A arte emergente da gestão do ecossistema

Today’s artists express their vision by stretching far beyond the boundaries of canvas and paint. Through unorthodox juxtapositions of light, color, video, sound, and nature, artists such as Bill Fontana and the artist couple Christo and Jeanne-Claude create immersive experiences that require the input of a complex and highly adaptable network of collaborators—including the spectators themselves, each of whom comes away with a highly personalized experience. To succeed, this type of ambitious endeavor requires radical connectivity, an open mind, and a wide range of players. The collaboration itself and the interplay of different elements create artistic value.

The same is true for the complex ecosystems now emerging throughout the business landscape and across industries—and for the new ways they deliver value. As the Internet of Things (IoT) makes our homes, phones, and cars “smart,” companies must work with a far wider range of partners to pull together the underlying technologies, applications, software platforms, and services needed for an integrated solution. The need for partnerships is further amplified by rapidly changing technologies and consumers’ growing demand for a highly customized user experience.

Algumas redes grandes, como os ecossistemas digitais de smartphones, compreendem um milhão ou mais parcerias de plataforma por meio de suas lojas de aplicativos integrados. E não é apenas o setor de tecnologia que está passando por essas mudanças. Todas as indústrias-incluindo incumbentes, como bancos, cuidados de saúde, produtos de consumo, logística e automotivo-estão vendo uma evolução de seus produtos e serviços e a necessidade de colaborar de maneira diferente. E quando eles configuram parcerias ou fazem aquisições, geralmente acabam com um ecossistema mais por acidente do que em virtude do planejamento estratégico de longo prazo. Para esse fim, muitas empresas líderes estão construindo suas próprias redes colaborativas e/ou juntando as existentes. O desafio é como configurar e gerenciar efetivamente esses ecossistemas e usá -los estrategicamente para maximizar o valor - e obter uma vantagem competitiva. As empresas que podem enfrentar esse desafio colherão enormes benefícios, enquanto aquelas que não correm o risco de ficar para trás ou se tornar irrelevantes. incumbentes

This new reality can be especially challenging for incumbent players, many of which are used to going it alone—either by trying out new things in-house or by buying a company in order to enter a new space. And when they do set up partnerships or make acquisitions, they often end up with an ecosystem more by accident than by virtue of long-term strategic planning.

A better approach is to actively participate in shaping the new landscape. To this end, many leading companies are building their own collaborative networks and/or joining existing ones. The challenge is how to effectively set up and manage these ecosystems and use them strategically to maximize value—and gain a competitive edge. Companies that can meet this challenge will reap enormous benefits, while those that don’t risk falling behind or becoming irrelevant.

In this article we’ll explore a number of key strategic questions, including:

• How collaboration within an ecosystem is different from traditional collaboration
• What types of ecosystems are available and which are best suited for incumbents
• Como os incumbentes podem obter uma vantagem competitiva através do uso estratégico de ecossistemas digitais

O novo modelo de colaboração

Just as contemporary art installations are completely unlike traditional paintings, the members of today’s digital ecosystems collaborate in ways that are fundamentally different from collaborations of the past. Case in point: the auto industry, which is currently undergoing radical changes. In the past, automakers either formed a joint venture or alliance with an OEM to enter a new market (such as China) or formed contractual relationships with hundreds of suppliers to secure parts. These traditional partnerships still exist, but today a typical European auto company will draw on an ecosystem of more than 30 partners across five different industries and several countries to make cars that are connected, electric, and autonomous. (See Exhibit 1.) The auto company acts as the “orchestrator,” whose role is to organize and manage the ecosystem, define the strategy, and identify potential participants.

As colaborações de hoje têm um propósito, estrutura e resultado diferente que os do passado - e as linhas da indústria estão se tornando cada vez mais borradas. Artigos em periódicos acadêmicos e de negócios exploraram apenas aspectos limitados dessas diferenças, como o novo foco em soluções inteligentes e integradas; ¹ 1 Michael E. Porter e James E. Heppelmann, “ Quão inteligentes produtos conectados estão transformando empresas ”” Harvard Business Review, outubro de 2015.

= o objetivo de alcançar a liderança da inovação e a velocidade no mercado; ² 2 Ron Adner e Rahul Kapoor, “ Criação de valor em ecossistemas de inovação: como a estrutura da interdependência tecnológica afeta o desempenho da empresa em gerações de novas tecnologias,” March 2009; Erkko Autio and Llewellyn D.W. Thomas, “Innovation Ecosystems: Implications for Innovation Management,” in Mark Dodgson, David M. Gann, and Nelson Phillips, eds., The Oxford Handbook of Innovation Management, 1ª ed., Oxford University Press, 2014; Como criar um ecossistema de inovação How to Create an Innovation Ecosystem ” Harvard Business Review, April 2012; Geoffrey Parker and Marshall W. Van Alstyne, “ Innovation, Openness, and Platform Control ”, outubro de 2016. e a mudança das cadeias de valor rígido para teias de valor altamente adaptáveis. ^{3 3 3 Verna Allee, “ Reconfigurando a rede de valores ”Journal of Business Strategy, Vol. 21, Issue 4, 2000.} Mas estes são apenas parte da história. foco entre indústrias; estruturas de negócios mais curtas e mais flexíveis; e criação mútua de valor contínuo. (Consulte Anexo 2.)

Our extensive research into 40 ecosystems revealed four additional aspects of the new digital ecosystems that are changing how companies collaborate: geographic diversity of participants; cross-industry focus; shorter, more flexible deal structures; and mutual, continuous value creation. (See Exhibit 2.)

Geographic Diversity of Participants. Digital-age partnerships involve diverse players from many places, which means collaboration often occurs remotely across geographic, language, and cultural barriers. Our proprietary analysis showed that 90% of ecosystems involve participants from more than five countries and 77% of ecosystems involve both developed- and emerging–market players.

For instance, Ant Financial, a technology company that grew out of Alibaba’s e-commerce business, recognized that Chinese customers wanted access to its payment services when traveling abroad. To make that happen, the company forged alliances with a variety of international partners, such as US coffee chain Starbucks, Scandinavian airline Finnair, and the Singapore tourism board.

Because companies in an ecosystem need to share expertise, data, technology, and intellectual property with partners that may be subject to less stringent regulations and rules, IP protection mechanisms—such as limiting access to IP and building a local IP organization—are critical. Similarly, contractual commitments regarding data sharing agreements and IP contributions must be set up carefully.

foco entre indústrias. Nossa pesquisa mostrou que 83% dos ecossistemas digitais envolvem parceiros de mais de três indústrias e 53% de mais de cinco indústrias. Por exemplo, para levar um robô de vácuo avançado ao mercado, um fabricante de eletrônicos domésticos pode fazer parceria com fabricantes de sensores e câmeras e um provedor de software de IA, bem como com instalações de pesquisa de tecnologia. Como resultado, os processos que afetam a parceria podem precisar estar alinhados com as necessidades dos respectivos parceiros. Isso pode resultar em "duas velocidades"-um sistema mais rápido e centrado no cliente, rodando ao lado de um sistema legado mais lento. Da mesma forma, duas funções paralelas podem ser necessárias em outras áreas, como P&D, inovação, marketing. Many ecosystems are set up to bring in expertise from other industries. Our research showed that 83% of digital ecosystems involve partners from more than three industries and 53% from more than five industries. For instance, to bring an advanced vacuum robot to market, a household electronics manufacturer might partner with sensor and camera manufacturers and an AI software provider, as well as with technology research facilities.

Collaborating across industries may also mean working with partners that have clashing company cultures and different expectations regarding timing and quality. As a result, processes that affect the partnership may need to be aligned with the respective partners’ needs. This could result in “two speed” IT—a faster, customer-centric system running alongside a slower legacy system. Similarly, two parallel functions may be needed in other areas, such as R&D, innovation, marketing.

Estruturas de negócios mais flexíveis. Esses acordos garantem que o ecossistema possa responder rapidamente à mudança de preferências do cliente, novas tecnologias, ameaças competitivas emergentes e mudanças regulatórias. Além disso, sua configuração e dissolução relativamente fáceis permitem que as empresas formem rapidamente novas parcerias ou saem de existentes. Nossa pesquisa mostrou que 90% dos ecossistemas digitais incluem três ou mais tipos de negócios diferentes. A CAT estabeleceu parcerias para melhorar a tecnologia proprietária da plataforma IoT industrial e fez investimentos minoritários para expandir os recursos de automação, otimização e análise da plataforma. Para a maioria das empresas, esses tipos de negócios flexíveis exigem um processo de aprovação diferente da contratação tradicional e fusões e aquisições - uma que é mais rápida, mais enxuta e mais próxima dos negócios. Rather than longer-term joint ventures or alliances between two parties, ecosystems are likely to use more flexible deal structures, such as contractual relationships, platform partnerships, and minority shares in venture capital investments. These arrangements ensure that the ecosystem will be able to respond quickly to changing customer preferences, new technologies, emerging competitive threats, and regulatory changes. Moreover, their relatively easy setup and dissolution allow companies to quickly form new partnerships or exit existing ones. Our research showed that 90% of digital ecosystems include three or more different deal types.

For instance, Caterpillar’s smart-mining ecosystem involves four types of collaboration, with a strong focus on flexible deal structures like partnerships and minority investments, along with joint ventures and M&A. CAT has forged partnerships to improve its proprietary industrial IoT platform’s technology and has made minority investments to expand the platform’s automation, optimization, and analytics capabilities. For most companies, these flexible deal types require a different approval process than traditional contracting and M&A—one that is faster, leaner, and closer to the business.

Criação de valor contínuo mútuo. Por exemplo, o Alexa da Amazon oferece seus kits de desenvolvedor de software e interface e ferramentas de programação de aplicativos relacionados (para oferecer suporte a dispositivos conectados) a uma grande rede de desenvolvedores gratuitamente. Até agora, mais de 50.000 habilidades/aplicativos foram desenvolvidos por empresas que variam de Domino (Pizza Delivery) ao American Express (Serviços Bancários). O rico tesouro de habilidades torna o alto-falante Smart Alexa mais útil e atraente para os clientes-o que, por sua vez, atrai novas habilidades em um ciclo de auto-reforço. O número crescente de habilidades e clientes gera mais dados do usuário, que a Amazon usa para refinar seu algoritmo de AI e melhorar a experiência do usuário em seus vários e-negócios. Outro benefício mútuo: os desenvolvedores podem aplicar suas habilidades Alexa a mais e mais produtos, construindo seus próprios portfólios de negócios e aumentando ainda mais o apelo do Alexa da Amazon. Os ecossistemas pressionam as empresas a repensar como interagem com seus parceiros e garantir que os benefícios sejam compartilhados por todos. Ferramentas como um sistema de margem combinada, pool de lucros, compartilhamento de receita e apostas em um empreendimento podem ajudar todos os parceiros a cumprir seus objetivos. Nossa análise de ecossistemas em oito verticais da indústria revelou três tipos primários: A strong ecosystem is beneficial to all participants and focuses on continuous value creation. For instance, Amazon’s Alexa offers its Software Developer Kits and related application programming interface and tools (to support connected devices) to a large network of developers for free. So far, more than 50,000 skills/applications have been developed by companies ranging from Domino’s (pizza delivery) to American Express (banking services). The rich trove of skills makes the Alexa smart speaker more useful and appealing to customers—which, in turn, attracts new skills developers in a self-reinforcing cycle. The growing number of skills and customers generates more user data, which Amazon uses to refine its AI algorithm and improve the user experience across its various e-businesses. Another mutual benefit: developers can apply their Alexa skills to more and more products, building up their own business portfolios while further increasing the appeal of Amazon’s Alexa.

In traditional supplier relationships, companies often focus on maximizing their own profits while squeezing the margins of their vendors. Ecosystems push companies to rethink how they interact with their partners and ensure that benefits are shared by all. Tools such as a combined margin system, profit pooling, revenue sharing, and stakes in a venture can help all partners meet their goals.

How to Choose the Right Ecosystem

CEOs must decide which type of ecosystem is best suited to their strategic objectives and their company’s capabilities. Our analysis of ecosystems across eight industry verticals revealed three primary types: Rede de digitalizadores, plataforma, e Super Platform. (Consulte o Anexo 3.)

A escolha certa depende do foco estratégico principal da sua empresa, bem como suas capacidades existentes. (Consulte o Anexo 4.)

• = Se sua principal pergunta estratégica é como digitar um produto existente com a ajuda de parceiros enquanto mantém a complexidade gerencial, baixa, deve escolher a baixa, você deve escolher o produto da ajuda da ajuda, enquanto 7. Rededigitizer network. É mais adequado para empresas com recursos fortes do produto e um foco limitado em parceiros externos. É mais adequado para empresas com recursos digitais fortes e um foco amplamente externo em relação à experiência. É mais adequado para empresas com recursos digitais avançados, uma abertura para trabalhar com parceiros externos e uma plataforma bem estabelecida para começar.
• If your main strategic question is how to seamlessly connect smart things/connected users on a platform while ensuring high service levels and minimal friction between contributors and users, you should choose the platform. It is best suited to companies with strong digital capabilities and a largely external focus regarding expertise.
• If your main strategic question is how to integrate several platforms into one fully integrated service offering while capturing user data from the integrated super platform, you should choose the super platform. It is best suited to companies with advanced digital capabilities, an openness to working with outside partners, and a well-established platform to start with.

Muitas empresas usam mais de um tipo de ecossistema ao mesmo tempo. O Amazon Alexa usa os três: uma rede de digitalizadores para melhorar a funcionalidade de reconhecimento de hardware e voz de seu alto -falante inteligente; uma plataforma para adicionar aplicativos e habilidades que aumentam a oferta de serviço da Alexa; e uma super plataforma que integra outras plataformas, como o Sonos Smart Home, para aumentar a amplitude ou o uso do Alexa Voice Service.

Vejamos mais de perto os três tipos de ecossistemas, explorando as características, os princípios de gerenciamento, o modelo de criação de valor e os principais fatores de sucesso de cada um. (Consulte “Dez princípios de gerenciamento de ecossistemas” para alguns princípios orientadores gerais que aumentam as chances de sucesso.)

Digitizer Network: Capitalizing on an Offering’s Digital Potential

A maioria dos titulares usa uma rede de digitalizadores para criar um produto ou serviço bem estabelecido inteligente e conectado. A rede Digitizer é mais adequada para empresas com fortes recursos de produtos, recursos digitais limitados e um foco amplamente interno. Um exemplo típico é uma montadora que faz parceria para acessar a tecnologia e o IP necessário para carros conectados e serviços digitais relacionados.

Número e tipo de parceiros. A rede de digitalizadores geralmente possui de 20 a 100 parceiros em um punhado de verticais do setor. A arquitetura da rede está bastante fechada e o orquestrador deve ter cuidado ao escolher parceiros qualificados o suficiente e o IP necessário para garantir que o produto ou serviço digitalizado tenha a funcionalidade desejada. A limitação da rede dessa maneira reduzirá a redundância entre os parceiros, maximizará seu valor individual e manterá a complexidade gerencial baixa. Além do desafio, está o fato de que os acordos de parceria tendem a não ser padronizados e devem ser fortemente personalizados. Para melhorar a eficiência, o orquestrador deve tentar padronizar os acordos sempre que possível. A remuneração do parceiro está tipicamente ligada à quantidade vendida e/ou compartilhamento de receitas adicionais de serviço. Lealdade. Embora algumas empresas da NOntech tenham começado a ingressar nesse tipo de ecossistema, os players de tecnologia estabelecidos e as startups de tecnologia têm maior probabilidade de configurar uma plataforma como seu modelo de negócios principal, dados seus recursos digitais e abertura para colaborar com parceiros externos que possuem as habilidades necessárias. Um bom exemplo é a plataforma de casa inteligente da Xiaomi, cujos muitos "colaboradores"-os fabricantes de dispositivos-adivinham uma variedade de produtos inteligentes e conectados, como purificadores de ar, escalas e fogões de arroz.

Role of Orchestrator. The orchestrator’s role is a time-consuming one since the partners must work closely together to develop the digitized solutions and seamlessly integrate them into the product or service. Adding to the challenge is the fact that the partnership agreements tend to be nonstandardized and must be heavily customized. To improve efficiency, the orchestrator should try to standardize the agreements wherever possible.

Value Creation. The digitizer network benefits the orchestrator by delivering sought-after, value-added products—such as connected cars or smartphones—that can increase sales revenues by commanding a premium price and generating additional income from integrated services. Partner remuneration is typically linked to quantity sold and/or share of additional service revenues.

Key Success Factors. Our research showed that the most successful digitizer networks have an advanced product or service to start with, are able to integrate advanced hardware and software into the product, and lock customers into the product by offering desirable features that build “stickiness” and loyalty.

Platform: Seamlessly Connecting Smart “Things” or Users

A more advanced ecosystem, the platform seamlessly connects smart “things” or users on a digital platform that provides high service levels and limits friction between contributors and users. Although some nontech companies have begun to join this type of ecosystem, established tech players and tech startups are more likely to set up a platform as their core business model, given their digital capabilities and openness to collaborating with external partners that have the necessary skills. A good example is Xiaomi’s smart-home platform, whose many “contributors”—the device makers—add a variety of smart, connected products, such as air purifiers, scales, and rice cookers.

Número e tipo de parceiros. As plataformas industriais de IoT, como uma plataforma de cidade inteligente ou mineração inteligente, podem ter centenas de parceiros. As plataformas de comércio eletrônico, streaming, mídia social e economia de compartilhamento tendem a ter milhares ou milhões de colaboradores. O valor dessa rede tende a aumentar com o tamanho de sua comunidade, pois apenas um grande número de colaboradores e usuários pode criar uma troca eficiente e centrada no consumidor. Por esses motivos, os ecossistemas da plataforma geralmente são mais abertos que as redes de digitalizadores, e o processo de triagem para parceiros é padronizado e geralmente limitado. E como a interação pessoal entre orquestrador, colaboradores e usuários é limitada, os parceiros geralmente usam portais de autoatendimento para obter respostas e resolver problemas. Para esse fim, plataformas como o Airbnb recebem feedback bidirecional-dos anfitriões e convidados-para promover um bom comportamento. Os infratores podem ser sinalizados e sancionados pela plataforma por meio de blocos de contas ou, em casos extremos, envolvimento pela aplicação da lei. O Airbnb possui 600 funcionários que se concentram no rastreamento e monitoramento de problemas relacionados à confiança. Platforms tend to have more partners than digitizer networks, but the number varies by platform type. Industrial IoT platforms, such as a smart-city or smart-mining platform, can have hundreds of partners. E-commerce, streaming, social media, and sharing-economy platforms tend to have thousands or millions of collaborators. The value of this network tends to increase with the size of its community, since only a large number of contributors and users can create an efficient and consumer-centric exchange. For these reasons, platform ecosystems are usually more open than digitizer networks, and the screening process for partners is standardized and often limited.

Role of Orchestrator. Because a platform has so many contributors, the orchestrator must set up a standard and often an automated model of governance, interaction, and financial exchange. And since personal interaction among orchestrator, contributors, and users is limited, partners often use self-service portals to get answers and resolve issues.

With so many partners and limited governance, the platform orchestrator must establish trust among contributors and users. To that end, platforms such as Airbnb gather two-way feedback—from both hosts and guests—to promote good behavior. Violators can be flagged and sanctioned by the platform through account blocks or, in extreme cases, involvement by law enforcement. Airbnb has 600 employees who focus on tracking and monitoring issues related to trust.

As plataformas digitais são ainda mais desafiadoras quando o serviço oferecido envolve um produto físico. Esses ecossistemas precisam manter a oferta e a demanda equilibradas para garantir que os colaboradores e usuários estejam satisfeitos com o nível de serviço. Por exemplo, a Lyft ajusta os preços de passeio com base nos níveis atuais de demanda, o que ajuda a equilibrar a demanda e a oferta ao longo do dia.

Criação de valor. Plataformas diferentes ganham dinheiro de maneiras diferentes. As plataformas de comércio eletrônico geralmente recebem uma porcentagem do valor da transação, assim como as plataformas de compartilhamento de ativos e trabalhistas. As plataformas de mídia social coletam receita de anúncios ou usam outros modelos de negócios orientados a dados. Nesses casos, aumentar o tempo que os usuários passam na plataforma são críticos. Conteúdo interessante, vídeos, jogos, comunidades on -line e uma interface de usuário atraente tendem a prolongar as visitas ao usuário, impulsionando a geração de dados e as receitas de anúncios. As plataformas de streaming adotam uma abordagem diferente, normalmente carregando uma taxa de aluguel ou assinatura, enquanto plataformas industriais de IoT, como cidades inteligentes, comercializam a própria plataforma e colete uma taxa fixa ou baseada em uso. A plataforma envolve a troca de bens físicos, como é o caso no eBay. Um bom exemplo é um assistente digital que integra serviços de transporte, pagamento, compras e comunicação em uma única solução fácil de usar. Esse tipo de ecossistema requer recursos digitais avançados, uma abertura a parceiros externos e uma plataforma bem estabelecida para começar. Por esses motivos, ele tende a ser preferido por empresas de tecnologia bem estabelecidas.

Key Success Factors. The most successful platforms have an appealing user interface, a large and engaged user base, a high degree of trust among partners, and a well-managed balance of contributors and users—especially when the platform involves the exchange of physical goods, as is the case with eBay.

Super Platforms: Integrating Several Platforms into One Fully Integrated Offering

Some platforms integrate a wide range of complementary platforms into a single, fully integrated super platform. A good example is a digital assistant that integrates transportation, payment, shopping, and communication services into a single user-friendly solution. This type of ecosystem requires advanced digital capabilities, an openness to outside partners, and a well-established platform to start with. For these reasons, it tends to be preferred by well-established tech companies.

Número e tipo de parceiros. Como resultado, as super plataformas estão abertas - mesmo para os concorrentes, se puderem adicionar recursos exclusivos. Por exemplo, o Alexa da Amazon integrou a plataforma Sonos Smart-Speaker para atrair usuários de ponta. Em vez de padronizar a triagem de parceiros, as super plataformas se concentram em considerações estratégicas, como o impacto dos parceiros em potencial na oportunidade geral de mercado, canibalização do produto e bloqueio do usuário. Compartilhamento de dados, exclusividade e quaisquer alterações na plataforma que afete os serviços ou a funcionalidade. A força de negociação do orquestrador depende do poder da super plataforma, que é uma função direta do número de usuários engajados e dos produtos e serviços que já estão integrados. O orquestrador também define requisitos técnicos para as plataformas de parceiros. Tanto o Amazon Alexa quanto o WeChat, duas super plataformas bem estabelecidas, oferecem interfaces de usuário altamente intuitivas que se baseiam em extensos dados de preferência do usuário dos outros negócios das empresas. As duas super plataformas também integraram seus próprios serviços e plataformas adjacentes antes de adicionar parceiros -chave. Isso lhes permitiu experimentar a integração, provar a viabilidade da oferta combinada e construir sua base de usuários - tudo isso tornou as plataformas mais atraentes para os parceiros em potencial. Por exemplo, a Amazon lançou uma extensa campanha de marketing para promover o Alexa e com os preços dos alto -falantes com desconto para atrair usuários. Ele também fornece suporte financeiro (através do Alexa Fund) e fornece incentivos financeiros aos programadores para desenvolver habilidades que aumentam continuamente a usabilidade e o apelo do Alexa. This type of ecosystem depends on a high volume of users driven by a limited number of well-established partner platforms and their contributors, which number in the millions. As a result, super platforms are open—even to competitors, if they can add unique features. For instance, Amazon’s Alexa integrated the Sonos smart-speaker platform to attract high-end users. Rather than standardizing partner screening, super platforms focus on strategic considerations, such as what impact potential partners will have on the overall market opportunity, product cannibalization, and user lock-in.

Role of Orchestrator. Since super platforms have a relatively small number of partners (i.e., the partner platforms), the orchestrator can focus on negotiating the strategic aspects of the ecosystem, such as data sharing, exclusivity, and any changes to the platform that affect services or functionality. The orchestrator’s negotiating strength depends on the power of the super platform, which is a direct function of the number of engaged users and the products and services that are already integrated. The orchestrator also sets technical requirements for the partner platforms.

Another key focus is on providing a best-in-class customer interface and user experience to drive user engagement, grow the user base, and attract other partner platforms. Both Amazon Alexa and WeChat, two well-established super platforms, offer highly intuitive user interfaces that draw upon extensive user preference data from the companies’ other businesses. The two super platforms also integrated their own adjacent services and platforms before adding key partners. This allowed them to experiment with integration, prove the viability of the combined offering, and build up their user base—all of which made the platforms more attractive to potential partners.

A strong financial backbone is needed to grow a super platform. For instance, Amazon launched an extensive marketing campaign to promote Alexa and discounted speaker prices to bring in users. It also provides financial support (via the Alexa Fund) and gives programmers financial incentives to develop skills that continually increase Alexa’s usability and appeal.

Criação de valor. Um bom exemplo é o WeChat, que começou como mensageiro social e agora permite que os usuários comprem e vendam produtos, enviem dinheiro para amigos, pedem comida e compras e verifique as notícias. A personalização de ofertas de serviços e criação de empresas adjacentes que os usuários desejam e precisam exigir um amplo conjunto de dados do usuário. Super plataformas, portanto, focam as negociações de parceiros na tentativa de proteger seus próprios dados e obter acesso aos dados de outras plataformas integradas. A super platform makes money largely through adjacent, mostly data-based businesses, such as ads, e-commerce payments, and new service offerings. A good example is WeChat, which started as a social messenger and now allows users to buy and sell products, send money to friends, order food and groceries, and check news. Customizing service offerings and building adjacent businesses that users want and need require a broad set of user data. Super platforms therefore focus partner negotiations on trying to safeguard their own data and get access to the data of other integrated platforms.

Fatores importantes de sucesso. Os ecossistemas adaptáveis ​​são projetados para responder mais rapidamente aos padrões de demanda em evolução, preferências do cliente e cenário competitivo. Os insights descritos acima fornecem um ponto de partida. Empresas prospectivas que podem capitalizar o poder potencial dos ecossistemas colherão enormes benefícios e estarão bem posicionados para um futuro incerto. Explorando e desenvolvendo novas idéias valiosas de negócios, tecnologia e ciência, abraçando a poderosa tecnologia das idéias. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite  Our research suggests that a successful super platform needs a well-established technology foundation, a superior user interface and experience, and strong financial backing.

Looking Ahead

In today’s connected world, industry and geographic boundaries are becoming meaningless, and unexpected change has become a constant. Adaptable ecosystems are designed to respond more quickly to evolving demand patterns, customer preferences, and the competitive landscape.

The new art of setting up and managing these broad collaborative networks—and leveraging their potential—is still uncharted territory for most businesses. The insights described above provide a starting point. Forward-looking companies that can capitalize on the potential power of ecosystems will reap enormous benefits and be well positioned for an uncertain future.

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The BCG Henderson Institute is Boston Consulting Group’s strategy think tank, dedicated to exploring and developing valuable new insights from business, technology, and science by embracing the powerful technology of ideas. The Institute engages leaders in provocative discussion and experimentation to expand the boundaries of business theory and practice and to translate innovative ideas from within and beyond business. For more ideas and inspiration from the Institute, please visit  Insights em destaque .