Como os campeões digitais investem

Se você quiser entender o que diferencia os campeões digitais dos retardatários digitais, dê uma olhada em suas prioridades de investimento. Os campeões investem agressivamente em esforços digitais, dedicando uma proporção considerável de fundos à construção de uma tecnologia/função de TI de classe mundial. Eles dedicam uma porcentagem significativa de sua força de trabalho a projetos digitais - e têm planos ambiciosos para expandir sua base de talentos digitais e aumentar sua força de trabalho existente. E eles investem em pressionar os esforços digitais para escalar, com o que agora é um foco crescente em escalar dados e AI .

These insights are among the findings of BCG’s third annual survey on digital maturity. The study Uso do nosso índice de aceleração digital (DAI) Compreender como as empresas de todos os setores e regiões se acumulam em termos de evolução digital. Pedimos aos tomadores de decisão em mais de 1.800 empresas na Ásia, Europa e EUA para avaliar a maturidade digital de sua empresa ao longo de 35 dimensões, com os insumos usados ​​para derivar uma pontuação geral de maturidade digital. (Veja a barra lateral, “Nossa metodologia.”)

Our findings this year shed light on which industries and regions of the world are ahead in digital and illuminate how champions are positioning themselves to expand their lead. Companies aiming to improve their digital maturity should carefully study how digital champions have honed their competitive advantage and where they are currently directing their investment firepower.

Digital Maturity by Industry and Region

The 2019 survey revealed that financial services and telecommunications are the most digitally advanced industries, with more than 25% of companies qualifying as digital champions. In contrast, energy and the public sector trail behind, with more than 40% of organizations qualifying as digital laggards. In the middle are companies in technology, automotive, manufacturing, insurance, and consumer and retail, in order of declining DAI score.

Nossa análise também incluiu uma avaliação do desempenho do setor nas regiões. Na Ásia, o setor de melhor desempenho é os serviços financeiros, enquanto as telecomunicações são a indústria líder na UE e nos EUA. (Veja Anexo 1.) A força das empresas de serviços financeiros asiáticos não é surpreendente, uma vez que muitos jogadores são digitalmente nativos e que empresas bancárias digitais como o WeChat estão sujeitas a restrições de privacidade de dados menos rigorosas do que os concorrentes em outras partes do mundo. Retocantes baixos em outras regiões são de alto desempenho na Ásia. Considere o consumidor e o varejo. Embora o setor ocorra em segundo lugar em termos de maturidade digital na Europa e nos EUA, sua pontuação da DAI na Ásia é aproximadamente 10 pontos mais altos. No setor de varejo,

Some industries that are low scorers in other regions are high performers in Asia. Consider consumer and retail. Although the industry ranks second to last in terms of digital maturity in Europe and the US, its DAI score in Asia is roughly 10 points higher. In the retail sector, Jogadores on -line na Ásia, como o Alibaba, estão moldando o espaço de compras Mais do que seus colegas em outras regiões, graças às suas ofertas digitais inovadoras. Uma disseminação igualmente grande pode ser observada no seguro, onde a pontuação do DAI das seguradoras na Ásia é 8 pontos mais altos, em média, do que na Europa e nos EUA. Esta disparidade se deve ao fato de que As seguradoras asiáticas têm sido mais tecnologicamente inovadoras , como na digitalização da jornada do cliente. Cerca de 38% das empresas de telecomunicações nos EUA e 32% na Europa se qualificam como campeões digitais, enquanto apenas 13% na Ásia fazem. O desempenho abaixo do par dessas empresas na Ásia provavelmente decorre de regulamentos que não incentivaram os telcos asiáticos para atualizar a tecnologia herdada-uma lacuna que agora está inibindo os esforços de digitalização. Portanto, a questão é: por que os campeões digitais digitalizam mais rapidamente do que seus concorrentes?

In contrast, Asian telcos show comparatively low digital maturity—a surprising finding given that the telecommunications industry has one of highest DAI scores worldwide. Some 38% of telecom companies in the US and 32% in Europe qualify as digital champions, while only 13% in Asia do. The below-par performance of these companies in Asia likely stems from regulations that have not incentivized Asian telcos to upgrade legacy technology—a gap that is now inhibiting digitization efforts.

Champions Apply Digital Boosters

Digital disruption affects every company throughout the world. So the question is, Why do digital champions digitize faster than their competitors?

We have identified three levers, or “boosters,” that digital champions have adopted to a much greater degree than laggards have—and the improvement in digital maturity that they enjoy as a result. (See Exhibit 2.)

• Campeões digitais dedicam mais de 5% das despesas operacionais (OPEX) anualmente. Aqueles que investem nesse nível têm uma pontuação da DAI que é, em média, 16 pontos acima da pontuação de retardatários que não. A pontuação da DAI de campeões que alcançaram esse nível de pessoal digital é 11 pontos mais altos que os de retardatários que não tiveram. Essas empresas têm uma pontuação da DAI 9 pontos mais alta que a dos retardatários sem essa habilidade. Curiosamente, uma parcela maior dos campeões dos EUA (89%) está fazendo esses investimentos necessários do que seus colegas asiáticos (75%) e europeus (65%). Essas empresas estão investindo principalmente em dados, tecnologia e crescimento de novos negócios. Os EUA são o segundo com 51%e a Europa fica em terceiro a 44%. O forte desempenho aqui é uma das principais razões pelas quais as empresas asiáticas possuem a pontuação mais alta para o grupo de dimensões que dizem respeito a novas maneiras de trabalhar, incluindo ágil em escala e cultura e liderança digital.  
• They focus more on digital talent, with more than 10% of full-time-equivalent (FTE) employees serving in digital roles. The DAI score of champions that have achieved this level of digital staffing is 11 points higher than that of laggards that have not.
• Digital champions are able to scale up pilots and use cases to realize the benefits of these digital solutions. Such companies have a DAI score that is 9 points higher than that of laggards without this ability.

While 72% of digital champions devote more than 5% of their OPEX to digital, just 50% of laggards do. Interestingly, a larger share of US champions (89%) are making these necessary investments than their Asian (75%) and European (65%) counterparts. These companies are investing primarily in data, technology, and new-business growth.

When it comes to the second booster—building a digital workforce—Asian companies lead, with 54% hitting the 10% level of employees in digital roles. The US is second at 51%, and Europe comes in third at 44%. Strong performance here is a major reason that Asian companies boast the highest score for the group of dimensions that concern new ways of working, including agile at scale and digital culture and leadership.  

O terceiro impulsionador - movendo além de casos de uso e pilotos para ampliar soluções digitais - é essencial para uma empresa digitalmente madura. Aqui, novamente, os líderes dos EUA, com 48% dos campeões relatando que aumentaram os pilotos em soluções totalmente operacionais, em comparação com 35% na Europa e 32% na Ásia. Essas empresas têm uma pontuação média da DAI de 38 no grupo (ou "bloco") de dimensões que chamamos de "estratégia de negócios impulsionada pelo digital". (Veja a barra lateral para obter uma explicação mais completa dos blocos.) Mas sua pontuação média do DAI é muito menor, com apenas 28 anos, para os cinco blocos que são fundamentais para a execução de uma estratégia digital: digitalizando o núcleo, construindo novas oportunidades de crescimento digital, mudando maneiras de trabalhar, alavancar o poder dos dados e da tecnologia e integrar -se aos ecossistemas. Esse desempenho divergente é consistente para retardatários em todas as regiões. Os campeões digitais, por outro lado, têm pontuações comparáveis ​​para os blocos de estratégia e execução - um sinal de que eles são capazes de criar e implementar um plano digital.

Beyond their weakness in terms of the digital boosters, laggards fall behind in executing their digital strategy. These companies have an average DAI score of 38 in the group (or “block”) of dimensions we call “business strategy driven by digital.” (See the sidebar for a fuller explanation of blocks.) But their average DAI score is much lower, at just 28, for the five blocks that are central to executing a digital strategy: digitizing the core, building new digital growth opportunities, changing ways of working, leveraging the power of data and technology, and integrating into ecosystems. This divergent performance is consistent for laggards across all regions. Digital champions, in contrast, have comparable scores for the strategy and execution blocks—a sign that they are able to both devise and implement a digital plan.

Campeões direcionam seus gastos à tecnologia e It

Campeões entendem a importância de investir agressivamente em digital-e, em particular, a necessidade de direcionar uma parcela significativa desses dólares para a construção de tecnologia e as capacidades de TI e a tecnologia de TI e a tecnologia de TI e a manatura de TI e a manatura de TI e as capacitadas de TI e as capacidades de TI e as capacidades de TI e a manatura de TI e a manatura de TI e a manatura de TI e a manatura de TI e a manatura de TI e a manatura de TI e a manatura de TI e a manatura de TI e a manifestação é a média e a pesquisa de TI e a manatura de TI e a manatura de TI e a manatura de TI e a manatura de TI e a manatura de TI e a manatura de TI e é a manifestação de TI, e a manipulação da Média e a Manaturação, e a Manatura de TI, e a Média de Teconia. As coisas, são 78 - par à frente da pontuação média de 29 para retardatários. Eles estão direcionando 22% de seus investimentos digitais para a tecnologia e TI, enquanto os retardatários estão investindo apenas 16%, em média. Esse nível de investimento relativamente baixo pode ter um preço, pois nossa análise descobriu que os retardatários que fazem mais progresso tendem a se concentrar tanto na tecnologia quanto nos dados. Mas enquanto os campeões europeus e asiáticos estão gastando 25% de seu orçamento digital em tecnologia e TI, os campeões dos EUA estão investindo apenas 20%. Isso significa que os principais campeões dos EUA desfrutam hoje provavelmente se restringem à medida que outras regiões trabalham duro para recuperar o atraso.

Our survey found that the average digital maturity of champions across all relevant dimensions of technology and IT, including DevOps, cybersecurity, and Internet of Things, is 78—far ahead of the average score of 29 for laggards.

We also found that champions are positioning themselves to expand that lead. They are directing 22% of their digital investments to technology and IT, while laggards are investing just 16%, on average. That relatively low level of investment could come at a price, as our analysis found that laggards that make the most progress tend to focus on both technology and data.

From a regional perspective, US, Asian, and European champions have comparable levels of digital maturity—79, 78, and 77, respectively—across all dimensions of technology and IT. But while European and Asian champions are spending 25% of their digital budget on technology and IT, US champions are investing just 20%. That means the lead US champions enjoy today is likely to narrow as other regions work hard to catch up.

Investment em tecnologia e também varia de acordo com a indústria. O setor de tecnologia lidera, direcionando 29%do orçamento digital total para a tecnologia e TI, com telecomunicações (23%) e serviços financeiros (20%) completando os três primeiros. Lagging Industries, incluindo energia (12%), seguro (15%) e consumidor e varejo (15%), estão gastando substancialmente menores. Força de trabalho em 20% ou mais nos próximos três anos. Apenas 43% dos retardatários têm planos igualmente ambiciosos. Dado que os retardatários estão começando de um nível baixo - 82% têm menos de 10% de seus funcionários em funções digitais - a lacuna de talentos aumentará nos próximos anos. Eles também investem no aumento da força de trabalho atual. E aqui também, os campeões buscam expandir sua vantagem competitiva. Mais da metade (51%) relatam que planejam aumentar mais de 20% de sua força de trabalho atual, enquanto apenas 29% dos retardatários têm planos de fazer o mesmo. Mais de 93% dessas empresas planejam expandir sua equipe digital em mais de 20%. Apenas 68% e 65%, respectivamente, de campeões nos EUA e na Europa têm esse objetivo. Enquanto isso, 58% dos campeões asiáticos planejam aumentar 20% ou mais de sua força de trabalho, em comparação com 44% dos campeões nos EUA e 47% na Europa. 

Champions Broaden and Deepen the Talent Pool

Many champions have more than 10% of their workforce in digital roles, but their ambitions are clearly much greater.

Some 77% of champions plan to expand their digital workforce by 20% or more over the next three years. Just 43% of laggards have similarly ambitious plans. Given that laggards are starting from a low level—82% have less than 10% of their staff in digital roles—the talent gap will widen over the coming years.

Companies do not rely solely on hiring, of course, to build digital talent. They also invest in upskilling their current workforce. And here, too, champions are looking to expand their competitive advantage. More than half (51%) report that they are planning to upskill in excess of 20% of their current workforce, while only 29% of laggards have plans to do the same.

Asian champions have outsized ambitions when it comes to both hiring and upskilling. More than 93% of these companies plan to expand their digital staff by more than 20%. Just 68% and 65%, respectively, of champions in the US and Europe have that target. Meanwhile, 58% of Asian champions plan to upskill 20% or more of their workforce, compared with 44% of champions in the US and 47% in Europe. 

Campeões aumentam os dados e os recursos de IA

Campeões digitais já estão na liderança quando se trata de dimensionar os esforços digitais para se transformar em empresas verdadeiramente orientadas a dados. Agora eles estão colocando recursos por trás da escala de atingimento nas áreas cada vez mais críticas de dados e IA.

Dados, em particular, é uma área em que geralmente há muito espaço para melhorias. Quando classificamos todas as 35 dimensões da maturidade digital em todo o mundo, a “estratégia de dados” vem em um respeitável número 5. Mas "Governança de dados, que é um dos principais fatores de uma estratégia de dados executados com sucesso, é muito menor, em 21 na Ásia, 23 na Europa, e 34 (segundo a último) nos EUA. A diferença de 59 pontos é a lacuna mais ampla entre campeões e retancos em todas as dimensões da maturidade digital. Correntes. Enquanto 63% dos campeões adotaram as tecnologias de IA - o que significa que eles lançaram a tecnologia e alavancaram seu potencial - apenas 23% dos retardatários o fizeram. Cerca de 35% dos retardatários nem começaram a pensar em possíveis casos de uso para a IA.

Laggards are especially far behind in data governance: an average score of just 20, compared with 79 for champions. This 59-point difference is the widest gap between champions and laggards in all the dimensions of digital maturity. There are also large gaps in other data-related dimensions, including "digital and data platforms," where the difference is 55 points. To stay in the lead, champions must continue to invest in data-related capabilities, which enable such core dimensions of digital maturity as personalization, end-to-end customer journeys, and digital supply chains.

Excellence in these areas is also a prerequisite to success in deploying AI. Here champions are well ahead. These companies are not only talking about AI, they are deploying it aggressively. While 63% of champions have adopted AI technologies—meaning they have rolled out the technology and leveraged its potential—only 23% of laggards have done so. Some 35% of laggards have not even started thinking about potential use cases for AI.

Regionalmente, 43% dos campeões asiáticos adotaram IA, em comparação com 35% de seus europeus e 34% de seus colegas dos EUA. (Consulte o Anexo 3.) Curiosamente, também encontramos uma lacuna de maturidade regional quando analisamos as três dimensões que permitem a IA: estratégia de dados, governança de dados e plataformas digitais e de dados. As empresas asiáticas obtêm uma média de 6 pontos de DAI mais altos que as empresas americanas e européias nessas três áreas. Muitas empresas estão fazendo o desenvolvimento de pilotos de IA e a conversão desses pilotos em ofertas de negócios viáveis ​​uma alta prioridade. Para fazer isso, as empresas precisam de funcionários que tenham conhecimento em dados e análises. Aqui também, os campeões asiáticos estão à frente, com 40% com mais de 10% de seus funcionários da ATC digital dedicados à IA. (Veja Anexo 3.) Enquanto isso, apenas 23% dos campeões nos EUA e 20% dos campeões na Europa dedicam mais de 10% de seus funcionários da ATE digital à IA. Os campeões dominaram a transição de uma visão digital para a realidade digital. Certamente, o caminho para o sucesso será diferente, dependendo da indústria e do ponto de partida de uma empresa. Mas todos aqueles com ambições digitais devem ter lições dos campeões em três áreas:

Another important factor is the availability of AI experts. Many companies are making the development of AI pilots and the conversion of those pilots into viable business offerings a high priority. To do this, companies need employees who are savvy in data and analytics. Here, too, Asian champions are ahead, with 40% having more than 10% of their digital FTE employees dedicated to AI. (See Exhibit 3.) Meanwhile, only 23% of champions in the US and 20% of champions in Europe dedicate more than 10% of their digital FTE employees to AI.

Globally, it is clear that laggards are likely to fall further behind, with only 13% of companies dedicating 10% or more of their digital FTE employees to AI.

Becoming a Champion

Digital champions have mastered the transition from a digital vision to digital reality. Certainly the road to success will be different depending on a company’s industry and starting point. But all those with digital ambitions should take lessons from the champions in three areas:

• ALTE para uma função de tecnologia de classe mundial. Isso não apenas os posicionará para aproveitar novas tecnologias como IA, a Internet das Coisas e Blockchain para apoiar novos modelos de negócios digitais, mas também criará grandes eficiências nos negócios principais - avaliações que podem ajudar a financiar a jornada digital. Eles devem desenvolver uma estratégia de recrutamento digital focada e um plano para aumentar sua força de trabalho atual para garantir que eles tenham o talento certo-em termos de habilidades técnicas e recursos necessários para construir e gerenciar negócios digitais. AI, a Internet das Coisas e Blockchain, e cultivam ecossistemas poderosos. Aqueles que atuam no jogo em dados podem capturar novos pool de receitas e impulsionar uma verdadeira transformação digital. As empresas capazes de desenvolver essa estratégia podem impulsionar uma transformação digital bem -sucedida - e se colocarem no caminho para emergir como campeões. Michael Grebe Companies should steer sizable digital investment dollars toward building a leading tech/IT function. That will not only position them to leverage new technologies like AI, the Internet of Things, and blockchain to support new digital business models, it will also create major efficiencies in the core business—savings that can help fund the digital journey.
• Build a digital talent engine. Companies need a talent strategy that reflects the demand for new roles and skills, including data scientists and agile coaches. They should develop a focused digital recruiting strategy and a blueprint for upskilling their current workforce to ensure that they have the right talent—in terms of both technical skills and the capabilities needed to build and manage digital businesses.
• Transform into a data-driven company. Companies must invest in data capabilities in order to digitize the customer journey and develop personalized offerings, adopt powerful new technologies such as AI, the Internet of Things and blockchain, and cultivate powerful ecosystems. Those that up their game in data stand to capture new revenue pools and drive a true digital transformation.

Success in digital demands a clear and focused investment strategy. Companies that are able to develop such a strategy can drive a successful digital transformation—and put themselves on the path to emerge as champions.