As cidades da América estão mudando rapidamente - entrando rapidamente e adquirindo influência econômica e política. Para os governos da cidade, isso levanta algumas questões desafiadoras. Como eles podem satisfazer as demandas crescentes de infraestrutura e equilibrar seus orçamentos? Como eles podem reverter a decadência urbana, impedindo que a gentrificação e o aumento dos aluguéis de deslocar as comunidades locais? Essas e outras questões exigem novas abordagens para a inovação. Mas, embora os governos entendam o "quê" da inovação, o "como" é mais ilusório.
A mudança de mudança nas configurações do setor público não é fácil. O Boston Consulting Group, em parceria com o Center for Public Impact (uma fundação BCG) e o Centro de Inovação Urbana do Instituto Aspen, lançou recentemente um manual - " O futuro das cidades dos EUA ” - que conta histórias de solucionadores de problemas da cidade, destaca práticas emergentes das cidades e extrai lições valiosas aprendidas. Depois de falar com mais de 40 solucionadores de problemas da cidade e revisar extensivamente a literatura relevante, identificamos um conjunto de obstáculos comuns. Desafios horizontais, como a mobilidade, as cidades precisam adotar uma abordagem sistemática, trazendo as partes interessadas que, no caso de mobilidade, podem variar de agências de transporte a fabricantes de veículos elétricos e desenvolvedores de aplicativos. “Perfeito” - que significa falta de oportunidades para testar e aprender.
In tackling horizontal challenges such as mobility, cities need to adopt a systematic approach, bringing in stakeholders that, in the case of mobility, may range from transport agencies to electric vehicle manufacturers to app developers. Yet in many city halls, innovation depends on individuals or teams that are siloed in an innovation or technology office. Moreover, a culture resistant to experimentation can increase the risk of failure since it tends not to launch new approaches or services until they are “perfect”—which means missing opportunities to test and learn.
In tackling horizontal challenges such as mobility, cities need to bring in stakeholders ranging from transport agencies to electric vehicle manufacturers to app developers.
“O futuro das cidades dos EUA” oferece exemplos de governos da cidade que estão repensando a maneira como eles funcionam, a fim de fazer progresso dramático em três dimensões -chave:
- ALIGN UNIGUNDOS DE INOVAÇÃO DO ENVONLUROURSIONS EM SUSTENVILES EM SUSTEMISTROS EM SUSTEMISTROS EM SUSTEMENTOS EM SUSTEMENTO DO SUSPERNATURATA DO EMPRONHOTIVO E SOFENTO. Alcançar o impacto em escala. Da mesma forma, eles podem abordar parcerias entre setores públicos e privados não como arranjos estáticos, mas como coalizões dinâmicas que, com acesso adequado aos dados, podem testar e aprender juntos. Tais alianças podem então se tornar catalisadores de mudança, desenvolvendo soluções centradas no cidadão e levando-as ao mercado rapidamente. E um meio poderoso de impulsionar a mudança é adotando o Agile, um modelo organizacional que usa equipes pequenas, multifuncionais e autônomas para priorizar o valor e fornecer alterações nos ciclos iterativos e em ritmo acelerado. As cidades que escalam com sucesso o Agile podem quebrar silos tradicionais, aproveitar novas fontes de talento em suas organizações e desenvolver as capacidades necessárias para criar cidades que estão prontas para o futuro.
- Empower a broad ecosystem to develop and launch solutions.
- Grow innovative efforts from individual pilots to achieve impact at scale.
For example, instead of just purchasing equipment, they can treat procurement as a collaborative process in which suppliers co-create city services. Similarly, they can approach partnerships between public and private sectors not as static arrangements but as dynamic coalitions that, with appropriate access to data, can test and learn together. Such alliances can then become catalysts for change, developing citizen-centric solutions and bringing them to market rapidly.
These new approaches demand new ways of working. And one powerful means of driving change is by adopting agile, an organizational model that uses small, cross-functional, autonomous teams to prioritize value and deliver change in iterative, fast-paced cycles. Cities that successfully scale agile can break down traditional silos, harness new sources of talent across their organizations, and develop the capabilities needed to create cities that are ready for the future.
Compras colaborativas
O processo tradicional de compras da cidade é lento e pesado, com problemas estreitamente definidos para resolver e, com muita frequência, um foco na obtenção de soluções com o menor custo possível. Nesse sistema, o governo vê os fornecedores como fornecedores de produtos e serviços, e não como parceiros de desenvolvimento. E em cidades com processos altamente prescritivos que favorecem fornecedores em exercício, o processo oneroso de envio de propostas pode impedir jovens empresas que tenham idéias brilhantes, novas tecnologias e soluções eficazes de abordar o governo.
Uma abordagem diferente para projetar e Construir as cidades do futuro é essencial . A verdadeira oportunidade para as cidades é ver as compras como Um ponto de entrada para novos parceiros e recursos e como um meio de cultivar maneiras alternativas e criativas de enfrentar problemas. Fazer isso significa simplificar os processos internos para eliminar ineficiências, removendo obstáculos que desencorajam os fornecedores da licitação e mudando de um processo que se baseia apenas no gerenciamento de riscos e na conformidade com um que permanece justo e compatível, mas é mais receptivo e inclui loops de feedback. Essas mudanças podem promover uma nova cultura de compras na qual os contratados funcionam como parceiros na co-criação de infraestrutura e serviços da cidade para atender melhor às necessidades dos cidadãos.
Cities should view procurement as an entry point for new partners and resources and as a means of cultivating alternative and creative ways of tackling problems.
A cidade da Filadélfia, Pensilvânia, demonstrou os benefícios dessa abordagem. A iniciativa FastFWD da cidade simplificou e codificou o processo de compras para projetos piloto, reduzindo a quantidade de papelada necessária para uma solicitação típica de proposta de 47 páginas para 18. Também se comprometeu a abrir as compras em determinadas áreas de questões para um conjunto mais amplo de candidatos, publicando nos fóruns em que as startups procuram oportunidades. Em um caso, 137 empresas de todo o mundo apresentaram respostas. Transformando a aquisição em um local aberto, onde desenvolvedores e provedores de serviços podem obter uma compreensão mais profunda dos desafios que a cidade está enfrentando e pode enviar suas idéias permitiu à Filadélfia aproveitar os poderes inovadores dos empreendedores muito mais eficazes do que o passado. foi mais premente. Como nas compras, no entanto, as cidades podem alcançar muito mais através de tal colaboração se se afastarem do modelo tradicional para criar parcerias públicas-privadas. Muitos governos sem dinheiro viram esse modelo principalmente como uma maneira de mudar os riscos financeiros e os passivos legais associados ao desenvolvimento de infraestrutura e serviços para os ombros do setor privado. No entanto, esses projetos também correm riscos para o governo, se exigirem que os contribuintes paguem a conta quando as receitas não se concretizam. Essas alianças mais frouxas podem abranger uma ampla gama de partes interessadas - incluindo parceiros sociais - tornando mais fácil criar e trazer soluções de mercado para desafios urbanos horizontais, como a mobilidade. Em vez de usar a parceria simplesmente para terceirizar a prestação de serviços, essas colaborações dinâmicas reúnem as partes interessadas com uma ampla gama de perspectivas e a capacidade de co-criar novas soluções centradas no cidadão para problemas comuns. Liderado pelo BCG, essa iniciativa reuniu dez entidades públicas, privadas e do setor social para criar abordagens para questões importantes de mobilidade em Detroit, Michigan, garantindo que todas as partes interessadas concordassem em que os problemas foram necessários para resolver o desempenho, a atribuição de funções claras e que se destacassem, a cada uma das pessoas que se destacam em relação às formas restritas, as formas de trabalho em relação às formas restritas. A abordagem intersetorial, construída em torno de interesses mútuos, permitiu aos participantes desenvolver soluções em velocidade e direcionar as habilidades, capacidades e recursos de todas as agências municipais para enfrentar os desafios de mobilidade mais premente da cidade. Durante um sprint de inovação de 12 semanas em 2018, o grupo identificou seis programas promissores para a cidade funcionar como pilotos nos 12 meses seguintes. Uma delas é um modelo revolucionário de compartilhamento de carros sob demanda, projetado para reduzir os custos de seguro e operação por meio de recursos que incentivam a direção responsável. Outro introduz um sistema de transporte público que agenda ônibus e ônibus com base na demanda em tempo real, criando mais rotas e reduzindo os tempos de trânsito.
Dynamic, Cross-Sector Coalitions
Given the complex challenges that cities face, the need for cross-sector collaboration has never been more pressing. As with procurement, however, cities can achieve far more through such collaboration if they shift away from the traditional model for creating public-private partnerships. Many cash-strapped governments have seen that model primarily as a way to shift the financial risks and legal liabilities associated with the development of infrastructure and services onto the shoulders of the private sector. Yet such projects carry risks for government, too, if they require taxpayers to foot the bill when revenues fail to materialize.
Instead, cities can create dynamic, cross-sector coalitions that link the public and private sectors but are more flexible, have shared goals, and can accommodate rapid changes in technology or demand for services. These looser alliances can encompass a wide range of stakeholders—including social partners—making it easier to create and bring to market solutions to horizontal urban challenges such as mobility. Rather than using partnership simply to outsource service provision, these dynamic collaborations bring together stakeholders with a broad array of perspectives and the ability to co-create new, citizen-centric solutions to common problems.
An example of this approach is the Detroit Mobility Innovation Initiative. Spearheaded by BCG, this initiative brought together ten public, private, and social sector entities to devise approaches to key mobility issues in Detroit, Michigan, ensuring that all stakeholders agreed on what problems the initiative needed to solve, assigning clear roles and responsibilities to partners, and—crucially—discussing upfront the constraints facing each, in order to find ways to work around them. The cross-sector approach, built around mutual interests, enabled the participants to develop solutions at speed and to direct the skills, capabilities, and resources of all municipal agencies to meet the city’s most pressing mobility challenges. During a 12-week innovation sprint in 2018, the group identified six promising programs for the city to run as pilots over the ensuing 12 months. One of these is a revolutionary on-demand car-sharing model designed to lower insurance and operating costs through features that encourage responsible driving. Another introduces a public transportation system that schedules buses and shuttles on the basis of real-time demand, creating more routes and reducing transit times.
Ágil na cidade
Para apoiar novas abordagens colaborativas para compras e parcerias dinâmicas entre setor, as cidades devem alterar as culturas existentes e pensar de maneira diferente sobre seus caminhos de trabalhar. Entre as queixas mais comuns que encontramos foi que Os governos da cidade tendem a promover uma cultura avesa de risco Isso não recebe o fracasso como uma ferramenta para aprender e melhorar. Os governos da cidade também devem lidar com as diferentes demandas de múltiplas partes interessadas, objetivos que mudam com ciclos políticos, sistemas herdados firmemente arraigados e estruturas de poder estabelecidas há muito tempo. Em resposta, as cidades estão se aquecendo à idéia de tomar um
Yet today’s urban challenges span the jurisdictions of several departments. In response, cities are warming to the idea of taking a Abordagem mais ágil da equipe e estão vendo os benefícios de criar pequenas equipes multifuncionais e autônomas que trabalham em ciclos iterativos e em ritmo acelerado. Essa abordagem incentiva as equipes a trabalharem entre os departamentos para aproveitar as diferentes habilidades e competências que residem na prefeitura. As cidades estão expandindo seus esforços cruzados, criando equipes multidisciplinares de inovação; construir vínculos oficiais e não baseados em projetos entre equipes; iniciar “Tours of Duty”, no qual os membros das equipes de inovação se aproximam de diferentes departamentos; e até reestruturar departamentos inteiros para refletir metas novas e interdepartamentais.
Cities that adopt an agile approach are seeing the benefits of creating small, cross-functional, autonomous teams that work in iterative, fast-paced cycles.
A cidade de San José, Califórnia, usa a técnica ágil das práticas de scrum em seu Escritório de Inovação Cívica e Estratégia Digital para priorizar o trabalho que o escritório precisa fazer para avançar em sua missão. O Scrum é uma estrutura de gerenciamento ágil que ajuda as equipes a planejar e entregar o trabalho de forma incremental através de ciclos de duração fixa chamada sprints. Em um Postagem média , Michelle Thong, a líder de serviços digitais da cidade, descreveu como seu escritório usa sprints de duas semanas para concordar com os objetivos para o próximo sprint, dividir cada gol em tarefas menores, mapear o progresso em 15 minutos de reunião diária, planejar o próximo dia de trabalho e identificar obstáculos. O escritório de Thong usa revisões do Sprint para avaliar como as metas com sucesso estão sendo atendidas e usa retrospectivas do Sprint para melhorar o processo para sprints subsequentes. A técnica scrum facilita para as equipes municipais de San José priorizar o trabalho, aumentar a responsabilidade, permanecer alinhadas enquanto trabalham autonomamente e use a iteração para promover a melhoria contínua. No processo, os governos da cidade estão começando a reconhecer que os residentes não são apenas clientes ou usuários finais de serviços, mas também partes interessadas que estão bem posicionadas para entender os problemas enfrentados por suas comunidades e como enfrentá -las. ecossistema. E ao criar ambientes dentro e fora da prefeitura que incentivem e apoiam a experimentação, os governos da cidade nutrirão soluções promissoras que podem alcançar o impacto por meio da escala. Rich Davey
Conclusion
Because they can shape the quality of life for a growing share of the US population, cities have a tremendous opportunity to contribute to equitable and sustainable development. In the process, city governments are beginning to recognize that residents are not merely customers or end users of services, but also interested parties that are well positioned to understand the problems facing their communities and how to tackle them.
Governments that successfully drive real change will do so by aligning innovation across city departments and empowering city residents—from businesses to private citizens—to become problem solvers and partners playing a key role in the innovation ecosystem. And by creating environments inside and outside city hall that encourage and support experimentation, city governments will nurture promising solutions that can achieve impact through scale.
