O petróleo e gás precisam de modelos de descomissionamento que funcionam em escala

It could be the half-trillion-dollar elephant in the global energy industry room. We estimate that more than 50,000 offshore wells and 10,000 offshore structures will be decommissioned worldwide along with hundreds of thousands of onshore wells, facilities, and sites. Since our previous estimate just over a year ago, that undertaking has increased by 50%—to $150 billion—in the North Sea alone.

Government and companies recognize the issue. Some governments have set goals of reducing decommissioning costs by 30% or more, and operators are starting to develop plans of action. But few companies have decided on the Modelo operacional de descomissionamento Eles querem adotar, o que significa que ainda precisam identificar as habilidades que desejam manter internamente, as atividades que terceirizarão e a rede de relacionamentos contratuais de que precisarão para liquidar seus passivos de descomissionamento. E mesmo quando o setor se prepara para uma onda global de trabalho que será executada nas próximas décadas, ele ainda está operando com vários modelos em paralelo. Os acionistas e gerentes da empresa de petróleo e gás - juntamente com os contribuintes, que podem estar no gancho por até 80% da conta - estão olhando para a perspectiva de bilhões de dólares de desperdício e ineficiência. Grande parte da responsabilidade imediata recai sobre os operadores, mas seus esforços para desenvolver um plano de ataque - seja no projeto, bacia ou nível da empresa - são dificultados por vários fatores, incluindo sua própria falta de experiência, inconsistência e inação regulamentares e incerteza sobre as capacidades e os conhecimentos de seus fornecedores. Isso pode levar à inércia porque a maioria das jurisdições não estabeleceu tempo para descomissionamento. Por exemplo, em Alberta, o número de poços onshore inativos cresce a 5% ao ano há 20 anos e agora excede 90.000. Os operadores da província precisariam triplicar sua atividade de conexão e abandono (P&A) apenas para estabilizar a contagem atual de poços inativos. Empresas e governos precisam desenvolver planos de ação coordenados. Mas isso exige que os operadores determinem o modelo mais eficaz e eficiente para gerenciar uma responsabilidade de bilhões de dólares e a situação para cada operador em cada bacia pode-e o faz-variar por jogador e circunstância. Alguns vão querer terceirizar o máximo possível. Alguns outros podem ter oportunidade no desenvolvimento de conhecimentos especializados para que possam adquirir e liquidar ativos no final da vida, descomissionando -os a um custo menor do que seus proprietários atuais. Existem muitas opções intermediárias.

Inconsistency Costs

Outside the Gulf of Mexico, offshore decommissioning at the scale the industry is now facing is a relatively new phenomenon. Much of the immediate responsibility falls on operators, but their efforts to develop a plan of attack—whether at the project, basin, or company level—are hampered by multiple factors, including their own lack of experience, regulatory inconsistency and inaction, and uncertainty over the capabilities and expertise of their suppliers. This can lead to inertia because most jurisdictions have set no time frame for decommissioning. For example, in Alberta, the number of inactive onshore wells has been growing at 5% annually for 20 years and now exceeds 90,000. Operators in the province would need to triple their plugging and abandoning (P&A) activity just to stabilize the current inactive well count.

The situation in Alberta and elsewhere gains urgency as old wells and structures deteriorate, their condition and the implications for decommissioning costs become increasingly uncertain, and the global decommissioning challenge grows in size. Companies and governments need to develop coordinated plans of action. But this requires operators to determine the most effective and efficient model for managing a billion-dollar liability, and the situation for each operator in each basin can—and does—vary by player and circumstance. Some will want to outsource as much as possible. A few others may see opportunity in developing specialized expertise so that they can acquire and liquidate assets at the end of life, thus decommissioning them at a lower cost than their current owners. There are plenty of options in between.

No momento, vemos pelo menos seis modelos emergindo. (Veja o Anexo 1.) Os mais comuns envolvem operadores que lidam bem com as atividades de P&A, durante as atividades de terceirização que requerem habilidades de exploração e produção não tradicionais (E&P), como levantamento e descarte pesado. Alguns estão construindo capacidade total internamente. Outros estão terceirizando a maioria das atividades, mas desenvolvendo experiência interna o suficiente para se tornar um comprador inteligente. Outros ainda estão buscando terceirizar o máximo possível, incluindo os papéis do operador de poço e do detentor do dever de instalação. E esperamos que alguns eliminem o descomissionamento do portfólio de negócios, abrigando -o em uma nova unidade de negócios ou girando -o como uma empresa separada.

ainda são os primeiros dias, e todos esses modelos são válidos, mas a abordagem fragmentada do setor significa que os players do setor estão alcançando poucos benefícios de escala ou padronização entre as padronização ou a base de base. Continuando a perseguir vários modelos paralelos provavelmente levará a ineficiência e desperdício na forma de:

• Despesas de abandono mais alto do que o NECESSÁRIO PARA OPERADORES PROMUTAS PRÓMIMAS A Falha na redução da curva de desempenho. e fornecedores como resultado de vários processos de avaliação e licitação. Os operadores estão tentando equilibrar provedores conhecidos e confiáveis ​​com novos participantes de fora do setor de E&P: um operador pré -qualificado 40 empresas para uma remoção de plataforma. Os fornecedores estão frustrados por ter que participar de vários processos de licitação, conversas de qualificação e exercícios de construção de credibilidade com, normalmente, baixo ou nenhum retorno, enquanto os operadores escolhem e escolhem parceiros à la carte. Sem o fluxo de trabalho estável que vem de um sistema de descomissionamento estabelecido, os fornecedores não podem investir seriamente em ativos, pessoas e soluções de descomissionamento personalizadas nem construir registros de base e desempenho de base e desempenho. Os fornecedores geralmente precisam equilibrar o trabalho de descomissionamento com o desenvolvimento tradicional para manter os ativos e as pessoas ocupadas. Como resultado, eles estão diluindo sua vantagem de especialização e relutam ou não conseguem assumir riscos ou responsabilidades graves em suas ofertas. Governos e reguladores também estão preocupados porque fizeram promessas sobre o progresso e alguns estão começando a sentir escrutínio. Em janeiro de 2019, por exemplo, um relatório do escritório nacional de auditoria do Reino Unido alertou que a despesa de descomissionamento offshore poderia exceder em muito a estimativa de £ 24 bilhões para o custo total do governo. Embora os operadores e contratados desempenhem papéis essenciais na definição e execução de uma agenda eficaz de descomissionamento, os governos podem estabelecer uma estrutura abrangente de governança e apoiá -la com instituições fortes.
• Higher team costs from having to build and retain significant, but only intermittently busy, in-house decommissioning teams.
• Wasted time for both operators and suppliers as a result of multiple evaluation and tender processes. Operators are trying to balance known and trusted providers with new entrants from outside the E&P sector: one operator prequalified 40 firms for a platform removal. Suppliers are frustrated by having to participate in multiple tender processes, qualification conversations, and credibility-building exercises with, typically, low or no return as operators pick and choose partners à la carte.
• Inadequate or misplaced investment. Without the stable workflow that comes from an established decommissioning system, suppliers can neither invest seriously in tailored decommissioning assets, people, and solutions nor build experience base and performance track records.
• Lack of specialized expertise. Suppliers often have to balance decommissioning work with traditional development to keep assets and people busy. As a result, they are diluting their advantage of specialization and are reluctant or unable to take on serious portfolio risk or liability within their offerings.

Industry players are not the only ones that are frustrated. Governments and regulators are also concerned because they have made promises about progress, and some are starting to feel scrutiny. In January 2019, for example, a report by the UK’s National Audit Office warned that the expense of offshore decommissioning could far exceed the £24 billion estimate for the total cost to government.

Accelerating Progress Toward a Decommissioning Delivery Model

Decommissioning requires a level of coordination among governments, operators, and contractors—all of which are driven by different incentives. Although operators and contractors play essential roles in defining and executing an effective decommissioning agenda, governments can establish a comprehensive governance framework and support it with strong institutions.

Apesar dos incentivos que diferem de várias maneiras, os jogadores nos setores privados e públicos têm interesses semelhantes:

• Enabling the most prudent and efficient use of taxpayer and shareholder funds
• Creating incentives for operators to maximize and continually improve their performance in terms of cost efficiency, safety, and environmental compliance
• Allowing supply chain participants, such as suppliers, to play an active role in developing the solutions and technologies needed in each basin

We have detailed previously a number of the Ações que os operadores, fornecedores e governos precisam tomar para reduzir as despesas de descomissionamento . A questão imediata é: como os jogadores nos setores públicos e privados podem acelerar o progresso? No momento, os operadores ainda estão experimentando e tendem a se concentrar no que é melhor para o próximo ativo ser abordado. Poucos estão olhando para uma bacia ou portfólio inteiro. Os operadores precisam fazer escolhas sobre sua abordagem de longo prazo e mover-se em qualquer direção em que decidam. Colocamos o ônus de assumir a liderança dos operadores - e especialmente nos grandes operadores em cada bacia - porque não esperamos que a maioria dos governos impor alvos e incentivos regulatórios como os EUA fizeram no Golfo do México. Também somos céticos em relação à capacidade de vários jogadores - que têm seus próprios interesses, às vezes concorrentes - de se alinhar em torno de um modelo de negócios compartilhado. (Consulte “Quatro pré -requisitos para um ecossistema de descomissionamento.”)

Here are the four steps that all operators must take to identify and move toward a consistent and high-performance delivery model.

Step 1: Make a strategic decision on decommissioning and then follow through. At a fundamental level, operators need to decide if they want to make decommissioning a core activity that underpins the way they create value. Few will choose to do so, and most have already made the choice (whether consciously or not) to remain pure E&P players and leave decommissioning to others. But even the decision to outsource has implications for business models, contracting strategies, skills, and workforces. We continue to encounter many companies that have not integrated decommissioning into their long-term business plans. These companies will soon find themselves with assets that are losing money and have no organization and governance capability for cost-efficient decommissioning. For example, they will not be able to commit to multiyear contracts and E&P assurance processes for well P&A and lifting operations.

Step 2: Determine the desired end state for the decommissioning delivery model. Once an operator decides what decommissioning means for its business, it must adapt its delivery model. Four key questions to tackle are:

• Which decommissioning activities will the operator keep in-house and which will it outsource? We’d argue that if companies do not deem decommissioning a core activity, they should consider outsourcing as much as possible to a trusted specialized contractor or contractors.
• Quais níveis de risco e controle o operador confiará a outras pessoas? Uma estratégia de terceirização determina a criação de capacidade interna suficiente para a empresa poder atuar como um comprador inteligente de serviços de descomissionamento-mas mesmo isso ainda tem implicações para o pessoal. Moldar o modelo de entrega de descomissionamento de uma empresa de E&P está longe de ser um exercício simples (uma grande razão pela qual tão pouco progresso foi alcançado até o momento). Cada decisão deve ser pensada no contexto da resposta à etapa 1 e à natureza e maturidade do ecossistema de descomissionamento, particularmente as capacidades de potenciais parceiros e fornecedores, na bacia. Em algumas bacias, por exemplo, o ecossistema ainda não está bem desenvolvido, as capacidades na cadeia de suprimentos são limitadas e bons contratados são difíceis de encontrar ou muito caro - ou ambos. As opções distintas devem ser claramente definidas e classificadas. As opções precisam ser sustentadas por uma avaliação robusta do valor que provavelmente será alcançado e as compensações a serem feitas. Cultura. Os operadores devem assumir a liderança no fechamento dessas lacunas, selecionando um número limitado de fornecedores para os recursos de descomissionamento do Codevelop. Os fornecedores devem responder com demonstrações claras de comprometimento, como a implantação de ativos de P&A personalizados. Os governos podem ajudar criando o contexto correto e os incentivos para esse tipo de colaboração. Além de fechar as lacunas de capacidade, as empresas também precisam adaptar suas estratégias de contratação, organização, governança, padrões e processos e sistemas para apoiar o novo modelo de entrega. Como cada operador enfrenta esses desafios depende da natureza e da maturidade do ecossistema de descomissionamento de sua bacia e do próprio ponto de partida da empresa. Serão necessárias uma ou mais empresas para sincronizar grandes blocos de atividade de descomissionamento semelhantes e fornecer equipes e equipamentos contínuos, a fim de alcançar o valor total desses modelos.
• What decommissioning organization size and capabilities will it build? An outsourcing strategy dictates building just enough in-house capability for the company to be able to act as an intelligent buyer of decommissioning services—but even that still has implications for staffing.
• What capabilities will the operator need from the supply chain?

Companies quickly find that the answers to these four questions are intertwined. Shaping an E&P company’s decommissioning delivery model is far from a simple exercise (a big reason why so little progress has been achieved to date). Each decision must be thought through in the context of the answer to Step 1 and the nature and maturity of the decommissioning ecosystem, particularly the capabilities of potential partners and suppliers, in the basin. In some basins, for example, the ecosystem is not yet well developed, the capabilities in the supply chain are limited, and good contractors are either hard to find or very costly—or both. Distinct options must be clearly defined and ranked. Choices need to be underpinned by a robust assessment of the value likely to be achieved and the tradeoffs to be made.

Step 3: Identify the gaps and the solutions required to fix them. The typical hurdles to achieving the desired end state involve supply chain capability, in-house capability, and the company’s broader business model, organization, governance, processes, and culture.

The largest gaps in supply chain capability tend to relate to the end-to-end delivery of decommissioning projects at scale along with financial strength and the capacity for risk. Operators must take the lead in closing these gaps by selecting a limited number of suppliers with which to codevelop decommissioning capabilities. Suppliers must respond with clear demonstrations of commitment, such as deploying tailored P&A assets. Governments can help by creating the right context and incentives for this type of collaboration.

Unless operators go so far as to carve out decommissioning by creating an external company, they will need to access the technical capabilities and experience that can deliver cost-effective planning, scheduling, and cost estimation, as well as the safe removal of facilities and well P&A. In addition to closing the capability gaps, companies also need to adapt their contracting strategies, organization, governance, standards, and processes and systems to support the new delivery model. How each operator meets these challenges depends on the nature and maturity of its basin’s decommissioning ecosystem and the company’s own starting point.

A few E&P companies may go beyond straightforward supplier relationships and codevelop innovative business models with suppliers for decommissioning at scale. It will take one or more firms to synchronize large blocks of similar decommissioning activity, and to deliver with continuous crews and equipment, in order to achieve the full value of such models.

Etapa 4: desenvolver um roteiro. A criação de uma empresa de descomissionamento especializada pode levar facilmente dois anos. O estabelecimento de processos específicos de descomissionamento por si só levou alguns fornecedores especializados de 18 a 24 meses. O roteiro deve abordar potenciais pontos problemáticos com antecedência, como falta de responsabilidade pelo desempenho de descomissionamento, planos de descomissionamento instáveis ​​e transferência ineficaz das operações para as equipes de descomissionamento. Um estudo recente do BCG, realizado em colaboração com um operador do Mar do Norte, descobriu o potencial de reduzir os custos de descomissionamento em 5% a 15% através de mudanças nos modelos operacionais e contratados. Operators will need a detailed roadmap to bridge these gaps, and they should recognize that doing so will take time. Setting up a specialized decommissioning company could easily take two years. Establishing decommissioning-specific processes alone has taken some specialized suppliers 18 to 24 months.

The roadmap must define the workforce plan for each asset and each activity, including the staffing levels necessary for the decommissioning team and supporting activities, from end-of-life operations to well P&A, structures removal, site remediation, and monitoring. The roadmap should address potential pain points in advance, such as a lack of accountability for decommissioning performance, unstable decommissioning plans, and ineffective handoff from operations to decommissioning teams.

One critical question to ask is, What is the value of the alternative delivery models, and what conditions will need to be met to realize this value? A recent BCG study, carried out in collaboration with a North Sea operator, uncovered the potential to reduce decommissioning costs by 5% to 15% through changes in operating and contracting models.

Para os fornecedores, a oportunidade é vasta. Por exemplo, na próxima década, espera -se que cerca de 80 a 150 instalações offshore se tornem inoconômicas apenas no Reino Unido. (Consulte o Anexo 2.) Um fornecedor capaz de lidar com um único arquétipo de atividade e equipamento (como a remoção de topsides com peso inferior a 2.000 toneladas) poderia acessar um grande mercado, neste caso até 100.000 toneladas. A isso, pode ser potencialmente adicionado a remoção das respectivas subestruturas e serviços adjacentes. Modelos de negócios inovadores podem ajudar os fornecedores a capturar uma parcela desproporcional do mercado de descomissionamento por meio de maior eficiência de custos e relacionamentos de longo prazo com os operadores.

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A indústria reconhece o imperativo de descomissionamento. Mas ainda não traduzia esse reconhecimento em alguns modelos de entrega replicáveis ​​e de alto desempenho. Os líderes de cada bacia precisam forçar o problema com decisões firmes sobre suas próprias estratégias de descomissionamento e depois colaborar com seus fornecedores para construir as habilidades, ativos e modelos de negócios que os colocam em ação. Philip Whittaker