Em pressão, as empresas CPG procuram digital

Líderes da cadeia de suprimentos entre as empresas de bens embalados de consumidores (CPG) nos EUA estão sentindo uma tremenda pressão em 2019, à medida que a indústria continua a sofrer mudanças sísmicas. O aumento da volatilidade da demanda e os prazos mais curtos dos varejistas tornaram-se grandes preocupações, prejudicando os níveis de serviço e inventário. Além desses fatores, as restrições à capacidade de caminhões estão diminuindo a capacidade de entregar os pedidos dos clientes no prazo e a um custo razoável. Embora as empresas de CPG não tenham operado historicamente na vanguarda das mudanças digitais, as demandas intensas e concorrentes que enfrentam hoje exigem exatamente o tipo de abordagens que mudam de jogo que o digital pode oferecer. (BCG). (Consulte “Sobre o estudo”.)

Although these challenges arise externally from retailers, greater focus on top-line growth has increased the pressure on supply chains from within the business as well. In addition to these factors, constraints on trucking capacity are diminishing the ability to deliver customers’ orders on time and at a reasonable cost.

In response, many CPG companies are eyeing digital transformation as a way to address these challenges and support future growth. Although CPG companies have not historically operated at the forefront of digi­tal change, the intense and competing demands they face today require exactly the type of game-changing approaches that digital can deliver.

This 2019 study, one of a series released over the past 10 years, is based on in-depth benchmarking of leading CPG companies and retailers by the Grocery Manufacturers Association (GMA) and Boston Consulting Group (BCG). (See “About the Study.”)

Nosso estudo anterior mais recente , publicado em janeiro de 2018, revelou que uma transição poderosa já estava ocorrendo no setor - uma transição ligada a um grupo crescente de varejistas on -line, lojas de conveniência e negócios de serviços de alimentação, com diversos formatos e altas expectativas de serviço. As empresas de CPG da época estavam se concentrando em melhorar o desempenho do resultado final, mas os líderes da cadeia de suprimentos também expressavam crescente preocupação com sua capacidade de manter um forte desempenho em uma era de aumento da proliferação de canais.

Avanço rápido de hoje, e os desafios permanecem. Os líderes da cadeia de suprimentos do CPG que esperam superar esses desafios através da transformação digital devem ir além das soluções simples de plug-and-play, investindo em tecnologias que abordam questões multifacetadas ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Tais soluções complexas requerem mudanças complexas, incluindo um forte compromisso com a transformação em toda a organização, uma visão para a cadeia de suprimentos digital, uma extensa coordenação multifuncional, alvos vinculados às prioridades de negócios e uma agenda de transformação robusta. margens de 16,8% em 2014 a 20,7% em 2017. Este ano, no entanto, os facilitadores de crescimento se tornaram muito mais proeminentes na lista de prioridades, pressionando maior a cadeia de suprimentos para realizar e destacar questões relacionadas aos níveis de serviço, inventário de 196%.

What’s Worrying Supply Chain Leaders Now

Leading North American CPG companies have spent the past few years focusing on the bottom line, and they have done so with good success, increasing operating margins from 16.8% in 2014 to 20.7% in 2017. This year, however, growth enablers have become much more prominent on the priority list, putting greater pressure on the supply chain to perform and highlighting issues related to service levels, inventory, and trucking capacity.

Níveis de serviço e inventário

Recentemente, os líderes de CPG ficaram mais preocupados com sua capacidade de manter os níveis de serviço altos e reduzir seus dias de estoque disponível (DIOH). E nossa pesquisa de 2019 valida essas preocupações, pois os níveis de serviço de fato deram uma guinada descendente, enquanto o inventário aumentou. No lado do serviço, por exemplo, entrega mediana pontual-como medida até a data de chegada solicitada-entre 87,1%, uma queda de 2,7 pontos percentuais, de 2016 a 2018. No lado do inventário, o DIOH médio para os bens acabados. As cadeias, que elevaram constantemente a fasquia, em particular cortando seus prazos de entrega de pedidos - de uma média de dez dias em 2013 a uma média de seis dias em 2018 (ver Anexo 1.) Além disso, as cadeias de compras de varejo estão pedindo com mais frequência e em quantidades menores, aumentando a volatilidade da ordem. De fato, a volatilidade semanal da ordem de vendas aumentou de cerca de 28% em 2013 para cerca de 45% em 2018. Como resultado, as empresas de CPG estão achando muito mais difícil prever demanda, fabricar os produtos certos e armazenar o inventário certo no local certo.

The primary cause of the decline in service levels is the behavior of retail grocery chains, which have steadily raised the bar, in particular by cutting their order lead times—from an average of ten days in 2013 to an average of six days in 2018. (See Exhibit 1.) In addition, retail grocery chains are ordering more often and in smaller quantities, boosting order volatility. In fact, weekly sales-order volatility increased from about 28% in 2013 to about 45% in 2018. As a result, CPG companies are finding it much harder to forecast demand, manufacture the right products, and stock the right inventory at the right location.

Os varejistas estão trabalhando duro para proteger suas próprias margens frágeis. Eles enfrentam a crescente concorrência de um número crescente de formatos alternativos de grocos de varejo, além de aumentar a proliferação de produtos e a crescente demanda do consumidor por produtos mais frescos. A dinâmica de inventário em toda a cadeia de suprimentos reflete essas tendências. Embora os níveis gerais de inventário sejam bastante planos de planta para prateleira, os varejistas causaram uma mudança no padrão de retenção de inventário, reduzindo seus próprios níveis de inventário, mas pressionando seus fornecedores de CPG a manter mais. Isso lhes permite reabastecer suas prateleiras rapidamente e manter as ordens fluindo. E eles estão vendo resultados: de 2016 a 2018, o erro percentual absoluto médio de dois meses do CPG nacional melhorou em 5 pontos percentuais de cerca de 32% para cerca de 27%. Uma empresa de CPG está em parceria com um provedor líder de soluções de planejamento de demanda para melhorar sua tecnologia de previsão e aumentar o atendimento ao cliente. Outro anunciou uma nova ferramenta de previsão de demanda que aprimorará suas previsões, integrando-se ao seu sistema ERP para incluir mais conjuntos de dados. Muitas das empresas de CPG que entrevistamos acreditam que atingiram os limites do que podem alcançar sozinho e que mais melhorias exigirão a colaboração a jusante com os varejistas. Outros estão explorando o potencial de melhorar a previsão da demanda, implantar o inventário certo e otimizar os custos investindo em iniciativas digitais transformacionais.

To combat these pressures, CPG players are improving their forecasting algorithms and capabilities. And they are seeing results: from 2016 to 2018, the national CPG two-month mean absolute percentage error improved by 5 percentage points from about 32% to about 27%. One CPG company is partnering with a leading provider of demand-­planning solutions to improve its forecasting technology and boost customer service. Another has announced a new demand-­forecasting tool that will enhance its predictions by integrating with its ERP system to include more data sets.

Yet accurate demand forecasting and effective demand planning remain a challenge. Many of the CPG companies that we interviewed believe that they’ve reached the limits of what they can achieve alone and that further improvements will require downstream collaboration with retailers. Others are exploring the potential to improve demand forecasting, deploy the right inventory, and optimize costs by investing in transformational digital initiatives.

Restrições de capacidade de caminhão

Os níveis de atendimento ao cliente não são apenas preocupados com as empresas de CPG. O transporte continua sendo um ponto dolorido também. A demanda por capacidade de caminhão aumentou constantemente nos últimos dois anos-incluindo um apetite crescente por viagens de menos do que o caminhão (LTL) como crescimento do comércio eletrônico e as demandas das mercearias de varejo levam as empresas de CPG a enviar mercadorias em cargas menores. No entanto, o crescimento da capacidade de caminhões não acompanhou o ritmo, e a escassez de motoristas está exacerbando o problema. Apesar de um aumento médio do salário de aproximadamente 10% nos últimos dois anos, a taxa de atrito do motorista para grandes transportadoras aumentou em cerca de 20 pontos percentuais. Enquanto isso, algumas operadoras mantêm parte de sua capacidade existente em reserva para participar do mercado spot robusto de hoje.

Essas restrições resultaram em custos logísticos mais altos para os players de CPG. Enquanto muitas empresas de CPG citam o recente alívio do preço do mercado à vista, o piso de preços do mercado aumentou nos últimos dois anos, e os custos gerais seguiram o exemplo, com os custos de frete de reabastecimento em cerca de 15,4% e custos de frete dos clientes em cerca de 7%. As empresas de CPG compensaram alguns desses aumentos, tornando seu armazenamento mais eficiente, cortando custos de armazenamento em uma média de 4,4%. No entanto, os custos logísticos aumentaram 5,5% no total entre as empresas que pesquisamos.

As empresas estão usando três mecanismos principais para resolver esse problema. Primeiro, eles estão reduzindo as distâncias de entrega por meio de otimização de roteamento, maior uso de retroilodescência e redesenho de rede. Segundo, eles estão aumentando sua utilização de ativos, em termos de volume e peso, trabalhando para moderar a demanda, melhorar o uso de motoristas e otimizar os caminhões. E, finalmente, eles estão explorando modos de entrega alternativos, como ferrovias e novas plataformas digitais, como o Uber Freight. Transformação

Just as with efforts to resolve the industry’s customer-service issues, however, companies need help from new digital technologies in order to implement these potential solutions, whether in the form of data gathering and decision-making algorithms or of advancing the entire supply chain into the digital age.

Prioritizing Transformation

À medida que as tecnologias digitais se tornam cada vez mais baratas e mais eficazes - e à medida que a pressão aumenta em todos os lados dos negócios - o argumento para a transformação digital da cadeia de suprimentos do CPG se torna cada vez mais atraente. De acordo com um estudo BCG-Google concluído em 2018, os casos de uso da cadeia de suprimentos estão entre os aplicativos de IA e análise de maior impacto para empresas de CPG. A previsão aprimorada da demanda na cadeia de suprimentos, por exemplo, oferece um crescimento potencial de vendas de pelo menos 2,5%, enquanto a capacidade de individualizar os sortimentos da loja-analisando os dados de vendas no nível do SKU e redesenham a cadeia de suprimentos para priorizar e os aplicativos de SKUs-o crescimento de vendas são entre os casos de uso de pelo menos 1%a 2%.

, portanto, perguntamos aos nossos entrevistados este ano sobre as etapas ativas que eles estão tomando em relação às suas metas de cadeia de suprimentos digitais. Descobrimos que 21% têm uma visão para a cadeia de suprimentos digitais e outros 58% estão trabalhando em direção a essa visão. Aproximadamente 26% das empresas de CPG que pesquisamos disseram que "digital na cadeia de suprimentos" é uma prioridade para os negócios e cerca de metade relatou pilotar 15 ou mais casos de uso digital. Eles lançaram esses pilotos em todo o espectro de fabricação e logística, para alcançar objetivos que variam de planejamento de produção e roteamento dinâmico a inspeção de qualidade automatizada e gerenciamento de inventário de varejista preditivo. teve o maior sucesso com soluções simples de plug-and-play para problemas específicos da cadeia de suprimentos. (Veja a Figura 2.) No chão da fábrica, essas soluções incluem planejamento de produção digital e painéis on -line. No armazenamento e logística, eles incluem a colheita automatizada e o roteamento dinâmico. Tais soluções de ponto tendem a ser relativamente simples de implementar, requerem relativamente pouca coordenação cruzada e geralmente são limitadas em escopo a uma área da cadeia de suprimentos. Soluções envolvendo tecnologias destinadas a resolver problemas multifacetados da cadeia de suprimentos-investimentos que requerem uma extensa coordenação multifuncional e mudanças substanciais nos processos principais da cadeia de negócios e de suprimentos. (Consulte Anexo 3.) Isso inclui, por exemplo, planejamento de vendas e operações ativado digitalmente, detecção da demanda e segmentação da cadeia de suprimentos digital. Por que eles falharam? Nossos participantes da pesquisa nos disseram que alcançar todo o benefício do digital na cadeia de suprimentos exige mais do que a mais recente tecnologia: requer gerenciamento de mudanças bem -sucedido, a eliminação de silos funcionais e fortes recursos técnicos. Em nossa experiência, apenas cerca de 10% do valor total do digital vem dos algoritmos e cerca de 20% vem dela.

Unfortunately, many of the pilots have been less successful than the companies had hoped: almost half have had little or no impact, and 34% have had only incremental impact.

So far, supply chain leaders have had the greatest success with simple plug-and-play solutions for specific supply-chain issues. (See Exhibit 2.) On the shop floor, these solutions include digital production planning and online dashboards. In warehousing and logistics, they include automated picking and dynamic routing. Such point solutions tend to be relatively straight­forward to implement, require relatively ­little cross-functional coordination, and are generally limited in scope to one area of the supply chain.

In contrast, respondents report achieving far less success from investments in integrated solutions involving technologies intended to solve multifaceted supply-chain problems—investments that require extensive cross-functional coordination and substantial change to core business and supply chain processes. (See Exhibit 3.) These include, for example, digitally enabled sales and operations planning, demand sensing, and digital supply-chain segmentation.

Yet solutions of the latter type could have the largest impact on supply chain results. Why have they failed? Our survey participants told us that achieving the full benefit of digital in the supply chain requires more than the latest technology: it requires successful change management, the elimination of functional silos, and strong technical capabilities. In our experience, only about 10% of the full value of digital comes from the algorithms, and about 20% comes from IT.

Os 70% restantes provêm da transformação de negócios. E quando as empresas não ligam claramente a visão dessa transformação às suas necessidades estratégicas e objetivos de negócios, o esforço tende a parar. Tais mudanças complexas também exigem um compromisso inabalável com a transformação, uma mudança fundamental em maneiras de trabalhar, extensos esforços de colaboração e uma agenda robusta de gerenciamento de mudanças que garante a adesão de toda a organização.

Os resultados positivos podem ser substanciais. Por exemplo, uma empresa global de bens de consumo ofereceu a seus varejistas mais de 3.000 SKUs, mas os varejistas, em média, carregavam apenas 80 skus em suas lojas. Em muitos casos, não surpreendentemente, os clientes não conseguiram encontrar os itens que desejavam, levando a perdas de vendas, aumento dos custos logísticos e parceiros infelizes de varejo. O algoritmo usa análises avançadas para determinar a demanda por cada uma das milhares de lojas que estocam seus produtos e ajudam a empresa a entender qual e quantos SKUs estocam. Uma das principais razões para o sucesso da ferramenta é que ela se baseia não apenas em dados históricos de vendas, mas também em informações de micro mercado dos registros de carros, padrões de tráfego e comportamento do cliente. Como resultado, cerca de 80% dos clientes dos varejistas agora recebem os SKUs que procuram, o que causou a satisfação do cliente no aumento visivelmente. Além disso, a empresa realizou cerca de US $ 120 milhões em novo EBIT por ano através do crescimento das vendas, menores custos de logística e uma redução no inventário desatualizado e não vendido. Enquanto isso, para aqueles que esperam melhorar fundamentalmente seu desempenho, as soluções ativadas digitalmente estão se tornando cada vez mais importantes. As empresas de CPG devem responder elevando e acelerando a transformação digital da cadeia de suprimentos como uma prioridade C-Suite, estabelecendo metas claras ligadas diretamente aos principais problemas de negócios. O setor de CPG desempenha um papel único como o maior setor de emprego em fabricação nos EUA, oferecendo produtos vitais ao bem -estar da vida das pessoas todos os dias. A missão da GMA é capacitar a indústria a crescer e prosperar. Para mais informações, visite

The company resolved the issue by creating a big-data engine—a software tool that inputs billions of proprietary and publicly available data points into an in-house demand-­sensing algorithm developed to optimize business decisions. The algorithm uses advanced analytics to determine demand for each of the thousands of stores that stock its products and helps the company understand which and how many of the SKUs to stock. One major reason for the tool’s success is that it relies not just on historical sales data, but also on micro-­market information from car registrations, traffic patterns, and customer behavior. As a result, about 80% of the retailers’ customers now get the SKUs they seek, which has caused customer satisfaction to rise noticeably. In addition, the company has realized around $120 million in new EBIT per annum through sales growth, lower logistics costs, and a reduction in outdated and unsold inventory.

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The demands on CPG companies have come from all sides, and there is no reason to believe that the pressure will ease. Meanwhile, for those hoping to fundamentally improve their performance, digitally enabled solutions are becoming increasingly important. CPG companies should respond by elevating and accelerating the digital transformation of the supply chain as a C-suite priority, setting clear goals tied directly to key business issues.

The Grocery Manufacturers Association represents the world’s leading consumer packaged goods companies. The CPG industry plays a unique role as the single largest U.S. manufacturing employment sector, delivering products vital to the wellbeing of people’s lives every day. GMA’s mission is to empower the industry to grow and thrive. For more information, visit gmaonline.org .