No reino ocupado de fusões e aquisições de software, a percepção nem sempre é realidade. Para os participantes do setor, os acordos podem ser uma maneira crucial de aumentar a inovação, o pool de talentos e o crescimento. No entanto, embora os participantes possam considerar sua integração um sucesso, uma aparência mais próxima revela uma história mais complicada - e menos triunfante -. A receita pós-fusão e a criação de valor nem sempre aumentam para os níveis esperados. As principais oportunidades e sinergias geralmente demoram a se desenvolver. De fato, as empresas às vezes não têm certeza se as oportunidades que planejavam buscar até se materializaram. E eles precisam fazê -lo adiantado e rapidamente, enquanto têm uma visibilidade clara na integração e enviando as mensagens certas para funcionários, clientes e acionistas.
If mergers are truly to deliver value, software companies need to plan and align across four key areas: product portfolio, go-to-market synergy strategy (with a particular focus on cross-selling), operating and organizational models, and a go-forward culture. And they need to do so upfront and quickly, all while having clear visibility into the integration and sending the right messages to employees, customers, and shareholders.
The key is to take a focused and agile Abordagem do PMIS . O foco ocorre se concentrando nos drivers de valor de uma integração e definição - e medindo continuamente - kPIs. A agilidade vem da aplicação das mesmas metodologias ágeis que as empresas adotaram em seus processos de desenvolvimento. A idéia: se as empresas de software podem criar seus produtos mais rapidamente e com melhores resultados, por que não podem fazer o mesmo com seus PMIs? Em uma pesquisa de 2018 da BCG, 96% dos participantes - cobrindo empresas de aquisição e alvo em 15 acordos de software - realizaram sua fusão como muito ou principalmente bem -sucedida. No entanto, essa mesma pesquisa descobriu alguns sinais preocupantes. As empresas freqüentemente enfrentaram problemas com a retenção de talentos durante o processo de integração. E eles geralmente não assumiam as vendas cruzadas-uma das maneiras mais cruciais e comprovadas de despertar sinergias de receita-até muito tempo depois de fechar. (Consulte o Anexo 1.)
Mission Not Quite Accomplished
The disconnect between how companies view the success of their PMI and what they actually achieve can be startling. In a 2018 survey by BCG, 96% of participants—covering acquiring and target companies in 15 software deals—rated their merger as very or mostly successful. Yet that same survey uncovered some troubling signs. Companies frequently experienced problems with talent retention during the integration process. And they often didn’t take up cross-selling—one of the most crucial, and proven, ways to spark revenue synergies—until long after closing. (See Exhibit 1.)
Então existem os números difíceis. Uma análise do BCG de 32 ofertas de software de 2013 a 2017 revela que, um ano após o fechamento, 59% dos adquirentes haviam sofrido um declínio em sua margem operacional e quase dois terços-65%-teve uma receita menor ano a ano
Bumps no caminho para sinergias
M&SH Software, como já houve picos notáveis nos últimos anos. Em 2013, 8 acordos avaliados em excesso de US $ 500 milhões foram relatados publicamente. Um ano depois, 17 dessas transações ocorreram - com o valor total aumentando drasticamente, de US $ 12 bilhões para US $ 46 bilhões. Desde então, as fusões e a fusões e a fusões e o fluxo e fluíram, mas permaneceram consistentemente acima dos níveis de 2013, atingindo o pico de 23 acordos avaliados em um total de US $ 77 bilhões em 2016.
Dado o dinheiro significativo que muitos jogadores de software têm em mãos e os grandes benefícios que uma fusão pode trazer, a maioria dos especialistas antecipa mais acordos por vir. Para muitas empresas, um PMI não é um evento único. Eles precisam dominar o processo. De fato, descobrimos que as empresas que aprendem com suas experiências e desenvolvem conhecimentos ao longo do tempo têm mais sucesso, gerando valor nas integrações. (Ver " Lições de adquirentes em série bem -sucedidos , ”BCG Perspectives, outubro de 2014.)
A maioria das empresas de software ainda não está lá. A pesquisa da BCG (cujos 91 participantes estavam envolvidos em um acordo de software), juntamente com nossa análise desses fusões de software recentes e de itens de acompanhamento em que a integração da pesquisa e a integração da pesquisa e a integração da pesquisa em relação a um número de dólares em relação a uma integração de sinais de que é um número! Metas para criação de valor. Todos. Como resultado, as empresas perdem a capacidade de ver o que está funcionando e de responsabilizar executivos e gerentes pelos resultados. Uma década após a fusão, muitas empresas ainda têm produtos sobrepostos-mas não têm vontade de fazer escolhas difíceis. Um provável colaborador: incerteza do cliente sobre o futuro de um produto. As compras e renovações de software geralmente são discricionárias, e os clientes podem deixar de lado seu talão de cheques até que o ar limpe. Quase metade dos entrevistados da pesquisa - 42% - notou que as culturas das empresas adquirentes e -alvo eram completamente diferentes. E as maiores diferenças foram ao longo de algumas das dimensões mais cruciais: assumir riscos, experimentação e processo de tomada de decisão. Eles podem achar muito difícil trabalhar em um ambiente menos ágil do que o que estão acostumados e, em vez de se ajustar a uma nova abordagem, eles podem simplesmente levar suas habilidades em outro lugar (com as mais talentosas mais adequadas a sair). Na pesquisa, apenas 58% dos entrevistados concordaram ou concordaram fortemente que as práticas ágeis haviam melhorado na empresa combinada. Provavelmente, não há coincidência que apenas 62% concordaram ou concordaram fortemente que o atrito estava em níveis normais durante o processo de integração. Enquanto isso, as sementes da incerteza - derrubadas pela falta de transparência e comunicação sobre a fusão - podem crescer suspeitas e dúvidas e esporões de saída. Sem um plano de integração totalmente suportado e rastreado -, é provável que as empresas enfrentem atrasos e falhas em sua execução. De fato, apenas 60% dos entrevistados concordaram ou concordaram fortemente que não ocorreram grandes soluços durante a integração, como interrupções operacionais e tomada de decisão mais lenta do que o normal. Nossa abordagem é focar - e focar cedo - nos principais fatores do sucesso da integração. (Consulte Anexo 2.) Crucialmente, essa abordagem aplica os mesmos princípios ágeis que transformaram o desenvolvimento de software: equipes multifuncionais, sprints iterativos, testes e aprendizado frequentes e líderes que têm o poder de tomar decisões rapidamente-e são responsáveis pelos resultados.
- A Failure to Set—and Track—the Right Goals for Value Creation. Most software integrations still have an old-school, consolidation-first bias. On the cost side, specific goals are set and tracked, and accountabilities established for senior executives. But that same rigor is rarely seen on the revenue side. Instead of setting ambitious objectives—and quickly taking steps, like prioritizing cross-selling, to meet them—companies tend to establish a general revenue target, or none at all. And they usually have little, if any, senior-level visibility into the opportunities that are pursued. As a result, companies lose the ability to see what is working and to hold executives and managers accountable for the results.
- Passing Product Decisions to the Future. A failure to make explicit product decisions early on—an all-too-common occurrence in software PMIs—can lead to years of indecision and inefficiency. A decade after merging, many companies still have overlapping products—but don’t have the will to make hard choices.
- A Revenue Dip After Closing due to Uncertainty About Products. In our analysis of software deals, we found that one-third of the merged companies experienced a revenue drop greater than 10% in the three months after closing. A likely contributor: customer uncertainty about a product’s future. Software purchases and renewals are often discretionary, and customers may put aside their checkbook until the air clears.
- Differences in Culture. Corporate cultures rarely mix, and without alignment, employees cling to their preexisting ways of working—something that can cause conflict and dampen performance and teamwork. Nearly half of the survey respondents—42%—noted that the cultures of the acquiring and target companies were completely different. And the biggest differences were along some of the most crucial dimensions: risk taking, experimentation, and the decision-making process.
- Talent Attrition. Human talent is the core asset of software companies, and in any merger, developers are a serious flight risk. They might find it very difficult to work in an environment that is less agile than what they are accustomed to, and rather than adjusting to a new approach, they might simply take their skills elsewhere (with the most talented the most apt to leave). In the survey, just 58% of respondents agreed or strongly agreed that agile practices had improved in the combined company. It’s likely no coincidence that only 62% agreed or strongly agreed that attrition was at normal levels during the integration process. Meanwhile, the seeds of uncertainty—sown by a lack of transparency and communication about the merger—can grow into suspicion and doubt and spur exits.
- Insufficient Engagement—and Rigor—from the Top. Surprisingly, only 19% of respondents strongly agreed that top management was visibly involved and engaged in the integration. Without a fully supported—and closely tracked—integration plan, companies are likely to face delays and glitches in its execution. Indeed, only 60% of respondents agreed or strongly agreed that no major hiccups occurred during the integration, such as operational disruptions and slower-than-usual decision making.
A Focus on the Value Drivers
So how can software companies avoid the PMI pitfalls? Our approach is to focus—and focus early—on the key drivers of integration success. (See Exhibit 2.) Crucially, this approach applies the same agile principles that have transformed software development: cross-functional teams, iterative sprints, frequent testing and learning, and leaders who are empowered to make decisions quickly—and are accountable for the results.
What follows is a look at each success driver and the strategies that enable companies to extract maximum value, in minimal time, from their mergers.
Aligning the Product Portfolio. A carefully crafted product portfolio can avoid confusion and spark the revenue synergies that are almost always a chief goal of software mergers. It’s one thing to avoid developing and selling competing products; the real value comes from leveraging the best of the acquirer and the target. In one integration we supported, the combined company took complementary offerings for CFOs and created a single end-to-end solution—a value proposition that neither the acquirer nor the target could offer before the merger. The key was setting everything in motion before the deal close, so that on Day 1 the company could communicate a clear message that reassured customers, stabilized the market, and helped it avoid the dreaded postclose revenue dip.
A carefully crafted product portfolio can avoid confusion and spark the revenue synergies that are almost always a chief goal of M&As.
Otimizando um portfólio nem sempre é direto, mas certas práticas podem facilitar o caminho. O primeiro passo é ter um entendimento profundo dos portfólios existentes. Quais produtos e recursos cada empresa oferece? Quais mercados estratégicos e processos de negócios cada produto cobre? Quem são os clientes -alvo? Os clientes reais? Ao conhecer essas informações, os líderes empresariais podem mapear os produtos existentes e identificar qualquer sobreposição.
O próximo passo é fazer algo sobre essa sobreposição. Isso significa determinar qual produto se encaixa mais nos mercados estratégicos. Isso também significa que, quando as empresas marcam um produto para o pôr do sol, elas definem os detalhes e o tempo para um plano de migração. Aqui, também, um profundo entendimento do portfólio pode ajudar na tomada de decisões, destacando os produtos que se alinham - e não se alinham - com as prioridades de negócios da empresa mesclada. O que o pôr do sol pode significar um produto para a retenção de clientes? Qual caminho de migração ressoará melhor com os principais clientes? Para tomar as decisões mais salvas - e minimizar o risco - as duas empresas precisam colaborar de perto para entender e abordar possíveis preocupações com os clientes. Processos e plataformas comuns, juntamente com políticas que incentivam o compartilhamento e a reutilização de IP, podem gerar eficiência. Eles também podem alimentar sinergias de receita - e crescimento - nos anos após a integração. Enquanto isso, uma abordagem uniforme do Agile pode estimular o trabalho em equipe e acelerar o ritmo da inovação. Isso significa avaliar os impactos potenciais - em marcas e clientes - de estratégias diferentes. Considere uma fusão que ocorreu no espaço de segurança. A equipe executiva combinada entendeu que as duas empresas ofereciam produtos quase idênticos - tanto que fazia muito sentido vender um único produto consolidado daqui para frente. Mas uma análise de marca revelou uma ressalva importante: não a venda com uma etiqueta. Cada uma das marcas existentes gerou resultados de pesquisa tão fortes que seria mais eficaz vender o produto nos dois rótulos existentes, pelo menos no médio prazo. A venda cruzada, por exemplo, pode ser um principal driver de valor. No entanto, apenas 4% dos entrevistados disseram que suas empresas priorizaram a venda cruzada dentro de 6 meses após o fechamento do acordo. Apenas 13% disseram que o priorizavam 6 a 12 meses após o fechamento.
If no overlap exists, the question is whether to offer the product going forward. Here, too, a deep understanding of the portfolio can help in the decision making, spotlighting products that align—and don’t align—with the merged company’s business priorities.
Keep in mind that every decision will have a unique and potentially significant impact on the customer. What might sunsetting a product mean for customer retention? What migration path will resonate best with key clients? To make the savviest decisions—and minimize risk—the two companies need to collaborate closely to understand and address potential customer concerns.
It’s also important to align development technologies, governance mechanisms, and methodologies. Common processes and platforms, along with policies that encourage the sharing and reuse of IP, can drive efficiencies. They can also fuel revenue synergies—and growth—in the years after the integration. Meanwhile, a uniform approach to agile can spur teamwork and speed the pace of innovation.
Integrating the Go-to-Market Strategy. As they develop their product roadmap, the companies should also create a go-to-market approach for the combined organization. This means assessing the potential impacts—on brands and customers—of different strategies. Consider one merger that occurred in the security space. The combined executive team understood that the two companies offered nearly identical products—so much so that it made a lot of sense to sell a single consolidated product going forward. But a brand analysis revealed an important caveat: don’t sell it under one label. Each of the existing brands generated such strong search results that it would be more effective to sell the product under the two existing labels, at least in the medium term.
Although the best go-to-market strategies minimize disruption to customers, they also help companies seize new opportunities to generate revenue. Cross-selling, for instance, can be a major value driver. Yet only 4% of survey respondents said that their companies prioritized cross-selling within 6 months of the deal’s close. Just 13% said that they prioritized it 6 to 12 months after close.
The best go-to-market approaches minimize disruption to customers but also help companies seize new opportunities to generate revenue.
As empresas precisam colocar as bases para a venda cruzada desde o início, e uma das melhores maneiras de fazer isso é usar uma equipe limpa. Legalmente separado do adquirente e da Target, uma equipe limpa pode analisar dados que as duas empresas não podem compartilhar antes que o acordo seja fechado, como informações confidenciais sobre produtos, preços, clientes e compartilhamento de carteira. Ele pode identificar lugares lógicos para vender cruzado ou para cima e pode quantificar os benefícios financeiros-para que as empresas possam começar a criar valor assim que o negócio fechar.
Os benefícios do uso de equipes limpas não terminam por aí. Essas equipes também podem identificar e planejar mitigar, riscos - no caso de clientes e produtos sobrepostos, por exemplo. Eles podem acelerar a criação de uma estrutura de vendas unificada, onde as funções e a posse de contas são definidas antes do fechamento do negócio. Isso é particularmente importante quando se trata de clientes sobrepostos. Assim, no dia 1, a equipe de vendas combinada pode identificar um proprietário claro de conta (e, conforme necessário, especialistas em produtos) para buscar novas oportunidades de receita. Antes do fechamento de uma aquisição, um dos principais players de software treinou a força de vendas de cada empresa nos produtos do outro e definiu o modelo de cobertura da conta, bem como uma estrutura de incentivo que incentivava a venda cruzada. Especificamente, os representantes de vendas de ambas as empresas seriam compensados por transações cruzadas de vendas-incorretas de quem originou a venda. Por sua vez, isso permite a responsabilidade de nível sênior. Ao rastrear as metas, as empresas sabem quando estão ficando para trás em seus objetivos. Eles ganham visibilidade que permitem resolver os problemas e criar um loop de feedback no qual estão aprendendo continuamente com os resultados e aplicando as lições.
Companies also need to create the right sales support system and include essential checklist items such as training, collateral marketing material, Day 1 account plans, incentives, and lead generation and tracking. Before the close of an acquisition, one major software player trained each company’s sales force on the other’s products and defined the account coverage model as well as an incentive structure that encouraged cross-selling. Specifically, sales representatives from both companies would be compensated for cross-sell transactions—irrespective of who originated the sale.
As companies align product roadmaps and go-to-market strategies, they can zero in on synergies and set revenue targets that are ambitious yet realistic. This in turn enables senior-level accountability. By tracking targets, companies know when they are falling behind in their goals. They gain visibility that lets them address problems and create a feedback loop in which they are continually learning from results and applying the lessons.
captura rapidamente sinergias de custo. As economias podem vir através de inúmeras rotas: plataformas de desenvolvimento comuns, reutilização de IP, aumento do poder de barganha com fornecedores e funções e sistemas consolidados dentro de finanças, recursos humanos, TI e outros departamentos. Muitas das decisões tomadas durante uma integração - escolhendo o modelo de operação de destino, as atividades para centralizar ou terceirizar, o número de pessoas que os gerentes supervisionarão e assim por diante - podem afetar os custos. E eles também podem ter um impacto no moral, produtividade e clientes dos funcionários. Por exemplo, alinhar a pilha técnica - consolidando sistemas e promovendo tecnologias comuns e compartilhadas - pode trazer economias significativas. Mas é um facilitador crítico da continuidade dos negócios e sinergias de receita, como a venda cruzada. Portanto, as empresas precisam ter cuidado para que as economias que estão percebendo hoje não sejam superadas pelo valor que estão faltando amanhã. Ao escolher os sistemas de TI em avanço, uma boa regra é ser pragmática e geralmente evitar fazer mudanças dramáticas. While often not the primary rationale for software M&A activity, cost reduction is an important—and in many cases, highly achievable—objective. Savings can come via numerous routes: common development platforms, IP reuse, increased bargaining power with vendors, and consolidated functions and systems within finance, human resources, IT, and other departments.
But when it comes to savings, companies need to see the big picture. Many of the decisions made during an integration—choosing the target operating model, the activities to centralize or outsource, the number of people managers will oversee, and so on—can affect costs. And they may also have an impact on employee morale, productivity, and customers. For example, aligning the technical stack—consolidating systems and promoting common and shared technologies—can bring significant savings. But IT is a critical enabler of business continuity and revenue synergies like cross-selling. So companies need to be careful that the savings they’re realizing today aren’t outweighed by the value they’re missing tomorrow. When choosing the go-forward IT systems, a good rule of thumb is to be pragmatic and generally avoid making dramatic changes.
Companies need to be careful that the savings they’re realizing today aren’t outweighed by the value they’re missing tomorrow.
Nas integrações de software - onde há um grande risco de atrito de talento - é fundamental avaliar mudanças em termos de experiência e moral dos funcionários e determinar se as medidas serão vistas como positivas e não prejudiciais às oportunidades de crescimento. Geralmente, as alterações de back-office que não afetam clientes, vendas ou desenvolvedores são mais viáveis. Os executivos desenvolvem uma lógica clara para um acordo e a comunicam à organização. Em nossa experiência, o sucesso é promovido quando líderes de ambos os lados se reúnem no início do processo de integração e se alinham à visão e missão. Isso oferece às empresas um começo de identificação de oportunidades. Ajuda a garantir que as decisões e ações apoiem os objetivos da integração. E permite que funcionários, clientes e fornecedores saibam o que está por vir. A idéia é criar um modelo que reflita a justificativa para o acordo. Uma profunda compreensão da visão, missão e oportunidades pode orientar o caminho. Assim também as respostas para perguntas específicas. Até que ponto a empresa -alvo permanecerá separada ou integrada ao adquirente? Quais serão as novas unidades de negócios e linhas de produtos? Quais recursos serão dedicados a unidades de negócios específicas? Quais recursos serão compartilhados?
Redefining the Operating Model, Organization Design, and Talent Management. One key trait of successful serial acquirers is that the senior-leadership team is deeply involved in the M&A process. Executives develop a clear rationale for a deal and communicate it to the organization. In our experience, success is fostered when leaders from both sides come together early in the integration process and align on the vision and mission. This gives companies a running start on identifying opportunities. It helps ensure that decisions and actions support the goals of the integration. And it lets employees, customers, and suppliers know what lies ahead.
One of the most important early decisions is what the go-forward operating model will look like. The idea is to create a model that reflects the rationale for the deal. A deep understanding of vision, mission, and opportunities can guide the way. So, too, can the answers to specific questions. To what extent will the target company stay separate or be integrated with the acquirer? What will be the new business units and product lines? What resources will be dedicated to specific business units? What resources will be shared?
Depois que as empresas determinam o modelo operacional, elas podem usá-lo para informar suas decisões sobre o design e as funções da organização, começando com a equipe executiva sênior da nova entidade. Ao preencher as funções nesse nível, duas práticas são fundamentais:
- Considere os pontos fortes das respectivas empresas herdadas. Por exemplo, se um dos principais motivos para a aquisição de uma empresa é acessar um novo mercado, faz sentido manter a maior parte do talento existente para esse mercado. Se todos os membros da nova equipe executiva vieram da empresa adquirente, os funcionários poderão esperar que essa abordagem caia. Como resultado, o talento crítico na empresa adquirida pode sair para outros pastos. Além das funções em que uma empresa tem experiência específica, geralmente é uma boa idéia polinizar o nível executivo e as camadas abaixo dela.
- Think about the implications of cross-pollination—or lack thereof. If the members of the new executive team all come from the acquiring company, employees may expect this approach to trickle down. As a result, critical talent in the acquired company might leave for other pastures. Aside from functions where one company has specific expertise, it’s generally a good idea to cross-pollinate the executive level and the layers below it.
Para empresas de software, o talento é tudo. Portanto, a retenção deve ser um ponto focal no início da integração. Recomendamos segmentar talentos em três categorias: funcionários críticos a longo prazo (como desenvolvedores de software); aqueles que são necessários para um período específico de tempo (como integradores de TI); e todos os outros necessários para a continuidade dos negócios. Agrupar o talento dessa maneira é muito útil ao criar estratégias de retenção. Por exemplo, os incentivos financeiros podem ressoar com funcionários de curto prazo, enquanto os incentivos não financeiros-como novos papéis e responsabilidades, um claro reconhecimento pelo trabalho e o alcance pessoal dos executivos-são frequentemente mais influentes com o talento de longo prazo. Isso lhes dá clareza durante um PMI, estabelecendo expectativas e reduzindo a ansiedade e os rumores. (As pessoas freqüentemente preenchem um vácuo com suposições negativas que afetam o moral.) Algumas boas práticas incluem dedicar funcionários às comunicações do PMI; fornecer informações consistentes e credíveis sobre processos, visão e objetivos; e dar atualizações frequentes à medida que as decisões estão sendo tomadas. As empresas também devem buscar o feedback dos funcionários, continuamente; Por exemplo, por meio de pesquisas mensais de “verificação de pulso” e comunicações informais. Isso é crucial para identificar rapidamente os riscos de retirada-e mitigação-. Embora normalmente leve pelo menos dois anos para fazer a transição totalmente para uma nova cultura, o planejamento deve começar no início do processo de integração. O lançamento da nova cultura no fechamento do acordo é uma ótima maneira de sinalizar que as duas empresas realmente funcionarão como uma.
Transparency is another must in dealing with employees. It gives them clarity during a PMI, setting expectations and reducing anxiety and rumors. (People frequently fill a vacuum with negative assumptions that affect morale.) Some good practices include dedicating staff to PMI communications; providing consistent and credible information on processes, vision, and goals; and giving frequent updates as decisions are being made. Companies should also seek employee feedback, on an ongoing basis; for example, through monthly “pulse check” surveys and informal communications. This is crucial for quickly identifying—and mitigating—retention risks.
Creating a Go-Forward Company Culture. The blending of cultures is both a cornerstone and a key challenge of any merger. While it typically takes at least two years to transition fully to a new culture, planning should start early in the integration process. Launching the new culture right at the deal’s closing is a great way to signal that the two companies really will operate as one.
The blending of company cultures is both a cornerstone and a key challenge of any merger.
Uma abordagem de três facetas pode ajudar as empresas a criar a nova cultura com rapidez e sucesso. Isso pode ser feito por meio de uma pesquisa de liderança - direcionando as três ou quatro principais camadas de gerenciamento em cada organização - juntamente com entrevistas executivas. O objetivo é desenhar uma imagem clara de como as empresas se comparam ao longo de várias dimensões -chave. (Veja a Anexo 3.) Embora as diferenças mostrem lacunas entre culturas, as semelhanças podem ajudar a identificar onde e como as pontes podem ser construídas. Por exemplo, ambas as empresas podem estar muito focadas em vencer no mercado, mas adotam abordagens diferentes para chegar lá. (Uma empresa pode se concentrar em tecnologias inovadoras; a outra em uma resposta superior às necessidades do cliente.) Essa mentalidade vencedora comum pode ser uma parte essencial da nova cultura - algo que ressoa com funcionários de ambas as empresas. Ponto de partida, o próximo passo é definir a nova cultura. Mesmo quando duas empresas têm culturas muito diferentes, vimos alinhamento produtivo em relação a um alvo bem definido. Torna -se um objetivo que a nova organização possa se unir. Os workshops são um ótimo local para reunir o CEO e a nova equipe executiva para articular o objetivo, valores e comportamentos da empresa combinada. As empresas experientes agendam vários workshops para que os participantes possam incorporar feedback e iterar na cultura proposta. Eles podem decidir sobre os processos para aprovar novos produtos e atrair e reter talentos (determinar estruturas de incentivo e critérios de promoção, por exemplo). Eles podem se concentrar no nível de experimentação permitido, como as decisões serão tomadas e a disciplina financeira (incluindo o processo de planejamento financeiro, os KPIs para rastrear e quem estará envolvido na tomada de decisão).
The first step is to zero in on the cultural differences and similarities between the acquirer and target. This can be done through a leadership survey—targeting the top three or four management layers in each organization—along with executive interviews. The goal is to draw a clear picture of how the companies compare along a number of key dimensions. (See Exhibit 3.) While differences will show gaps between cultures, similarities can help identify where, and how, bridges might be built. For example, both companies may be very focused on winning in the marketplace but take different approaches to get there. (One company might focus on breakthrough technologies; the other on a superior response to customer needs.) This common winning mentality can be a core part of the new culture—something that resonates with employees from both companies.
Using this culture diagnostic as a starting point, the next step is to define the new culture. Even when two companies have very different cultures, we’ve seen productive alignment toward a well-defined target. It becomes a goal that the new organization can rally around. Workshops are a great venue for bringing together the CEO and the new executive team to articulate the combined company’s purpose, values, and behaviors. Savvy companies schedule multiple workshops so that participants can incorporate feedback and iterate on the proposed culture.
This kind of iterative collaboration helps leaders from both companies make hard choices and tradeoffs before the deal closes. They can decide on the processes for approving new products and for attracting and retaining talent (determining incentive structures and promotion criteria, for example). They can zero in on the level of experimentation allowed, how decisions will be made, and financial discipline (including the process for financial planning, the KPIs to track, and who will be involved in decision making).
Finalmente, as empresas devem criar um roteiro de cultura que priorize as lacunas mais críticas e se concentre nas alavancas que podem mudar - ou reforçar - os benefícios. (Ver " Quebrando a barreira da cultura nas integrações do pós -meragismo , "Relatório do BCG, janeiro de 2016.) Um bom roteiro especifica como a liderança pode demonstrar e reforçar novos comportamentos. Ele destaca as ações de comunicação e engajamento relevantes. E detalha as alterações em funções, processos e políticas (como um impacto de incentivo, 3170, como um impacto de incentivo, 317, como um impacto de incentivo, como um impacto, como um impacto, como um impacto de incentivo, 37 anos. Execução. Processos - fundamentados pelo feedback - que permitem a tomada de decisão rápida.
Taking an Agile Approach to Integration Planning and Execution. In our survey, only 61% of respondents agreed or strongly agreed that their integration was managed as a critical project outside business as usual, with dedicated resources. That’s far too low. Treating an integration as mission critical boosts the odds that Day 1 will be a nonevent.
A crucial similarity exists between innovation and integration: both require fast, iterative processes—fueled by feedback—that enable quick decision making.
Mas o que, exatamente, significa tratar uma integração como um projeto de prioridade de primeira? Para nós, significa aplicar o mesmo rigor e compromisso que as empresas de software aplicam à inovação. De fato, existe uma similaridade crucial entre inovação e integração: ambos requerem processos iterativos rápidos - fundidos pelo feedback - que permitem a tomada de decisão rápida. Ou, para dar de outra forma: uma integração, como a inovação, pode se beneficiar muito de uma abordagem ágil. Eles descrevem - bem no início - a linha do tempo geral e as metas para a integração, concentrando -se firmemente nas principais fontes de valor. Eles dividem a integração em problemas discretos, como o alinhamento do portfólio, e criam equipes multifuncionais para enfrentá-las (embora para alguns tipos de trabalho-como a integração financeira-as telhas ainda vêm de uma função específica). Eles fornecem objetivos financeiros e não financeiros claros e capacitam os líderes da equipe a fazer recomendações rápidas usando os dados disponíveis. A abordagem ágil simplifica e melhora o processo de integração: as equipes incorporam feedback, iteração e soluções de design em paralelo ao planejamento.
We’ve found that companies that do agile integration well share certain traits. They outline—right at the start—the overall timeline and goals for the integration, focusing tightly on the key sources of value. They break down the integration into discrete problems, such as portfolio alignment, and create cross-functional teams to tackle them (though for some types of work—like finance integration—teams still come from a specific function). They provide clear financial and nonfinancial objectives and empower team leaders to make quick recommendations using available data. The agile approach both streamlines and improves the integration process: teams incorporate feedback, iterate, and design solutions in parallel with planning.
Clear Governança é outra caixa importante para verificar. Em nossa experiência, o melhor modelo é aquele em que os líderes da equipe se reportam a um escritório central de gerenciamento de integração supervisionado por um par de líderes de integração sênior, um de cada empresa. Geralmente são executivos seniores, bem respeitados em sua organização. Os líderes de integração são responsáveis pelo sucesso do PMI e relatam, por sua vez, a um comitê de direção. Nesse modelo, um forte comitê de direção é crucial. Ele deve ser capacitado para tomar as decisões críticas relacionadas à integração em tempo hábil. No entanto, muitos acordos não percebem seu potencial - ou pelo menos não sem atrasos, complicações e até decepções. Não precisa ser assim. As empresas têm alavancas formidáveis à sua disposição. É hora de aplicá -los e - com mais acordos chegando - entre os seguintes. Em outras palavras, M&S pode cumprir sua promessa - em plena. Parceiro sênior; Líder global de transações & amp; Integrações
For software companies, M&A has become an important route to growth. Yet many deals do not realize their potential—or at least not without delays, complications, and even disappointments. It doesn’t have to be that way. Companies have formidable levers at their disposal. It’s time to apply them and—with more deals coming—master them.
With a focused, agile approach to PMIs, software players can create significant value, with speed and efficiency. In other words, M&As can deliver on their promise—in full.
