economia de sobrecarga, aproximando -se dos fornecedores

Em todas as indústrias, a necessidade de cortar os gastos com compras substancial e rapidamente agora é fundamental. Mas as complexidades inerentes aos métodos convencionais - cortes de gastos com base em categorias e mercadorias - deixam extremamente difícil obter resultados significativos rapidamente.

Um pequeno número de empresas líderes adotaram uma abordagem radical. Em vez de se concentrar nas mercadorias, eles estão se concentrando em seus fornecedores. Segmentando seus fornecedores em três grupos com base em despesas, as empresas estão fortalecendo as relações com os fornecedores que oferecem o potencial mais forte de economia. Empresas que implantaram essa abordagem estão obtendo resultados. Em muitos casos, eles estão vendo o dobro da economia de compras em apenas três a quatro meses. Veja como eles estão fazendo isso.

O problema com os métodos convencionais de compras

Com uma desaceleração econômica que se aproxima no horizonte, a necessidade de cortes de gastos assumiu a nova urgência. Dado que os materiais diretos e indiretos constituem mais de 60% da base de custo do fabricante típico, as compras são um local óbvio para procurar maneiras de economizar. Até certo ponto, isso é verdade. bastante lento para ter um impacto. As práticas convencionais são complexas e demoradas, exigindo análises, preparação, negociação e implementação. Mudar os comportamentos de compras de dezenas de executivos responsáveis ​​pela compra de mercadorias em várias regiões e locais podem levar muitos meses. Mesmo assim, os bons resultados estão longe de serem garantidos, porque os fornecedores assam futuros cortes em suas estimativas originais. Além disso, muitos sistemas de compras não podem fornecer informações básicas sobre o que cada fornecedor fornece. Como alguns fornecedores fornecem bens em muitas categorias, é difícil determinar toda a extensão de possíveis oportunidades de redução de custos. Tornando as coisas ainda mais complicadas e dificultadas mais visibilidade, alguns fornecedores operam através de várias entidades legais com nomes diferentes.

Many companies maintain that it would be difficult to realize appreciable savings now because they have already optimized their procurement practices. To a certain extent, this is true.

Having put different people in charge of different tasks—for example, strategy people to develop the overall approach, commodity or category managers to direct the awarding of business to suppliers, cost estimators to provide a baseline to the category managers, operational buyers to take care of day-to-day purchase orders—companies have established efficient procurement efforts.

But these efforts are also quite slow to have an impact. Conventional practices are complex and time consuming, requiring analyses, preparation, negotiation, and implementation. Changing the procurement behaviors of dozens of executives responsible for purchasing commodities in various regions and locations can take many months. Even then, good results are far from assured, because suppliers bake future cuts into their original estimates.

Part of the problem is that organization structures are established to focus on commodities and categories, not suppliers. Additionally, many procurement systems can’t deliver basic information on what each supplier provides. Because some suppliers provide goods in many categories, it’s difficult to determine the full extent of possible cost-reducing opportunities. Making matters even more complicated and further hampering visibility, some suppliers operate through several legal entities with different names.

Como resultado, a maioria das empresas não consegue gerenciar seus fornecedores satisfatoriamente. No entanto, seus fornecedores - os principais fornecedores, pelo menos - têm práticas sofisticadas de gerenciamento de contas para lidar com os clientes e maximizar as margens de maneira proficiente. Essa assimetria torna qualquer tipo de relação satisfatória do cliente-fornecedor insustentável. Recomendamos adotar uma abordagem "sobrealimentada" dos fornecedores, segmentando -os em três grupos com base em seus gastos. (Veja o Anexo 1.)

A New Route to Cost Savings

To remedy this problem and see substantial results fast, companies need to rethink all aspects of their engagement with their suppliers. We recommend taking a “supercharged” approach to suppliers, segmenting them into three groups on the basis of their spending. (See Exhibit 1.)

• Categoria A Fornecedores são os 20 a 40 empresas que representam cerca de 50% dos gastos com compras de uma empresa. Esses fornecedores devem participar do que chamamos de programa de 360 ​​graus. Normalmente, existem 100 a 200 fornecedores neste balde. Essa categoria de fornecedores participa do que designamos o programa de expedição-excelência de pressão por compra. Esses fornecedores estão incluídos no programa de avanço para contribuir. Portanto, os CEOs das empresas de clientes devem ser responsáveis ​​pelo gerenciamento dessas iniciativas. O CEO deve definir o que a empresa deseja que cada fornecedor se comprometa a iniciar-dobrar o desempenho de economia ou custo no próximo trimestre ou ano-e o que a empresa se comprometerá a contribuir em troca. Cartas cuidadosamente criadas e personalizadas provaram funcionar melhor e podem ser transmitidas pelo CEO do comprador internamente. Ao mesmo tempo, o CEO do comprador deve convidar cada CEO do fornecedor a sugerir maneiras - atividades de desenvolvimento operacional ou de negócios, incluindo simplificar a sequência de entregas e validar novas tecnologias - para que as duas empresas trabalhem juntas para melhorar a lucratividade do fornecedor. (Consulte o Anexo 2.)
• Category B suppliers account for about 35% of a company’s procurement spending. There are typically 100 to 200 suppliers in this bucket. This category of suppliers participates in what we designate the push-for-purchase-excellence program.
• Category C suppliers, in some cases numbering in the thousands, account for the remaining 15% of a company’s procurement spending. These vendors are included in the step-up-to-contribute program.

Taking a 360-Degree Perspective

The level of spending with A suppliers, both individually and as a group, is quite high, so companies must ensure that these suppliers will be willing to support whatever new plans are put in place. Therefore, the CEOs of customer companies must be responsible for managing these initiatives.

To ensure that the new approach gets off on the right foot, the buyer, or customer, CEO needs to have a vision for the relationship with each supplier. The CEO must define what the company wants each supplier to commit to upfront—typically doubling savings or cost-down performance over the next quarter or year—and what the company will commit to contributing in return.

Continuing this initiative, the buyer CEO should reach out to the CEO of every A supplier, outlining the request and committing to helping the supplier in return. Carefully crafted and personalized letters have proved to work best, and they can be passed on by the buyer CEO internally. At the same time, the buyer CEO should invite each supplier CEO to suggest ways—operational or business development activities, including streamlining the sequence of deliveries and validating new technologies—for the two companies to work together to improve the supplier’s profitability. (See Exhibit 2.)

This approach shifts three conventional paradigms. First, it moves fundamental business decisions from the company’s operations managers to its top decision makers. Hemmed in by budget constraints and performance metrics, the supplier’s sales and account management people have little room to maneuver. But not its CEO. The supplier CEO will happily invest in a relationship with a customer if the opportunity is worthwhile. This works to the buying company’s benefit as well. The more time the supplier spends thinking about how to generate mutual benefits with a customer, the more likely it is that innovative ideas will result.

Second, the approach puts the supplier’s commitment to savings before the time-consuming analyses, preparations, negotiations, and implementation. More than simply reversing the sequence of events, this upends the long-held assumption that commitment to savings comes last.

Third, the approach challenges a commonly held supplier perception that procurement is a zero-sum activity in which the buyer aims to improve profits at the supplier’s expense. The buyer company needs to deploy every option available to help the supplier company, perhaps initially hurting the bottom line. The buyer company may have to spend considerable time helping the supplier figure out what kinds of initiatives would ultimately improve the supplier’s profitability. Regardless of what those initiatives might be, the customer company must follow through on this commitment—or risk losing the supplier’s trust.

Dada a magnitude da solicitação, nem todos os fornecedores estarão prontos ou capazes de se comprometer com o programa de 360 ​​graus imediatamente. Vimos alguns fornecedores rapidamente se comprometeram e sugerirem várias maneiras pelas quais as empresas poderiam trabalhar juntas. Outros fornecedores, no entanto, relutavam a princípio em assumir um compromisso inicial e fazê -lo somente após uma extensa discussão. Outros fornecedores ainda hesitam e oferecem pouco em termos de feedback construtivo. Em algum momento, o CEO do comprador precisa indicar que a empresa planeja avançar com o programa, deixando o fornecedor para optar por trabalhar com o comprador e crescer com lucro ou ceder aos concorrentes. Em nossa experiência, cerca de dois terços dos fornecedores convidados acabam se inscrevendo no programa.

Normalmente, uma equipe dedicada é responsável pela implementação do programa de 360 ​​graus e um comitê de direção de comprador conjunto o monitora. O Comitê Diretor consiste nos executivos de desenvolvimento e compras de produtos do cliente e dos principais gerentes de contas do fornecedor e executivos funcionais relevantes, como líderes de fábrica para iniciativas de melhoria de fabricação. Uma vez a cada trimestre, os CEOs se juntam à reunião da equipe para manter todos honestos. As chances são de que elas se esforcem para fazer parte da segunda rodada. Com o objetivo de superar obstáculos e levar o relacionamento comercial para o próximo nível, o CEO do comprador deve continuar a construir relacionamentos pessoais com os CEOs do fornecedor. Tornar -se um cliente preferido pode ajudar uma empresa a obter acesso a inovações críticas para a vantagem competitiva.

When the benefits of the program become evident, the buyer company should make them visible to suppliers that had not signed up in the first round. Chances are that they will scramble to be part of the second round.

Although the 360-degree program is largely operational in focus, it’s vital that the personal aspect not end after the negotiations are complete. With a view to overcoming roadblocks and taking the business relationship to the next level, the buyer CEO must continue to build personal relationships with supplier CEOs. Becoming a preferred customer can help a company gain access to innovations critical to competitive advantage.

Pussando a excelência em compra

Programa da BCG para fornecedores B, o esforço para a excelência em compra, começa a colocar a responsabilidade por cada fornecedor nas mãos de um executivo de compras, cuja tarefa é que mais de que os métodos de redução de custos sejam mais categorizados. Como esse fornecedor específico para se sair bem. caro.

In many cases, this is the category leader who spends more than any other category leader on the supplier’s goods and would like that particular vendor to do well.

There are three types of cost reduction methods at a category leader’s disposal:

Technical-Idea Generation. This involves the identification of technical methods for reducing costs, such as concept tenders to eliminate unnecessary packaging and cost-out meetings with suppliers to eliminate services that are too expensive.

Preparação comercial. As análises de custo de custo e os preços de desempenho linear (LPP) são bons exemplos. These activities detect price reduction opportunities from suppliers with high margins. Should-cost analyses and linear performance pricing (LPP) are good examples.

Abordagens de entrada no mercado. são satisfatórios. Isso é explicado em parte pelo fato de que alguns dos métodos - por exemplo, LPP ou leilões - são mais trabalhosos que outros. Mas mesmo os compradores que não se importam em fazer um esforço extra preferem usar ferramentas que conhecem sobre aqueles que não sabem. Como resultado, as empresas raramente, se é que alguma vez, implantam a combinação certa de métodos de redução de custos - e, portanto, passam enormes oportunidades de poupança. These include opportunities—for example, face-to-face meetings, auctions, and large tenders—for negotiating with suppliers.

There are many different methods available, but most buyers use only a few of them—regardless of whether or not the results are satisfactory. This is explained in part by the fact that some of the methods—for example, LPP or auctions—are more labor intensive than others. But even buyers who don’t mind putting in the extra effort prefer using tools they know over those they don’t. As a result, companies rarely, if ever, deploy the right combination of cost reduction methods—and, therefore, pass up huge savings opportunities.

To address this issue, BCG developed the artificial intelligence (AI) “ Treinador de negociação , "Uma ferramenta que ajuda os funcionários de compras a selecionar os melhores métodos a serem usados ​​com cada fornecedor. O treinador começa fazendo uma série de perguntas para determinar as principais características das circunstâncias de compra. As preocupações típicas incluem o número de fornecedores disponíveis, suas localizações, a variação de seus preços e a maior parte da fragmentação de gastos. Combinação. O treinador pode recomendar o chamado leilão holandês, que oferece a melhor maneira de otimizar as economias, reduzindo o risco de conluio. (Consulte o Anexo 3.)

Say, for example, a company is hiring a construction company to build a building. The coach might begin by recommending an internal cost-out workshop to identify strategies for boosting savings, including, for example, expensive noise-reducing features only on those windows that face the street and not on those that face a quiet courtyard. The coach then considers the supplier landscape. If different suppliers from Poland and Germany have similar pricing structures, the coach might recommend a so-called Dutch auction, which offers the best way to optimize savings while reducing the risk of collusion. (See Exhibit 3.)

O treinador usa a teoria dos jogos para formar as primeiras recomendações. Aprendendo quais métodos são os mais eficazes em cada situação específica, o algoritmo ajusta suas recomendações de acordo. A ferramenta se torna cada vez mais proficiente à medida que acumula a experiência de cada uma das situações de compra da empresa.

Avançando -se para contribuir

Atualmente, as empresas não estão gerando muito em termos de economia da maioria de seus fornecedores C. Isso ocorre porque muitos fornecedores C voam sob o radar. Eles nunca estiveram no final das iniciativas de corte de custos dos clientes simplesmente porque a maioria dos clientes acha complicada lidar com tantos fornecedores não gerenciados. Aumenta a visibilidade dos fornecedores enquanto os faz parceiros contribuintes, como outros fornecedores. O zelador alcança os fornecedores C, pede reduções de preços e solicita feedback dentro de um certo número de dias úteis. preços. O algoritmo também sugere a melhor abordagem de comunicação. Para alguns fornecedores, um tom suave que enfatiza a contribuição que eles podem estar fazendo é suficiente. Para outros, pode ser necessário um tom mais severo. É possível excluir fornecedores que são, por exemplo, startups inovadoras ou em risco de falência. Para outros, um tom mais duro pode ser necessário.

The step-up program that BCG created especially for such vendors, goes a long way toward addressing these issues. It increases the vendors’ visibility while making them contributing partners, like other suppliers.

The procurement executive who heads up the program, the “caretaker,” is given a target for reducing C supplier costs. The caretaker reaches out to C suppliers, asks for price reductions, and requests feedback within a certain number of business days.

To determine the exact percentage of the reduction, an AI-based, self-learning algorithm assigns weight to a number of parameters, including the supplier’s industry, location, size, profit margin, and share of the buyer’s total expenditure, as well as the last time the supplier reduced its prices. The algorithm also suggests the best communication approach. For some suppliers, a soft tone that emphasizes the contribution that they could be making is sufficient. For others, a harsher tone may be necessary.

The caretaker must also implement an escalation plan that spells out what to do if a supplier refuses to comply with the price cut or threatens legal action. It is possible to exclude suppliers that are, for example, innovative startups or at risk of bankruptcy.

Fazendo isso acontecer

A abordagem de sobrecarga leva de volta às suas origens. É uma atividade altamente pessoal através da qual um executivo de uma empresa de clientes e um executivo de um fornecedor se sentaram e eliminam um acordo que suas respectivas equipes podem executar. Mas há certos imperativos a serem lembrados:

This approach is unrivaled in its ability to achieve substantial savings in just three to four months. But there are certain imperatives to keep in mind:

• Entenda o papel vital do CEO. Push. E esteja disposto a ver até o final de todos os compromissos que a Companhia faça com os fornecedores. A autoridade delegadora de fornecedores ao CEO é direta. Fazer o mesmo com colegas para fornecedores B e C não é. Os executivos podem estar preocupados com o fato de poder perder o controle sobre o processo ou perder para seus colegas. CEOs don’t normally play a large role in procurement activities, so they need to prepare to champion such efforts, build robust bridges to the CEOs of A suppliers, and engage with those CEOs over the long term.
• Create a cross-functional push. Develop a broad, cross-functional effort that can help big suppliers become more profitable. And be willing to see through to the end any commitments the company makes to suppliers.
• Delegate authority. Procurement executives need to understand that they need to delegate authority. Delegating authority for A suppliers to the CEO is straightforward. Doing the same with peers for B and C suppliers is not. Executives may be concerned that they could lose control over the process or lose out to their peers.

• Use a oportunidade de fazer melhorias internas. Ele oferece uma oportunidade rara para criar melhores estruturas, processos e práticas. The program can provide many insights into the ways different functions work together, procurement’s role in the greater process, and opportunities for improvement. It provides a rare opportunity to create better structures, processes, and practices.

Incentivar a imitação de melhorias internas. Mas os benefícios a longo prazo podem ser ainda mais poderosos. Ao colocar a responsabilidade pelo sucesso nas mãos dos executivos, essa abordagem pode fazer muito para criar relacionamentos significativos de fornecedores a longo prazo. Harald Jordan Everyone benefits if suppliers copy the program to get higher savings from and build stronger relationships with their suppliers.

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This supercharged approach to suppliers is unrivaled in its ability to achieve substantial savings in just three to four months. But the long-term benefits may be even more powerful. By putting responsibility for success in executives’ hands, this approach can do much to build meaningful supplier relationships over the long term.