Recebendo as engrenagens em medicamentos genéricos

Muitas empresas farmacêuticas genéricas não sabem o que realmente impulsiona o custo dos bens vendidos (COGs) no nível da unidade de manutenção de meia única-e consequentemente não pode gerenciar efetivamente esses custos. No entanto, com a competição crescendo cada vez mais, o sucesso de uma família inteira de produtos pode depender da margem bruta de um SKU em um único mercado. As pequenas moléculas genéricas e as empresas farmacêuticas biossimilares tomaram corretamente medidas para controlar as engrenagens, reduzindo as despesas materiais e de mão-de-obra-mas essas medidas nem sempre são suficientes. O estudo, que incluiu uma série de empresas líderes globais e campeões locais dos EUA, Europa e Ásia, descobriu que o custo dos produtos vendidos como uma porcentagem de receita (%Cogs%) varia amplamente. A escala pode ajudar a reduzir os custos de molécula pequena e biossimilar por unidade, mas apenas até certo ponto. A complexidade do portfólio tem um enorme impacto; portanto, as empresas precisam monitorar essa complexidade constantemente. Ao gerenciar cuidadosamente as engrenagens, as empresas farmacêuticas genéricas podem melhorar drasticamente sua competitividade. Embora os detalhes da implementação dependam dos modelos de negócios, mercados e rede de fabricação da empresa individual, a economia potencial pode chegar a 30%.

BCG’s 2019 Generics COGS Benchmark provides some valuable insights. The study, which included a range of global leading firms and local champions from the US, Europe, and Asia, found that the cost of goods sold as a percentage of revenue (COGS%) varies widely. Scale can help reduce small-molecule and biosimilar per-unit costs, but only to a point. Portfolio complexity has a huge impact, so companies need to monitor that complexity constantly.

The key takeaway is clear. By carefully managing COGS, generic drug companies can improve their competitiveness dramatically. While implementation details will depend on the individual firm’s business models, markets, and manufacturing network, the potential savings can be as high as 30%.

COGS possui muitos drivers

Nosso estudo de referência explorou as diferenças nos custos da produção de medicamentos genéricos de pequena molécula e biossimilar. Também analisamos os custos de produção de diferentes formas de dose de produtos de pequenas moléculas, em particular, doses sólidas orais (OSDs) e líquidos estéreis (SLS). Como os custos de conversão internos representam apenas aproximadamente 30% do total de engrenagens, a referência revisou toda a linha de base das CAGs, que também inclui os custos de ingredientes farmacêuticos ativos e suas compras, fabricação contratada, distribuição e trabalho realizado em locais de realização da empresa fora das fábricas (custos acima do local). As empresas que produzem medicamentos de molécula pequena genérica e biossimilares gastam a mesma porção de engrenagens nas mesmas funções; e a escala e a complexidade afetam as Cogs. Isso ocorre porque o custo a ser produzido dividido pela receita gerada pelas vendas é um bom indicador de quão bem uma empresa tem controle e compreensão das compensações entre seu portfólio de produtos, práticas de preços e o impacto das operações industriais na margem operacional. (Veja Anexo 1.) Especificamente:

Three key findings emerged: COGS as a percentage of revenues varies widely; firms that produce both generic small-molecule and biosimilar drugs spend the same portion of COGS on the same functions; and both scale and complexity affect COGS.

COGS as a Percentage of Revenues Varies Widely

To assess the performance of companies across the industry, we used cost of goods sold as a percentage of revenue (COGS%). That’s because the cost to produce divided by revenue generated from the sales is a good indicator of how well a company has control and understanding of the tradeoffs between its product portfolio, pricing practices, and industrial operations’ impact on the operating margin.

Our benchmark found a wide range of COGS% among generic drug companies. (See Exhibit 1.) Specifically:

• Generics small-molecule and biosimilar drug companies that ranked in the top quartile had significantly lower COGS% than their peers: the top quartile averaged 29%, while the industry median was 47%. This 18 percentage point span contrasts with the 9-point span between top quartile and average innovative biopharma companies, as reported in BCG’s recent Biopharma Cogs Benchmark .
• O Cogs% das unidades de negócios que produzem biossimilares é muito menor - aproximadamente 17 pontos percentuais - do que aqueles que produzem pequenas moléculas.
• A extensão entre as empresas médias de quartil e mediana é maior para moléculas pequenas do que para biossimilares (13 e 9 pontos percentuais, respectivamente). Arena. O Cogs% do SLS é de contas em média por quase 6 pontos percentuais de receita do que o OSDS. No entanto, vários jogadores genéricos estão mantendo o SLS - mesmo produtos com margens negativas - em seu portfólio. Isso ocorre porque esses produtos atendem às necessidades do mercado, preenchem o portfólio para permitir o acesso a propostas específicas, atender aos requisitos regulatórios e fazer uso de excesso de capacidade de fabricação. Como o Anexo 2 indica, as unidades comerciais de molécula pequena e biossimilar (BUS) dedicam aproximadamente 30% à fabricação interna, 4% à cadeia de suprimentos e 3% a 5% aos custos acima do local. As únicas áreas em que o barramento diferem substancialmente é a fabricação e a aquisição externas: Gastes de ônibus biossimilares mais em organizações de fabricação de contratos (CMOs) do que unidades de pequenas moléculas (42% versus 28%) e menos na compra (16% versus 23%).

These spans suggest that strategies (and therefore profitability targets) vary widely depending on where and how generics companies compete, and that the particular markets, portfolio mix, and pricing strategy all play a role, especially in the small molecule arena.

Drilling down into the costs of producing generic small-molecule dosage forms, we found some important differences. The COGS% of SLs accounts on average for almost 6 more percentage points of revenue than does OSDs. Yet several generics players are keeping SLs—even products with negative margins—in their portfolio. That’s because these products answer market needs, complete the portfolio to allow access to specific tenders, address regulatory requirements, and make use of excess manufacturing capacity.

Generics Companies Have Similar COGS Breakdown Across Business Units

We found that companies producing both generic small-molecule and biosimilar drugs end up spending the same portion of COGS on equivalent functions. As Exhibit 2 indicates, both small-molecule and biosimilar business units (BUs) devote approximately 30% to internal manufacturing, 4% to supply chain, and 3% to 5% to above-site costs. The only areas where the BUs differ substantially is external manufacturing and procurement: biosimilar BUs spend more on contract manufacturing organizations (CMOs) than do small-molecule units (42% versus 28%) and less on procurement (16% versus 23%).

Nas unidades de negócios de pequenas moléculas, a proporção de gastos com Cogs dedicados à fabricação interna e externa varia com a forma de dosagem. Notavelmente, os gastos de fabricação externos para SLS são maiores do que para OSDs. Esses achados sugerem que a fabricação de contratos desempenha um papel maior na produção de produtos difíceis de fazer. Além disso, o subsetor SL enfrenta continuamente problemas de qualidade e conformidade. Por esses motivos, alguns jogadores genéricos tomaram a decisão estratégica de não desenvolver a experiência ou escala técnica para obter qualquer tipo de vantagem competitiva da fabricação de SLs internamente. A terceirização, de fato, ajuda a remover a complexidade desnecessária. As mesmas considerações também são verdadeiras para a maioria das empresas biossimilares.

Only 15% of products that will lose their patents over the next five years are SLs (60% are OSDs); moreover, the SL subsector continuously faces quality and compliance issues. For these reasons, some generics players have made the strategic decision not to develop the technical expertise or scale to derive any kind of competitive advantage from manufacturing SLs in-house. Outsourcing, in fact, helps remove unneeded complexity. The same considerations hold true for most biosimilar companies as well.

Tanto a escala quanto a complexidade afetam o CIGS

Para as empresas de pequenas moléculas que analisamos, a escala é o principal fator de engrenagens. Ou seja, o COGS está correlacionado com o volume por local de fabricação e o volume total de produção, o que significa que o número de unidades produzidas em cada unidade de negócios. O COGS também é afetado pela complexidade-isto é, o número de SKUs por local:

• Volume por local de fabricação. Complexidade. The relationship between the number of units produced at a given site and the per-unit cost appears to be linear, meaning that the bigger the volume produced on a given site, the lower the per-unit cost.

• Total Production Volume and Complexity. Na amostra de referência, para cada duplicação do volume total de produção dos produtos OSD e SL, há uma redução de 15% a 20% no custo por unidade. Se o volume de produção da OSD exceder um limite de 30 bilhões a 40 bilhões de unidades, os custos unitários começarão a aumentar. O limiar dos produtos SL é muito menor - os custos das unidades começam a aumentar após o volume atingir apenas 1.500 milhões a 3.000 milhões de unidades. (Veja a barra lateral para uma comparação do impacto da escala nos custos unitários dos OSDs de moléculas pequenas e seus equivalentes de marca.)

  Para osds e SLs, o limite também está ligado à complexidade. No caso do OSDS, o custo por unidade começa a aumentar quando mais de 350 a 500 SKUs são produzidos em um local devido a fatores como mudanças frequentes e planejamento complexo.
  

• Três níveis de desempenho. Além disso, suas operações de fabricação estão localizadas principalmente em plantas domésticas de maior custo. Consequentemente, essas empresas têm altos custos unitários. Taking the previous two factors into account, we found that survey participants can be divided into three categories, along the correlation curve between cost and volume:

Local Champions. These companies have a strong commercial presence and access in a number of different specific markets, such as those in Europe, and so have a complex portfolio of products. Moreover, their manufacturing operations are located mostly in higher-cost domestic plants. Consequently, these firms have high unit costs.

Jogadores baseados na Índia. Muitas dessas empresas passaram anos racionalizando plantas e otimizando sua pegada de rede. Como resultado, seus custos unitários são moderados. Competing in select large markets while manufacturing a relatively simple portfolio in low-cost domestic locations, these companies have relatively low unit costs.

Large Global Companies. Serving markets around the world, these companies produce a complex portfolio of products and are unable to fully leverage scale. Many of these firms have spent years rationalizing plants and optimizing their network footprint. As a result, their unit costs are moderate.

A quantidade de complexidade do portfólio tem um impacto surpreendentemente significativo nas engrenagens. (Veja o Anexo 3.) Embora geralmente acredite que o aumento do volume reduz o custo, isso é verdade apenas até certo ponto. A escala sem racionalização aumentará a complexidade - e as engrenagens junto com ela. gasto - fabricação interna e CMOs. As práticas a seguir são fundamentais:

Coming to Terms With COGS

To improve COGS performance, then, firms need to focus their efforts on managing the elements that demand the most spend—internal manufacturing and CMOs. The following practices are key:

• Melhorar a visibilidade dos custos. Seguindo as práticas de poucas empresas farmacêuticas selecionadas, as empresas farmacêuticas genéricas devem aproveitar a inteligência artificial e outras tecnologias digitais, que podem alocar com mais precisão custo e receita para cada SKU. As operações comerciais e técnicas podem usar essas informações para tomar melhores decisões sobre preços, redução de custos, otimização de serviços e terceirização de produtos ao longo de seu ciclo de vida. Campeões. Isso pode ser alcançado com estreita colaboração entre operações comerciais e técnicas. (Veja a barra lateral.) Mas, devido às necessidades específicas de diferentes mercados que essas empresas servem, a redução da complexidade provavelmente será mais difícil. Produtos de pequenas moléculas e biofarma ao longo de três dimensões: Getting a detailed, dynamic understanding of costs and allocations is critical for strategic decision making. Following the practices of a select few pharma companies, generic drug companies should leverage artificial intelligence and other digital technologies, which can more accurately allocate cost and revenue to each SKU. Commercial and technical operations can use this information to make better decisions about pricing, cost reduction, service optimization, and outsourcing for products throughout their life cycle.
• Manage volume-complexity tradeoffs. To manage volume complexity, companies need to better understand the tradeoffs, which depend on the firm’s particular performance tier:

Local Champions. With an average COGS of 50% to 55%, these companies should focus on increasing volume per SKU, per site, and overall. This can be achieved with close collaboration between commercial and technical operations. (See the sidebar.) But because of the specific needs of different markets these companies serve, reducing complexity will likely be more difficult.

Players Based in India. The average COGS of these companies is low, at only 35% to 40%. By expanding to additional markets, they will naturally increase the complexity of their portfolios. But low labor costs will be insufficient to maintain their cost advantage: these firms will have to boost their operational efficiency as well.

Large Global Companies. Given that the median COGS% of these firms is 45% to 50%, they should continue to optimize their portfolios and networks in lockstep.

These are fairly broad recommendations. The precise details will likely vary with the specificities of each company‘s business models, markets, and manufacturing network. But it’s safe to say that most companies, regardless of category, can benefit by reducing portfolio complexity.

We recommend setting up regular joint reviews by commercial and technical operations organizations to eliminate product families or molecules that are not strategic, profitable, or necessary for the sales of other products. Key country, regional, or global organizations should manage the tradeoffs between markets. This approach will improve the effectiveness of operating equipment and provide opportunities to consolidate manufacturing sites in the network, thereby reducing the COGS base by 3% to 4%.

• Reavaliar a rede de produção interna. Like their biopharma competitors, many generics manufacturers have too much capacity, whether because of historical M&As or because of capacities added in anticipation of growth.

  As empresas devem manter a produção internamente se houver uma vantagem competitiva, como escala, acesso a uma tecnologia específica ou IP que deve ser protegida. Para SKUs produzidos em volume suficiente, a fabricação interna permite que as empresas economizem até 30% das margens brutas do CMO. Se os jogadores decidirem seguir esse caminho, eles devem se concentrar em melhorar os custos de produção com medidas de excelência operacional.
  

• Explore parcerias com o CMOS. A outra opção é fazer parceria com o CMOS. As pequenas moléculas e empresas farmacêuticas biossimilares que analisamos terceirizam, em média, mais de 30% do volume de produção.

Empresas de melhores práticas tendem a agrupar seus fabricantes contratados em três ou quatro níveis. O nível superior consiste nos poucos CMOs que são parceiros estratégicos, enquanto o nível inferior geralmente é uma longa cauda de projetos de terceirização pontuais para um produto ou mercado específico. Por exemplo:

Parcerias estratégicas.  As alianças estratégicas são essenciais para a fabricação de biopharma . Eles também estão se tornando mais importantes para produtores de medicamentos de molécula pequena e biossimilar, que precisam de acesso às tecnologias e processos complexos e caros, como mecanismos para melhorar a forma como um medicamento é entregue ou quanto tempo dura. Permitir que apenas dois ou três fabricantes de contratos produzam qualquer tecnologia de macro pode reduzir as engrenagens em 2% a 3%, reduzindo a complexidade da pegada geral, proporcionando uma oportunidade para alcançar a escala. Ao fornecer matérias-primas ou bens semi-acabados a um CMO para concluir a produção, as empresas podem reduzir as engrenagens em 5% a 10%.

Toll Manufacturing. For the other CMO tiers, it’s worth keeping in mind that toll manufacturing is much less costly than asking CMOs to manage the entire manufacturing process. By providing raw materials or semi-finished goods to a CMO to finish production, companies can reduce COGS by 5% to 10%.

Parcerias CDMO. Para todas as outras moléculas, as parcerias com organizações de fabricação de desenvolvimento de contratos são uma boa opção se uma empresa não possuir as capacidades necessárias internamente. transparência. Embora os recursos digitais das empresas de genéricas potencialmente atrasem os de biofarmas inovadores, acreditamos que inovações ágeis selecionadas, apoiadas pela Solid Economics and Investments, ajudarão a reduzir as lacunas. Na próxima década, as empresas genéricas provavelmente seguirão o caminho de marcas inovadoras de biofarma que adotaram fabricação flexível e produzem novos medicamentos em instalações de pequeno volume que podem ser facilmente adaptadas para diferentes produtos. As soluções da indústria 4.0 facilitarão essa transição. Mas, com uma melhor compreensão do que mais leva a Cogs, as empresas podem começar agora a tomar as medidas necessárias para reduzir suas engrenagens. Sua competitividade depende disso. Lorenzo Positano When it comes to molecules that can be developed in-house, internal R&D allows companies to reduce development costs by 10% to 20%. For all other molecules, partnerships with contract development manufacturing organizations are a good option if a company does not possess the needed capabilities internally.

• Drive digitization of manufacturing facilities. Industry 4.0 technologies will help accelerate improvements in drug manufacturing COGS as greater use of automation, robotics, and predictive analytics increases asset utilization and end-to-end supply chain transparency. Although generics companies’ digital capabilities potentially lag those of innovative biopharmas, we believe that selected agile innovations, supported by solid economics and investments, will help reduce the gaps. Over the next decade, generics companies will likely follow the path of innovative biopharma brands that have embraced flexible manufacturing and that produce new drug products in small-volume facilities that can be easily adapted for different products. Industry 4.0 solutions will facilitate that transition.

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The cost pressures that generic and biosimilar drug companies feel today are unlikely to diminish any time soon. But with a better understanding of what drives up COGS the most, firms can start now to take the steps needed to reduce their COGS. Their competitiveness depends on it.