Os fabricantes de tecnologia sabem há muito tempo que um canal de vendas indireto pode ser uma rota bastante direta para o crescimento. Distribuidores e revendedores normalmente impulsionam 70% ou mais da receita de um fornecedor de tecnologia - um número enorme, mas talvez não seja surpreendente. Os parceiros de canal fornecem acesso mais fácil ao segmento de negócios pequeno e de médio porte de crescimento. Eles ajudam os fornecedores a se expandir para novas geografias sem exigir grandes investimentos no local. Eles aumentam o apelo de um produto, agrupando -o com ofertas complementares. E, é claro, eles colocaram muitos outros promotores, proponentes e evangelistas para os produtos de um fornecedor no campo. Mas, neste caso, deixar bem o suficiente em paz é um erro. O negócio de tecnologia - e o próprio canal - está passando por mudanças sem precedentes. Os usuários finais querem cada vez mais adquirir sua tecnologia "como serviço", em vez de uma compra única. As aquisições estão consolidando rapidamente os jogadores de canal. Novas tecnologias estão dando distribuidores e revendedores a mais opções no que vendem. Este não é um pequeno empreendimento, mas os fornecedores que dominem cinco regras principais podem
All of this is well and good. But in this case, leaving well enough alone is a mistake. The technology business—and the channel itself—is undergoing unprecedented shifts. End users increasingly want to procure their technology “as a service” instead of as a one-time purchase. Acquisitions are rapidly consolidating channel players. New technologies are giving distributors and resellers more choice in what they sell.
To keep channel sales growing, many vendors will need to rethink the way they work with and offer incentives to their partners—both traditional collaborators like resellers, distributors, and independent software vendors and next-generation partners like cloud service providers and telcos. This is no small undertaking, but vendors who master five key rules can Otimize o canal de vendas . (See the exhibit.)
Embrace “As a Service” but Don’t Abandon the Traditional Model
The rise of cloud-based services—for everything from software applications to infrastructure—has revolutionized the way technology is designed, sold, and used. Em vez de pagar por um produto antecipadamente, um usuário final fará pagamentos menores com base em assinatura contínua. Enquanto alguns fornecedores - incluindo os principais players de software como Adobe e Microsoft - visualizaram -se de maneira initior esse modelo "como um serviço" como uma nova maneira de vender direto, a maioria descobriu que o canal também é crítico aqui. Muitos compradores - pequenos e médias empresas, em particular - compram a compra de toda a sua tecnologia de uma única fonte. Eles costumam aproveitar as opções de financiamento e suporte que os revendedores oferecem. E eles esperam conversas aprofundadas de vendas que ligam a tecnologia ao impacto nos negócios, que é o forte do canal. Os fornecedores devem garantir que seus parceiros tenham a capacidade-e o incentivo-para vender uma solução baseada em nuvem. Ao mesmo tempo, a maioria dos fornecedores ainda precisará manter as ofertas tradicionais disponíveis - e em movimento. Isso ocorre porque em algumas situações-como quando os usuários finais têm necessidades de capacidade de TI previsíveis ou uma carga de base consistente-pode ser mais barata usar soluções locais (ou usar soluções em nuvem apenas para o componente variável acima do BaselOad). De fato, mesmo quando as vendas em nuvem aumentam, o mercado de ofertas tradicionais ainda está crescendo. Isso significa que os fornecedores de tecnologia precisam capturar-e expandir rapidamente-as receitas de um serviço enquanto ainda suportam o modelo tradicional. Em nossa experiência, uma abordagem de três itens pode definir o cenário:
But “cloudifying” the channel raises some unique challenges. Vendors must ensure that their partners have the ability—and incentive—to sell a cloud-based solution. At the same time, most vendors will still need to keep traditional offerings available—and moving. That’s because in some situations—such as when end users have predictable IT capacity needs or a consistent baseload—it can be less expensive to use on-premises solutions (or to use cloud solutions for only the variable component above the baseload). Indeed, even as cloud sales rise, the market for traditional offerings is still growing. This means that tech vendors need to capture—and quickly expand—as-a-service revenues while still supporting the traditional model.
So how do savvy vendors do this? In our experience, a three-pronged approach can set the stage:
- Soluções fáceis de vender. Portanto, os fornecedores precisam tornar o processo de vendas o mais simples possível. Isso significa entender que os parceiros de canal estarão vendendo soluções em nuvem de vários fornecedores e a maneira mais eficiente de fazer isso é de uma única plataforma. Os fornecedores, então, desejam disponibilizar suas ofertas nas plataformas de hospedagem mais populares, como Amazon Web Services, AppDirect e Odin. Integrar perfeitamente uma solução com uma plataforma de terceiros pode ser difícil, mas é importante colocar o trabalho. As opções de preços simplificadas também são essenciais. Os fornecedores devem considerar o faturamento mensal, anual e baseado em consumo. Outra prática recomendada: oferecendo uma solução básica sobre a qual o usuário pode adicionar-como necessário-mais recursos e funcionalidade ao longo do tempo. Distributors and resellers will follow the path of least resistance. So vendors need to make the sales process as simple as possible. This means understanding that channel partners will be selling cloud solutions from multiple vendors, and the most efficient way to do that is from a single platform. Vendors, then, will want to make their offerings available on the most popular hosting platforms, such as Amazon Web Services, AppDirect, and Odin. Seamlessly integrating a solution with a third-party platform can be difficult, but it’s important to put in the work. Simplified pricing options also are essential. Vendors should consider monthly, annual, and consumption-based billing. Another best practice: offering an entry-level solution upon which the user can add—as needed—more features and functionality over time.
- “Nascido na nuvem” Parceiros do canal. Isso não é totalmente surpreendente, dado que o provisionamento e a administração de uma solução em nuvem requer novos recursos. Mas um subconjunto tão menor tem duas consequências principais. Primeiro, os fornecedores precisarão identificar os revendedores existentes que estão mais prontos para dar o salto para a nuvem. Uma maneira é fazer parceria com os distribuidores para executar análises preditivas nos dados da transação. A idéia: veja o histórico de compras do revendedor para se concentrar naqueles com maior probabilidade de abraçar e promover ofertas em nuvem. Por exemplo, um revendedor que vende muitos servidores tem uma maior propensão à nuvem do que uma que vende muitos laptops. For all the growth and activity surrounding cloud-based solutions, we’ve found that only 10% to 15% of traditional resellers will actually invest and become successful in building a cloud business. This isn’t totally surprising, given that provisioning and administering a cloud solution requires new capabilities. But such a smaller subset has two key consequences. First, vendors will need to identify those existing resellers who are best poised to make the jump to the cloud. One way is to partner with distributors to perform predictive analytics on transaction data. The idea: look at reseller purchasing history to focus on those most likely to embrace and promote cloud offerings. For example, a reseller that sells a lot of servers has a higher propensity for the cloud than one that sells a lot of laptops.
Segundo e mais importante, os fornecedores precisarão encontrar novos parceiros para atingir seus objetivos de negócios em nuvem. Uma base pronta para a nuvem compreendendo 10% a 15% dos parceiros existentes é insuficiente para capturar completamente a oportunidade de serviço como um serviço. Para preencher a lacuna, os fornecedores podem recorrer a uma nova geração de players de canais: provedores de serviços em nuvem (CSPs) ou provedores de serviços gerenciados (MSPs), que surgiram na nuvem e se concentram exclusivamente nas ofertas de como serviço. Os CSPs e MSPs já oferecem mais da metade da receita de nuvem baseada em canal. Programas de recrutamento direcionados - potencialmente em parceria com distribuidores maiores, plataformas de hospedagem e até fornecedores complementares - podem ajudar a atrair esses revendedores "nascidos na nuvem".
- Um equilíbrio entre a nuvem e os incentivos tradicionais. Mas isso não significa que todo fornecedor terá sucesso com uma abordagem semelhante à Microsoft, amarrando a maior parte de seus incentivos ao crescimento da nuvem. De fato, a menos que os fornecedores esperem uma mudança completa no mercado para a nuvem - e a maioria não deve - eles serão melhor atendidos mudando gradualmente os incentivos para as soluções em nuvem. Recomendamos inicialmente mover 10% a 20% dos dólares de incentivo para soluções em nuvem e aumentar esse número ao longo do tempo. A idéia é manter os parceiros do canal focados no que será, pelo menos para o negócio principal da maioria dos fornecedores, além de plantar as sementes para aumentar o modelo de nuvem. Performance incentives can be a powerful way to spur channel partners to embrace the as-a-service model, invest in the required capabilities, and promote subscription-based offerings. But that doesn’t mean every vendor will succeed with a Microsoft-like approach, tying the bulk of their incentives to cloud growth. Indeed, unless vendors expect a complete market shift to the cloud—and most shouldn’t—they’ll be better served by gradually shifting incentives to cloud solutions. We recommend initially moving 10% to 20% of incentive dollars to cloud solutions and increasing that figure over time. The idea is to keep channel partners focused on what will be, at least for the midterm, most vendors’ core business, while also planting the seeds to grow the cloud model.
Outra consideração é o que exatamente é um incentivo para a nuvem. Como a receita inicial é limitada, é improvável que os parceiros em nuvem encontrem um incentivo tradicional baseado em receita atraente. Em vez disso, os incentivos devem estar vinculados a diferentes métricas, como aquisições e utilização de novos assinatórios. De fato, a utilização é um KPI particularmente importante para modelos como a nuvem, que dependem da receita recorrente. Se os clientes não estão usando uma solução específica, é provável que eles continuem pagando essas taxas mensais. Portanto, fornecedores e parceiros de canal precisam garantir que haja um plano para rastrear e sustentar - utilização.
otimizar a estratégia geral de incentivos
Balancing cloud and traditional incentives is crucial, but it’s just one component of a smart incentives strategy. Consolidation within the channel is increasing the power—and bargaining position—of larger distributors and resellers. Big players can be choosers, and they’re going to go with vendors that bring them the strongest returns. Vendors should carefully consider the economics of their partners and develop a formula that gets the channel’s attention. Early-pay discounts, back-end rebates, business development and marketing funds, as well as ad hoc investments with the channel partner are all useful here. HP, for example, offers early-pay discounts, among other incentives, to sweeten the pot in a lower-margin category.
At the same time, vendors should leverage incentives to focus the channel on strategic goals. Tech companies know where they want to take their business—growing a specific market or customer segment, for example—but they need to make their priority the channel’s priority.
A savvy mix of incentives, then, furthers partner economics while setting partners in a specific direction. Many vendors will likely need to adjust their existing incentive programs to get the mix right, but in doing so, they can choose from an array of levers. They can include things like an extra rebate on sales to targeted customer segments, incentives for attaining certain technical certifications, incentives to penetrate a market with a new solution, or rebates for attaching services at a specific level.
o mais poderoso possível, os incentivos não são uma panacéia. Ocasionalmente, os fornecedores precisarão considerar quando algum amor duro é necessário. Um programa de melhoria de desempenho (PIP) pode ser um mecanismo eficaz para impulsionar os resultados de um distribuidor de atraso, mas muitos fornecedores esperam muito tempo antes de agir. A chave é ter limiares e cronogramas claros. Por exemplo, se um distribuidor não atingir cotas para dois trimestres, isso deve acionar um PIP. Desenvolvido pelo distribuidor, o plano deve ter objetivos, ações e métricas apropriadas para atingir níveis aceitáveis. Uma boa regra geral é exigir uma melhoria tangível e quantificável dentro de três a seis meses. A chave é eliminar as ambiguidades e encargos que geralmente mantêm os parceiros do canal, unindo -se para aumentar as listas de clientes e as vendas. Essa combinação de clareza, conveniência e colaboração pode ser uma maneira poderosa de concentrar o canal na venda - e encontrar maneiras de vender mais - seus produtos. Em nossa experiência, as práticas recomendadas incluem:
Modernize Relationships with Channel Partners
While the right incentives can go a long way to ensure commitment from the channel, vendors need to take additional steps to strengthen relations with their partners. The key is to eliminate the ambiguities and burdens that often hold back channel partners, while teaming up to grow customer lists and sales. This combination of clarity, convenience, and collaboration can be a powerful way to focus the channel on selling—and finding ways to sell more of—your products. In our experience, best practices include:
- Clareza sobre vendas diretas versus indiretas. É improvável que os parceiros de vendas dediquem muito tempo e recursos a clientes de curta duração e gravitam a fornecedores que não decidem tomar negócios diretamente quando convenientes. É crucial, então, evitar até a perspectiva de surpresas indesejadas, e uma maneira de fazer isso é criar uma lista, ou o chamado baralho duro, de clientes que podem ser vendidos para dirigir. Isso apaga toda a ambiguidade. Se um cliente não estiver na lista, é um cliente de vendas indiretas. Período. Resellers and distributors want to know that demand they generate will not end up becoming a direct deal. Sales partners are unlikely to devote much time and resources to short-lived customers, and they’ll gravitate to vendors who don’t decide to take business direct when convenient. It’s crucial, then, to avoid even the prospect of unwelcome surprises, and one way to do that is to create a list, or so-called hard deck, of customers that can be sold to direct. This erases all ambiguity. If a customer is not on the list, it’s an indirect-sales customer. Period.
- Compromisso executivo sênior com o canal. Chuck Robbins, da Michael Dell e Cisco, é frequentemente - e com destaque - visível dentro do canal. Outros CEOs devem considerar seguir seu exemplo. Ao trabalhar com parceiros para acessar e analisar essas informações, os fornecedores podem identificar melhor a demanda (tanto para produtos novos quanto existentes); Oportunidades para renovar a tecnologia, secar e se vender; e entender a propensão à adoção da nuvem, entre outras coisas. A VMware, por exemplo, usou estudos de propensão para direcionar os esforços de marketing, e isso ajudou a acelerar o crescimento. Essa colaboração fortalece os relacionamentos entre fornecedores e parceiros, ao mesmo tempo em que trazem benefícios tangíveis para ambos. Quanto menos complexo um fornecedor torna a vida para um parceiro, maior a probabilidade de o parceiro se concentrar no fornecedor. À medida que os fornecedores modernizam seus relacionamentos de canal, eles também devem se concentrar em distribuidores que podem ajudá -los a escalar. Aqui, a consolidação entre os distribuidores pode trabalhar em vantagem de um fornecedor. Se uma empresa de tecnologia pode obter o mesmo - ou maior - a cobertura trabalhando com menos, mas mais forte, distribuidores, ela não precisa espalhar seus recursos que apoiam muitos jogadores menores. Ao mesmo tempo, pode dar a cada distribuidor uma parcela maior de seus negócios, fornecendo cada um com um incentivo para investir no relacionamento. De fato, no processo de RFP, os fornecedores experientes perguntarão aos distribuidores quais ações estão dispostas a tomar para obter mais negócios do fornecedor. Abordado dessa maneira, a consolidação pode ser uma vitória para fornecedores e distribuidores. Felizmente, existem maneiras pelas quais os fornecedores podem criar seus parceiros para o sucesso: When CEOs spend time with the channel and solicit feedback—via road shows, partner advisory councils, and vendor events—they sow confidence in the vendor’s commitment to its indirect sales partners. Michael Dell and Cisco’s Chuck Robbins are frequently—and prominently—visible within the channel. Other CEOs should consider following their example.
- Leveraging Partner Data—in Joint Efforts. Channel partners possess a wealth of data—often much more than a given vendor—on what customers buy and how they use products. By working with partners to access and analyze this information, vendors can better identify demand (for both new and existing products); spot opportunities for technology refreshes, up-selling, and cross-selling; and understand the propensity for cloud adoption, among other things. VMWare, for example, has used propensity studies to target marketing efforts, and that has helped accelerate growth. Such collaboration strengthens relationships between vendors and partners while bringing tangible benefits for both.
- Minimal Administrative Burdens. Streamlined processes—for activities like authorizations, price exceptions, and discount and rebate claims—can simplify a lot of the “back office” tasks for partners. The less complex a vendor makes life for a partner, the more likely that partner is to focus on the vendor.
Focus, of course, is a two-way street. As vendors modernize their channel relationships, they also should zero in on distributors that can best help them scale. Here, the consolidation among distributors can work to a vendor’s advantage. If a tech company can get the same—or greater—coverage working with fewer, but stronger, distributors, it doesn’t have to spread its resources supporting many smaller players. At the same time, it can give each distributor a larger share of its business, providing each with an incentive to invest in the relationship. In fact, in the RFP process, savvy vendors will ask distributors what actions they are willing to take to gain more of the vendor’s business. Approached in this manner, consolidation can be a win for both vendors and distributors.
Strengthen Channel Enablement Capabilities
Many vendors will underemphasize—or overlook entirely—opportunities to spark enthusiasm in the brand. Fortunately, there are proven ways vendors can set up their partners for success:
- Programas de treinamento de canais fortes. Embora os incentivos financeiros possam ser motivadores poderosos na promoção de uma marca em detrimento de outra, portanto, também podem simples familiaridade com um produto. A idéia é criar programas abrangentes - mas não onerosos - de treinamento para equipes de vendas e técnicos de parceiros. Ao fazer isso, os fornecedores podem garantir que os parceiros conheçam os meandros da marca e verão prontamente quando é uma boa opção para um cliente. Channel partners talk to end users—sometimes thousands of them—daily. While financial incentives can be powerful motivators in promoting one brand over another, so, too, can simple familiarity with a product. The idea is to create comprehensive—but not burdensome—training programs for partner sales and technical teams. By doing so, vendors can ensure that partners know the ins and outs of the brand and will readily see when it’s a good fit for a customer.
- Preços e configurações simplificadas. Trata -se de facilitar a venda de uma solução. Algumas boas maneiras de fazer isso: oferecer soluções básicas com opções de atualização; fornecer SKUs de “velocidade” (configurações populares que os distribuidores podem estocar em massa) e configurações especiais (que podem ser estocadas em quantidades menores ou pedidos especiais); acelerar solicitações de preços especiais (de maneira ideal em duas a quatro horas); e garanta entrega e suporte imediatos. Channel partners will gravitate to products that can be explained to customers in a compelling elevator pitch—not a 50-page synopsis. It’s all about making it easy for partners to sell a solution. Some good ways to do that: offer basic solutions with upgrade options; provide both “velocity” SKUs (popular configurations that distributors can stock en masse) and special configurations (which can be stocked in smaller quantities or special ordered); expedite special pricing requests (ideally responding within two to four hours); and ensure prompt delivery and support.
- Soluções fáceis de atingir. Veja, por exemplo, se tornará um jogador mais vendido no espaço de backup e recuperação dentro de alguns anos após o posicionamento de sua solução como um anexo fácil ao VMware. Smaller and midsize vendors can often make their products easier to sell—while gaining visibility in the channel—by attaching them to complementary offerings from more established vendors. Veeam, for example, become a top-selling player in the backup-and-recovery space within a few years of positioning its solution as an easy attach to VMWare.
- Soluções amigas de serviço. Os fornecedores mais fáceis chegarem a anexar esses serviços à sua solução, maior a probabilidade de chamar a atenção de um parceiro - e o foco. As coisas podem ficar complicadas, no entanto, quando um fornecedor fornece serviços semelhantes. Os fornecedores podem demonstrar seu compromisso com o canal - e, finalmente, aumentar os resultados para si e seus parceiros - deixando claro que os serviços de canal serão uma prioridade e permitir que os parceiros anexem serviços sobrepostos, quando apropriado. Outra boa prática é o uso atencioso dos serviços de garantia de fornecedores, que fornecem aos parceiros lucros adicionais, pois as margens tendem a ser relativamente altas. Mas os fornecedores podem dar um passo adiante, deixando claro quando os serviços parceiros para manutenção ou monitoramento podem ser incorporados à oferta do fornecedor. Embora o ramo de simplificação de processos administrativos possa percorrer um longo caminho para manter os parceiros focados nas vendas, há muito mais que entra em uma transação - particularmente quando se trata de acordos maiores. Os parceiros podem precisar solicitar o fornecedor para demos de produtos, suporte técnico e assistência de preços, entre outras coisas. O fornecimento desses recursos pode parecer direto, mas, na prática, a maioria dos fornecedores fornece muito pouco apoio - morrendo de maneira efetiva de suas equipes de suporte de canal - ou elas abordam demais, aumentando custos e desfocando a linha entre apoiar as vendas de um parceiro e microgerenciar -as. O primeiro passo é definir a cobertura apropriada para cada parceiro de canal. Grandes distribuidores e revendedores geralmente exigem recursos dedicados, enquanto parceiros menores podem ser suportados por equipes compartilhadas em todo o território, em conjunto com os recursos do distribuidor. Os custos devem ser mais baixos para vendas indiretas do que para vendas diretas, mas os recursos - e os gastos para eles - devem ser apropriados para apoiar a oportunidade de receita. Channel partners generate a significant portion of their profit from services such as installation, monitoring, and maintenance. The easier vendors make it to attach these services to their solution, the more likely they are to catch a partner’s eye—and focus. Things can get tricky, however, when a vendor itself provides similar services. Vendors can demonstrate their commitment to the channel—and ultimately boost results for themselves and their partners—by making it clear that channel services will be a priority and allowing partners to attach overlapping services where appropriate. Another good practice is thoughtful use of vendor warranty services, which provide partners with additional profit since the margins tend to be relatively high. But vendors can go one step further, making it clear when partner services for maintenance or monitoring can be incorporated into the vendor’s offering.
Reassess the Channel Support Organization
Finally, vendors should examine—and likely adjust—their channel support organization. While streamlining administrative processes can go a long way in keeping partners focused on sales, there is a lot more that goes into a transaction—particularly when it comes to larger deals. Partners may need to call on the vendor for product demos, technical support, and pricing assistance, among other things. Providing these resources may seem straightforward, but in practice, most vendors either provide too little support—effectively starving their channel support teams—or they overinvest, raising costs and blurring the line between supporting a partner’s sales and micromanaging them.
So how can vendors strike the right balance? The first step is to define the appropriate coverage for each channel partner. Large distributors and resellers typically require dedicated resources, while smaller partners can be supported by shared, territory-wide teams, in conjunction with distributor resources. Costs should be lower for indirect sales than for direct sales, but resources—and the outlays for them—should be appropriate to support the revenue opportunity.
Em seguida, os fornecedores precisam garantir que o canal tenha autonomia suficiente. Isso significa evitar a tentação de pastorear todas as grandes ofertas e pedir atualizações a cada poucos dias. Estocar o equilíbrio certo entre suporte e interferência é um negócio delicado, mas alguns fornecedores aprenderam a fazê -lo bem. A Cisco, por exemplo, é muito boa em apoiar o canal mais em oportunidades maiores e usuários finais, enquanto permite que os parceiros corram com a SMB e a maioria dos negócios do mercado intermediário. A idéia é deixar o canal fazer seu trabalho enquanto estiver disponível - quando necessário - para apoiar uma transação. O resultado é mais comprometido com os parceiros de canal e uma melhor estrutura de custos. Os representantes geralmente podem influenciar como as ofertas são cumpridas e, se os parceiros do canal acharem que um representante de campo tem um viés para mover acordos diretos, eles evitarão esse representante - ou pior, trabalhar com outro fornecedor. Alguns fornecedores incorporam uma regra de três greves, encerrando um representante de campo que viola repetidamente a política de neutralidade do canal da empresa. Obviamente, o melhor cenário é evitar essas violações em primeiro lugar. Uma maneira de fazer isso: compensar representantes de campo igualmente se um acordo é preenchido direto ou através do canal.
As vendors cast their eyes to their own organization, they should also ensure “channel neutrality” for their field reps. Reps can often sway how deals are fulfilled, and if channel partners feel that a field rep has a bias for moving deals direct, they will avoid that rep—or worse, work with another vendor. Some vendors incorporate a three strikes rule, terminating a field rep who repeatedly violates the company’s channel neutrality policy. Of course, the best scenario is to avoid those violations in the first place. One way to do that: compensate field reps equally whether a deal is filled direct or through the channel.
O canal tem sido uma maneira confiável de os fornecedores de tecnologia aumentarem as vendas, a participação de mercado e o alcance. Mas manter esse sucesso significa não manter o status quo. Como as tecnologias-e as preferências do usuário final-evoluem, os fornecedores precisam fazer as mudanças certas na maneira como permitem e apoiarem seus parceiros de canal e quais incentivos eles oferecem. Ao otimizar o canal, os fornecedores não apenas acompanham as mudanças rápidas na indústria, mas também prosperam deles.
John Soumbasakis
