looked at the TSR breakdown of industrial-supply companies as a proxy for A&D tier one suppliers, because consolidation among large suppliers in the industry has made it difficult to conduct direct comparisons.) Thus, tier one suppliers can use operational excellence and margin management in areas such as strategic pricing and procurement to improve value creation.
In addition to focusing on sales and margin growth, leadership teams for OEMs as well as suppliers can be more proactive in managing investors’ expectations and the resulting multiples. One approach to consider is increasing dividends should growth slow. Our analysis shows that in addition to boosting multiples, higher dividends contribute directly to TSR.
A&D companies need to tell a clear story to the investor community—a story that appeals to their desired type of investor—and deliver against this vision.
Uma segunda abordagem para o gerenciamento proativo das expectativas é mudar o mix de investidores. As empresas podem mudar a narrativa que comunicam aos acionistas e recrutar investidores que estão melhor alinhados com as taxas de crescimento sustentável. Por exemplo, as empresas que atualmente possuem uma grande proporção de investidores em crescimento podem considerar a diversificação de seu mix de investidores para incluir o crescimento de investidores de preço e volume de valor e orientação de valor. Historicamente, os fornecedores geraram margens EBIT mais altas, enquanto os OEMs desfrutavam de múltiplos de avaliação um pouco mais altos. (Consulte Anexo 3.)
Changing OEM and Supplier Dynamics
Another aspect of the relationship between OEMs and tier one suppliers is their changing ability to create value. Historically, suppliers have generated higher EBIT margins, while OEMs enjoyed slightly higher valuation multiples. (See Exhibit 3.)
It is worth noting that on a market-cap-weighted basis, OEMs generated higher ten-year returns than tier one suppliers. For example, if, in 2008, $10,000 had been invested in an index fund consisting of the OEMs in our peer group, it would be worth $64,724 today (a compound annual growth rate of 20.5%). The same investment in an index fund of tier one suppliers would be worth $45,057 (a CAGR of 16.2%).
That said, dynamics between OEMs and suppliers are always evolving. OEMs have continued to aggressively develop internal sources for key components, in some cases simply cutting suppliers out of the value chain. For example, Boeing decided to integrate vertically by developing an in-house avionics business unit in 2017. In other cases, OEMs have pushed suppliers for better terms, offering orders to a smaller set of suppliers and giving them higher order volume in exchange for better prices, faster production, and fewer quality issues. OEMs have also expanded into the lucrative aftermarket segment for parts and services—for example, Airbus’s acquisition of Satair and Boeing’s acquisition of KLX Aerospace Solutions.
On the supplier side, consolidation in the industry has continued. Since our most recent Publicação dos criadores de valor de A&D em 2017 , Houve várias fusões, incluindo a aquisição da Rockwell Collins pela United Technologies por US $ 30 bilhões e a aquisição do Zodiac Aerospace pela Safran por US $ 9 bilhões. Essa consolidação cria oportunidades para as camadas reorganizarem e melhorarem sua eficácia operacional, potencialmente se tornando lojas de balcão para OEMs. Como os altos múltiplos e os preços das ações dão a eles os meios para fazer aquisições, OEMs e fornecedores de nível One devem considerar ativamente alvos em adjacências importantes para vencer em empresas futuras de crescimento.
Management teams on both sides can still take advantage of strategic acquisitions to create value. As high multiples and share prices give them the means for making acquisitions, OEMs and tier one suppliers alike should actively consider targets in key adjacencies to win in future growth businesses.
Como as equipes de liderança devem responder || Esteja preparado para a amplitude de cenários futuros plausíveis. Tanto os atores de defesa quanto os comerciais desfrutaram de ventos fortes na última década, mas a influência mais pesada de múltiplos significa que a crescente incerteza política, comércio e econômica pode levar a mudanças maiores no TSR. As empresas devem ter planos para responder e devem ser preparadas com os recursos necessários.
The TSR findings point to specific priorities for A&D leadership teams that aim to achieve superior value creation.
First, all companies need to be prepared for the breadth of plausible future scenarios. Both defense and commercial players have enjoyed strong tailwinds over the past decade, but the heavier influence of multiples means that growing political, trade, and economic uncertainty may lead to larger swings in TSR. Companies should have plans for responding and should be prepared with the necessary resources in place.
Second, growth is critical, and BCG research shows that Os acionistas recompensam o crescimento por meio da aquisição . Nossa análise mostra que os comerciantes ativos em A&D-composições que gastaram, em média, mais de US $ 1 bilhão em fusões e aquisições por ano nos últimos cinco anos-têm TSRs anuais de cinco anos mais altos (14%) do que aqueles que ficaram à margem e investiram menos de US $ 25 milhões por ano durante esse período (4%). A fusão recentemente anunciada da Raytheon e da United Technologies é um bom exemplo de empresas que desejam criar valor por meio de fusões e aquisições orientadas a escala. Nossa análise, este ano e no passado, demonstrou que ser “luz de ativo” não se correlaciona necessariamente com o TSR. Assim, a fabricação de produtos selecionados pode-se conseguir bem-ser lucrativa.
Similarly, vertical integration—through acquisition or organic expansion—is complex but could offer opportunities for OEMs and tier ones to minimize production risk and capture the aftermarket. Our analysis, this year and in the past, has demonstrated that being “asset light” does not necessarily correlate with TSR. Thus, in-sourcing the manufacture of selected products can—if managed well—be lucrative.
In addition, the increased contribution of expanding valuation multiples to TSR shows that A&D companies need to tell a clear story to the investor community—a story that appeals to their desired type of investor—and deliver against this vision. One approach is to focus on the aftermarket, a traditionally high-margin business. As noted above, some OEMs and tier one suppliers are already expanding into the aftermarket segment. This growing competition and integration will likely drive increased complexity in negotiations associated with aftermarket access and the ownership of intellectual property.
If growth does slow, increasing dividends could help mitigate the impact on value creation. Our analysis shows that dividends play a major role in determining multiples, giving management a tool for potentially offsetting declines in other areas.
Finally, digital is not just another option for boosting revenues and enhancing margins. It is becoming an imperative. Virtually all companies are looking at ways to use technology to grow revenues and cut costs. For example, by investing in data and analytics to improve the accuracy of their measurements and performance predictions for maintenance, repair, and overhaul, organizations can enhance performance and reliability and reduce downtime for their customers. On the defense side, data generated from aircraft can be used for predictive maintenance to improve the fleet’s mission readiness. The Lockheed Martin F-35 Lightening II can even use its sensors and onboard data library to synthesize data and assess threats to the pilot in real time.
Still, in many ways, the digital ecosystem in aerospace and defense remains in its infancy, as OEMs, airlines, repair facilities, and tier ones test various digital strategies. Even with heightening interest in the application of advanced analytics and digital transformation, the business case for such investments is still hard to define. Successful companies will design a digital strategy, remaining aware of the evolving ecosystem among market participants and focusing strictly on the highest-return opportunities.
The A&D industry’s strong value creation performance over the past decade has led to rising expectations among investors. That’s a good problem, but it will challenge leadership teams of OEMs as well as suppliers. To win, companies will need to understand the key factors that affect value creation and then craft their strategies accordingly.
