Uma mudança sísmica está ocorrendo em bens embalados do consumidor (cpg) -mas os fabricantes não estão acompanhando o ritmo. No total, o comércio eletrônico agora representa 40% do crescimento nas vendas de varejo de CPG. O problema: as grandes empresas de CPG continuam atrasando-se no comércio eletrônico, publicando um desempenho mais fraco na arena on-line do que no offline.
Online sales grew rapidly from 2013 to 2018—19% annually versus the anemic 1% growth rate of in-store sales. All told, e-commerce now accounts for 40% of the growth in CPG retail sales. The problem: large CPG companies continue to lag in e-commerce, posting weaker performance in the online arena than they do in the offline.
Esse desempenho atrasado tem um custo crescente. As grandes empresas de CPG, em média, possuem quotas de mercado on-line com pelo menos 5 a 10 pontos percentuais abaixo das ações que desfrutam no mundo físico. Isso se traduz em centenas de milhões de dólares em oportunidades de vendas perdidas. Além disso, as empresas de CPG (e varejistas) têm lutado para desenvolver categorias on -line nas quais uma alta porcentagem de vendas é de compras por impulso ou não planejada - incluindo confeitaria, onde quase metade das vendas não é planejada. Identificamos quatro etapas que as empresas devem tomar para compensar o terreno perdido no comércio eletrônico. Primeiro, eles precisam entender os diversos ambientes de varejo que existem atualmente no comércio eletrônico e desenvolver estratégias para competir em cada uma. Segundo, eles precisam se concentrar em impulsionar o tráfego on -line para seus produtos e aumentar a taxa na qual convertem navegadores on -line em compradores reais. Terceiro, eles devem maximizar a disponibilidade, construindo uma cadeia de suprimentos on-line robusta e confiável para evitar estoques. Quarto, eles devem garantir que sua organização tenha as capacidades analíticas e a cultura da experimentação necessária para ter sucesso.
Given the stakes, CPG companies need to shift gears dramatically. We have identified four steps that companies must take in order to make up lost ground in e-commerce. First, they need to understand the diverse retail environments that currently exist in e-commerce and develop strategies to compete in each one. Second, they need to focus on driving online traffic to their products and upping the rate at which they convert online browsers into actual buyers. Third, they must maximize availability by building an online supply chain that is robust and reliable in order to prevent stock-outs. Fourth, they should ensure that their organization has the analytical capabilities and the culture of experimentation required to succeed.
CPG companies need to shift gears dramatically and take four steps to make up lost ground in e-commerce.
Como vendas on -line em muitas categorias de CPG aceleram, investindo para recuperar o atraso - incluindo rankings de pesquisa, tráfego, revisões e participação de mercado - se torna cada vez mais caro. Por fim, as empresas que não reconhecem a urgência de se adaptar verão um crescimento mais fraco das vendas, a erosão de participação de mercado e uma marca diminuída. Entre eles: as vendas on -line não decolaram tão rapidamente no CPG quanto em outras categorias, como livros e eletrônicos de consumo. Segundo a Nielsen, o canal on -line é responsável por menos de 10% das vendas gerais de CPG; A penetração varia de acordo com a categoria de produto. Cerca de 13% das receitas na categoria PET Care, por exemplo, vem de fontes on -line, enquanto a participação da carne e laticínios é de apenas 2%. Dada a decolagem relativamente lenta na maioria das categorias, as empresas simplesmente não foram forçadas a se adaptar tão rapidamente no espaço do CPG quanto em alguns outros setores. Como resultado, os participantes do CPG não tiveram flexibilidade financeira para direcionar grandes energia e recursos para o canal de comércio pequeno-mas de crescimento rápido. O comércio eletrônico já representa 23% do total de vendas no varejo na China, onde ocorreu a adoção ao longo de uma curva mais acentuada. Embora as vendas on -line de alimentos e bebidas, beleza e cosméticos, e utensílios domésticos e móveis - uma coleção de categorias que é um bom proxy para o CPG - são apenas 9% do total na China, esse número deve crescer para 16% em 2022 e o compartilhamento on -line também é de categorias em alguns países, incluindo os EUA (atualmente 6%) e o Reino Unido. (Veja o Anexo 1.)
The E-Commerce Challenge for CPG Companies
CPG companies have generally been slow to devote significant resources to e-commerce for several reasons. Among them: online sales have not taken off as quickly in CPG as they have in other categories, such as books and consumer electronics. According to Nielsen, the online channel accounts for less than 10% of overall CPG sales; the penetration varies by product category. Some 13% of revenues in the pet care category, for example, comes from online sources, while the share from meat and dairy is just about 2%. Given the relatively slow takeoff in most categories, companies have simply not been forced to adapt as quickly in the CPG space as they have in some other sectors.
In addition, slow growth in the CPG industry in general has created financial pressure on companies, including the need to cut costs. As a result, CPG players have not had the financial flexibility to direct major energy and resources to the small—but fast growing—e-commerce channel.
Around the world, however, the share of sales coming from online channels is expanding rapidly. Already e-commerce represents 23% of total retail sales in China, where adoption has occurred along a steeper curve. While online sales for food and drink, beauty and cosmetics, and household goods and furniture—a collection of categories that is a good proxy for CPG—are just 9% of the total in China, that figure is expected to grow to 16% by 2022. And the online share for those categories in some countries, including the US (currently at 6%) and the UK (10%), is also expected to take off over the next few years. (See Exhibit 1.)
A aceleração das vendas de varejo on-line ocorre quando as empresas de CPG enfrentam grandes desafios em seus canais tradicionais de tijolo e argamassa. Várias tendências contribuíram para uma desaceleração no crescimento da indústria. For example, consumers are dining out more frequently and are moving away from packaged foods to purchasing fresh and prepared options when they do dine in. At the same time, small—and frequently digitally savvy—brands grabbed about $15 billion in sales from their larger counterparts from 2012 to 2017. (See “ Como as grandes empresas de consumo podem revidar , ”Artigo do BCG, setembro de 2017). Em categorias como chocolate, cosméticos e lanches, por exemplo, as grandes empresas continuam a desfrutar de quotas de mercado relativamente altas no mundo de tijolos e argamassa, enquanto vários jogadores menores escalavam uma participação on-line significativa. Seja menos de 0,5% de participação de mercado nas lojas de varejo de tijolo e argamassa. Mas isso exigirá foco e execução em quatro áreas-chave. Sem dúvida, a Amazon continua sendo o líder, representando 44% de todas as vendas de comércio eletrônico dos EUA em 2017 (cerca de 4% do total de vendas no varejo), de acordo com o Edge by Ascential. Mas existem muitos outros sites de varejo de comércio eletrônico-incluindo aqueles com os chamados modelos de clique e coleta, onde os consumidores compram mercadorias on-line e depois buscam-as na loja-na qual as empresas de CPG também devem capturar participação para maximizar o crescimento total. As empresas de CPG, portanto, precisam desenvolver estratégias para competir em todo o canal. Para ter sucesso nesse esforço, as empresas devem entender as características específicas desses ambientes de varejo on-line, incluindo as missões do comprador-por exemplo, estocando itens a granel em vez de comprar alimentos frescos para as refeições da semana-às quais esses varejistas atendem.
Amid those pressures, many large CPG companies continue to lag in e-commerce strategies and capabilities, falling behind in the fastest-growing channel. While most have made investments in e-commerce teams and capabilities over the past few years, those investments have not been sufficient to meet the challenge, and these large companies continue to lag smaller rivals when it comes to execution. In categories such as chocolate, cosmetics, and snacks, for example, big companies continue to enjoy relatively high market shares in the brick-and-mortar world, while a number of smaller players have carved out significant online share. (See Exhibit 2.) Hershey’s, for example, is the number-one chocolate brand in the brick-and-mortar retail world, with 12.6% market share. But on Amazon.com, the number-one chocolate brand in November of 2018 was ChocZero, which holds less than 0.5% market share in brick-and-mortar retail stores.
Four Steps to Winning Online
Big CPG companies can reverse their slow start in e-commerce. But doing so will require focus and execution in four key areas.
Match the strategy to the e-commerce retail environment. Today, many companies’ e-commerce strategies focus on selling products through Amazon. No doubt, Amazon remains the leader, accounting for an impressive 44% of all US e-commerce sales in 2017 (about 4% of total retail sales) according to Edge by Ascential. But there are many other e-commerce retail sites—including those with so-called click-and-collect models, where consumers purchase goods online and then pick them up in the store—on which CPG companies must also capture share to maximize total growth. CPG companies, therefore, need to develop strategies for competing across the entire channel. To succeed in that effort, companies must understand the specific characteristics of those online retail environments, including the shopper missions—for example, stocking up on bulk items versus buying fresh foods for the week’s meals—to which those retailers cater.
CPG companies need to capture share on many other e-commerce sites in addition to Amazon, including those with click-and-collect models.
O modelo do Amazon Marketplace, por exemplo, oferece uma variedade aparentemente ilimitada de itens, e os consumidores geralmente procuram e compram apenas um ou alguns itens por transação. Outros varejistas on -line - incluindo frescos diretos, kroger e amazonfresh - têm modelos on -line que refletem mais de perto uma experiência de supermercado, permitindo que os consumidores comprassem uma cesta virtual de itens (incluindo alimentos frescos e não perecíveis) de uma variedade limitada. Nesses modelos, os custos de envio de qualquer item individual são custeados pelo maior número de itens na cesta. Ainda outros modelos on -line, como os usados pela Costco e no atacado em caixa, concentram -se em consumidores ou pequenas empresas que desejam reabastecer suas despensas com itens a granel. Nesses sites, os sortimentos são mais limitados do que os oferecidos em um supermercado completo, mas os tamanhos das embalagens são maiores e os descontos de volume são maiores. Também existem jogadores on-line que atendem especificamente aos consumidores que procuram presentes ou itens difíceis de encontrar ou que estão fazendo compras de impulso. Fazendo isso depende de dois fatores -chave:
To meet the demands of these different retail environments, companies must offer the right assortment of products. Doing so hinges on two key factors:
- Variedade. CPG players need to decide the kind of variety of offerings—whether, say, flavors for food products or different formulations for skin care—that is optimal for each retail site. In general, less is definitely not more in this context because consumers tend to value broad selection when shopping online. According to Edge by Ascential, for certain categories such as chocolate and cosmetics, the likelihood of a company having a brand in the top 20 in terms of search results is strongly correlated with the number of products that the company offers. In addition, enhancing the variety of products offered can lead to an improvement in revenues of 5% to 15%.
- Embalagem e preço. Por exemplo, tamanhos maiores de pacotes podem incentivar o comportamento da estoque e também ajudar a aumentar a transação de US $ 10 a US $ 15-o ponto em que a economia de remessa geralmente melhora para qualquer item individual. Os jogadores do CPG também podem projetar tamanhos e preços específicos de pacotes on -line para evitar diferenciais problemáticos de preços visíveis entre os canais. Finalmente, a maioria das embalagens de CPG é criada para ficar bem em uma prateleira de varejo - não é fácil e conveniente para os compradores on -line abrirem e usarem. Os jogadores do CPG têm a oportunidade de desenvolver pacotes mais leves que são mais fáceis de abrir. CPG companies may also need to develop new pack sizes and price points to meet consumer demand, which can differ significantly across online retailers. For instance, larger pack sizes can encourage stock-up behavior and also help push the transaction up to $10 to $15—the point at which the shipping economics often improve for any given individual item. CPG players can also design specific online pack sizes and prices to avoid problematic, visible price differentials among channels. Finally, most CPG packaging is created to look good on a retail shelf—not to be easy and convenient for online shoppers to open and use. CPG players have an opportunity to develop lighter packages that are easier to open.
Drive tráfego e conversão. Tráfego e conversão criam um círculo virtuoso: os consumidores que compram produtos e depois escrevem críticas sobre eles geram novas vendas à medida que as análises melhoram os rankings de pesquisa e as taxas de conversão desses produtos. It is critical for companies to drive traffic to their products on retailers’ websites and encourage consumers to actually make a purchase (conversion). Traffic and conversion create a virtuous circle: consumers who buy products and then write reviews about them drive new sales as the reviews improve the search rankings and conversion rates of those products.
It is critical for companies to drive traffic to their products on retailers’ websites and encourage consumers to actually make a purchase.
- Drive Tráfego. O desempenho da classificação da pesquisa, por sua vez, depende de alguns fatores. As empresas devem garantir que suas descrições de produtos contenham os termos de pesquisa mais relevantes e populares e tenham um número saudável de análises positivas do consumidor. A borda por ascendente encontrou uma correlação positiva significativa entre o número de revisões e a colocação de classificação de pesquisa. Nas categorias de cosméticos e chocolate para o Walmart on -line nos EUA, por exemplo, a correlação entre os dois é de 0,6 e 0,7, respectivamente. Um fator significativo aqui é o marketing de precisão, a capacidade de direcionar mensagens específicas para prováveis compradores. Embora o Walmart.com, a Amazon.com e outras plataformas on -line não compartilhem dados de usuários com os fabricantes, os profissionais de marketing da CPG podem usar serviços, como a Amazon Advertising, para empregar táticas de marketing de precisão. As empresas devem criar conteúdo de alta qualidade-incluindo descrições atraentes de produtos, fotos de alta resolução e vídeos que dão aos compradores a sensação do produto. Além disso, a qualidade das revisões de produtos pode ser um fator decisivo na conversão. No geral, o conteúdo de alta qualidade pode gerar um aumento nas vendas de 5%, de acordo com a análise do Edge by Ascential. Ao mesmo tempo, os fabricantes de CPG devem garantir que seus anúncios de produtos, bem como seus próprios sites, direcionam perfeitamente compradores para um varejista on -line onde possam fazer uma compra. Se houver muito atrito entre o anúncio e a transação, a venda será perdida. As marcas mais vendidas na Amazon.com, por exemplo, geralmente diferem significativamente dos principais vendedores em lojas físicas. Isso destaca o quão distinto o mercado da Amazon é e quão crítico é para as empresas de CPG entenderem como os algoritmos da Amazon acionam o tráfego. O Edge by Ascental descobriu que, para determinadas categorias, como chocolate nos EUA, a correlação entre as 20 principais marcas do Walmart.com e as 20 principais marcas em termos de vendas em lojas gerais de tijolo e argamassa é de 0,8. Por outro lado, a correlação entre as 20 principais marcas da Amazon e o grupo 20 principais nas lojas de varejo é de apenas 0,1. O resultado: as empresas de CPG têm a oportunidade de conquistar mais compartilhamento na Amazon e alavancar seus relacionamentos existentes com jogadores como Walmart e Kroger no canal de tijolo e argamassa para impulsionar a demanda on-line nesses varejistas. The amount of traffic generated for a particular product hinges largely on where that item falls in the search rankings. Search rank performance, in turn, depends on a few factors. Companies must ensure that their product descriptions contain the most relevant and popular search terms and have healthy numbers of positive consumer reviews. Edge by Ascential has found a significant positive correlation between the number of reviews and search rank placement. In the cosmetics and chocolate categories for Walmart online in the US, for example, the correlation between the two is 0.6 and 0.7, respectively.
In addition, companies need to develop marketing and promotion strategies that drive consumers to their product. A significant factor here is precision marketing, the ability to target specific messages to likely buyers. While Walmart.com, Amazon.com, and other online platforms do not share user data with manufacturers, CPG marketers can use services, such as Amazon Advertising, to employ precision marketing tactics.
- Drive conversion. Too many retailers today have product pages with subpar images and little content that will excite shoppers and prompt them to hit the “buy now” button. Companies must create high-quality content—including compelling product descriptions, high-resolution photos, and videos that give shoppers the feel of the product. In addition, the quality of product reviews can be a decisive factor in conversion. Overall, high-quality content can drive an increase in sales of 5%, according to analysis from Edge by Ascential. At the same time, CPG manufacturers should ensure that their product ads, as well as their own websites, seamlessly direct shoppers to an online retailer where they can make a purchase. If there’s too much friction between the ad and the transaction, the sale will be lost.
Note that the approach to maximizing traffic and conversion may differ depending on the retail environment. Top-selling brands on Amazon.com, for example, often differ significantly from top sellers in brick-and-mortar stores. That highlights how distinct Amazon’s market is and how critical it is for CPG companies to understand how Amazon algorithms drive traffic.
On sites such as Walmart.com and Kroger.com, however, there is often more overlap between leading brands online and those in physical stores. Edge by Ascential has found that for certain categories, such as chocolate in the US, the correlation between the top 20 brands on Walmart.com and the top 20 brands in terms of sales in overall brick-and-mortar stores is 0.8. In contrast, the correlation between the top 20 brands on Amazon and the top 20 group in retail stores is just 0.1. The upshot: CPG companies have an opportunity to grab more share on Amazon and to leverage their existing relationships with players such as Walmart and Kroger in the brick-and-mortar channel to drive online demand at those retailers.
Garantir a disponibilidade. Se um item estiver fora de estoque, ele poderá ser retirado dos resultados de pesquisa da Amazon ou o cliente poderá ser direcionado para um vendedor de terceiros. Em ambos os casos, a empresa CPG perde a venda. One of the most damaging events for a company selling online is the inability to meet demand. If an item is out of stock, it can be dropped from Amazon search results, or the customer can be directed to a third-party seller. In either case, the CPG company loses the sale.
É por isso que é fundamental que as empresas de CPG adaptem suas cadeias de suprimentos para atender à demanda de comércio eletrônico. (Ver " À medida que a mercearia é digital, como as cadeias de suprimentos de CPG devem se adaptar?= ”Artigo do BCG, outubro de 2017.) Sem dúvida, isso pode ser um desafio. Grandes empresas de CPG têm cadeias de suprimentos expansivas e sofisticadas projetadas para o mundo tijolo e argamassa e precisam abordar a grande variedade de desafios da cadeia de suprimentos introduzidos pelo e-mail. Complexidade, as empresas devem encontrar maneiras de tornar suas cadeias de suprimentos mais flexíveis e responsivas. Estratégias.
Amid such complexity, companies must find ways to make their supply chains more flexible and responsive.
Adapt the organization. CPG companies need to change the function of their organizations in two fundamental ways. First, they should drive more cross-functional collaboration. Second, they need to ensure that the company has the analytical skill set and culture of experimentation required to execute and adjust their online strategies.
- Colaboração multifuncional. Em termos amplos, a função de marketing impulsiona a demanda por meio de atividades e investimentos em construção de marcas; A função de vendas gerencia estratégias do cliente, incluindo merchandising e preços e promoções; e a função da cadeia de suprimentos fabrica o produto e garante a disponibilidade na prateleira. No mundo on -line, as distinções são mais borradas. Os varejistas de comércio eletrônico oferecem oportunidades de mídia e marketing que exigem investimentos em marketing. Os recursos de fornecimento têm impacto significativo na presença de prateleira virtual, classificação de pesquisa e vendas. E novos pacotes podem ser necessários para maximizar as oportunidades de demanda. Como resultado, um líder e equipe de comércio eletrônico que funcionam bem devem ter colaboração perfeita entre as funções. Historicamente, os principais fatores de sucesso no varejo tradicional foram as fortes relacionamentos pessoais e a confiança que as equipes de vendas da CPG desenvolveram com compradores e executivos de varejo. O planejamento de negócios conjunto era realizado anualmente, com revisões periódicas do desempenho das vendas. Tais conexões e processos significam pouco no comércio eletrônico, onde os varejistas on-line confiam em análises e algoritmos para tomar decisões, e a prateleira virtual é gerenciada em tempo real. Como resultado, as empresas de CPG devem desenvolver equipes que possam analisar e melhorar as táticas de execução, incluindo o gerenciamento de eventos e promoções fora de estoque, com base em feeds de dados em tempo real. Simultaneamente, os executivos em altos níveis da organização precisam desenvolver um painel de KPIs que possam rastrear e monitorar o desempenho para entender o desempenho da empresa e onde permanecem lacunas. In the offline world, marketing, sales, and the supply chain often operate in functional silos. In broad terms, the marketing function drives demand through brand-building activities and investments; the sales function manages customer strategies, including merchandising and pricing and promotions; and the supply chain function manufactures the product and ensures availability on the shelf. In the online world, the distinctions are more blurred. E-commerce retailers offer media and marketing opportunities that require marketing investments. Supply capabilities have significant impact on virtual-shelf presence, search rank, and sales. And new packs may be needed to maximize demand opportunities. As a result, a well-functioning e-commerce leader and team must have seamless collaboration across functions.
- Analytical Skill Set and Culture of Experimentation. The capabilities and mindset required to win in e-commerce are distinct from the ones that worked well in the brick-and-mortar world of CPG. Historically, key success factors in traditional retail were the strong personal relationships and the trust that CPG sales teams developed with retail buyers and executives. Joint business planning was done annually, with periodic reviews of sales performance. Such connections and processes mean little in e-commerce, where online retailers rely on analytics and algorithms to make decisions, and the virtual shelf is managed in real time. As a result, CPG companies must develop teams that can analyze and improve execution tactics, including the management of out-of-stock events and promotions, on the basis of real-time data feeds. Concurrently, executives at high levels of the organization need to develop a dashboard of KPIs that can track and monitor performance in order to understand how well the company is performing and where gaps remain.
Além disso, os líderes do CPG precisam criar uma cultura de experimentação. Isso deve incluir testes e aprender novas táticas e trabalhar com diferentes tipos de fornecedores e parceiros. As pessoas devem ser incentivadas a tentar coisas desconhecidas - e estarem dispostas a falhar. A experimentação produzirá lições poderosas e permitirá que a organização aprenda com a experiência e adapte sua abordagem. Eles devem desenvolver estratégias adaptadas à miríade de ambientes de varejo on -line nos quais competirão e os modelos que enfrentarão. Eles devem melhorar continuamente as táticas de tráfego e conversão com base no feedback em tempo real sobre o que está funcionando-e o que não é-enquanto garante que a cadeia de suprimentos possa atender à demanda de comércio eletrônico. E os líderes de comércio eletrônico devem ter o poder de colaborar e se basear em recursos de todos os silos funcionais tradicionais. Mais importante, eles precisam experimentar, testar e aprender a se adaptar às mudanças nos hábitos e desenvolvimentos do consumidor. As empresas que adotam essa filosofia emergirão como vencedores na busca por participação de mercado on -line.
Creating Momentum
The explosive growth of e-commerce is transforming the retail world—and changing the sources of competitive advantage for CPG companies.
To survive and thrive, CPG players need to embrace the disruption. They must develop strategies that are tailored to the myriad of online retail environments in which they will compete and the models they will face. They must continuously improve traffic and conversion tactics on the basis of real-time feedback about what is working—and what is not—while making sure that the supply chain can meet e-commerce demand. And e-commerce leaders must be empowered to collaborate and draw on resources from across traditional functional silos. Most important, they need to experiment, test, and learn to adapt to changing consumer habits and developments. The companies that embrace this philosophy will emerge as winners in the quest for online market share.
