pode haver uma enorme diferença na experiência digital oferecida por diferentes bancos de varejo. Para entender o tamanho, vamos examinar os ombros de dois clientes, Zuzanna e Oliver, pois eles usam seus aplicativos de banco móvel. Enquanto ela envia o dinheiro, Zuzanna vê um lembrete para ativar seu novo cartão de crédito. O banco devolverá a 5% em dinheiro se ela usar seu cartão cinco vezes na próxima semana, e está oferecendo um desconto em seu café regular se ela usar seu cartão para pagar lá. Ela bate no botão "Ativar", que carrega automaticamente o cartão digitalmente em sua correia eletrônica, se pede um café com desconto e sai para o dia. A conveniência e a velocidade desta e de outras experiências de banco móvel transformaram Zuzanna em algo próximo a um cliente puramente digital; Ela raramente entra em uma filial. Enquanto tentava abrir uma nova conta poupança, ele fica frustrado quando o formulário de inscrição no aplicativo bancário não preenche as informações de seu perfil. Isso significa que ele tem que fornecer - sim - de novo - que ele foi dado ao banco muitas vezes antes. Ele fica preso em algum lugar no meio do processo e é forçado a ir à sua agência local para concluir o aplicativo.
It’s 10 a.m. in Warsaw, and with a few quick taps on her phone, Zuzanna is repaying a friend for last night’s dinner. As she sends the money, Zuzanna sees a reminder to activate her new credit card. The bank will give her 5% cash back if she uses her card five times in the coming week, and it’s offering a discount at her regular coffee shop if she uses her card to pay there. She taps the “activate” button, which automatically loads the card digitally into her e-wallet, orders herself a discounted coffee, and heads out for the day. The convenience and speed of this and other mobile-banking experiences have turned Zuzanna into something close to a purely digital customer; she rarely steps into a branch office anymore.
In another European city, Oliver is having a different experience. While attempting to open a new savings account, he gets frustrated when the application form in the banking app doesn’t prefill with his profile information. This means he has to provide—yet again—data that he’s given to the bank many times before. He gets stuck somewhere in the middle of the process and is forced to go to his local branch to complete the application.
para bancos, As vendas digitais são um novo benchmark crucial - e um próximo passo lógico na corrida para digitalização. Para cada vez que os clientes visitam uma filial, agora acessam seus aplicativos bancários entre 50 e 80 vezes. E isso não leva em consideração as visitas aos sites bancários, que tornam ainda mais a proporção de interações digitais e físicas. No entanto, apesar dessa mudança comportamental gigantesca, a proporção de vendas digitais da maioria dos bancos não aumentou muito. Continua sendo uma oportunidade que os bancos não aproveitaram.
For every one time that customers visit a branch, they now access their bank apps between 50 and 80 times.
Na próxima fase de contratação, compra de tecnologia e formulação de estratégia, os bancos precisam criar uma base para vendas digitais. Os que o fazem obterão uma vantagem duradoura. em seus aplicativos e sites de bancos digitais. Examinamos os seguintes recursos e pontuamos sua eficácia:
Retail Banks’ Preparedness for Digital Sales
To determine the extent to which customers are willing and able to buy bank products digitally (by using a bank’s mobile app or online site, rather than by visiting a branch), we sat down with actual customers of more than 140 banks globally—our “mystery shoppers”—while they worked with more than 210 sales-related features on their digital-banking apps and websites. We looked at the following features and scored their effectiveness:
- Marketing e engajamento. As mensagens aparecem em vários lugares no aplicativo móvel, iniciando na tela inicial ou no centro de notificação e continuando nas páginas de produtos. Eles vêm em uma variedade de formatos (incluindo carrosséis e vídeos nos banners) para aumentar as chances de sucesso. O objetivo é personalizar a mensagem para que o cliente a veja como tendo sido criado "apenas para mim". The best banks display and time their digital messages according to where and when they are most likely to be relevant to the individual customer. Messages appear in multiple places across the mobile app, starting on the home screen or notification center and continuing across product pages. They come in a range of formats (including carousels and videos within banners) to increase the chances of success. The objective is to personalize the message so that the customer sees it as having been created “just for me.”
- PESQUISA DE PRODUTOS. Além disso, os bancos mais avançados, em vez de se limitar a displays estáticos, usam formatos como vídeos explicativos e comparação interativa e assistentes de soluções. Até o momento, poucos bancos expandiram suas ofertas dessa maneira, embora algumas ofereçam seguro, descontos comerciais e até mercados que ajudam a levar os clientes às melhores ofertas de utilitários, imóveis e viagens. App de navegação, o nome infalível de Shazam-tune-tune Music Service. Os bancos podem se aproximar dessa experiência com ótimos gráficos e animação, interfaces fáceis de usar e o uso econômico das palavras. Trata -se de gratificação instantânea e oferecer uma experiência deliciosa. Até usuários novos não se perdem. Os bancos devem se esforçar para algo semelhante-e os melhores, simplificando o processo de vendas, fornecendo rastreadores e formulários preenchidos, validando informações em tempo real e oferecendo aos clientes a capacidade de salvar um aplicativo e buscá-lo mais tarde. Conselheiro, seja através de um bate-papo, uma ligação, um vídeo ou uma sessão rápida de compartilhamento de tela. Esses recursos oferecem orientação precisamente no momento em que são necessários e aumentam drasticamente as chances de o cliente concluir a compra digital. Here we gave the highest scores to banks that use their digital apps to provide relevant information about products and services—and that optimize the displayed information to the size and format of customers’ devices. In addition, the most advanced banks, rather than limiting themselves to static displays, use formats such as explanatory videos and interactive comparison and solution wizards.
- Third-Party Products. The digital economy creates an opportunity for banks to put themselves at the center of consumer ecosystems by providing access to other financial and nonfinancial products. To date, not many banks have expanded their offerings in this way, although a few do offer insurance, merchant discounts, and even marketplaces that help steer customers to the best deals on utilities, real estate, and travel.
- Usability and Delight. Many apps provide a little kick that makes users want to return: the celebratory music that plays upon completion of a crossword puzzle, the voice options on the Waze navigation app, Shazam’s infallible name-that-tune music service. Banks could approximate this experience with great graphics and animation, easy-to-use interfaces, and the economical use of words. It’s about instant gratification and delivering a delightful experience.
- Product Application and Fulfillment. It only takes a few minutes to join mobile services like Uber and Lyft, and a few seconds (sometimes a single click) to buy products from Amazon. Even brand-new users don’t get lost. Banks should strive for something similar—and the best ones have, by simplifying the sales process, providing trackers and prefilled forms, validating information on the fly, and giving customers the ability to save an application and pick it up later.
- Assisted Sales and Support. The best banks also understand that when self-service is falling short for a customer, it’s sometimes useful to provide immediate direct support in the form of a knowledgeable human advisor, whether through a chat, a phone call, a video, or a quick screen-sharing session. These features offer guidance at precisely the moment it’s needed and dramatically increase the odds that the customer will complete the digital purchase.
Não há muitos bancos fazendo um bom trabalho em todas essas áreas simultaneamente. Ao observar nossos compradores misteriosos, descobrimos que muito poucos bancos estão entregando marketing personalizado aos dispositivos móveis de seus clientes. (O banco polonês usado por Zuzanna é a exceção rara.) Muitos bancos fornecem informações do produto sobre seus canais digitais, mas a apresentação geralmente não aproveita a interatividade do meio ou, no caso de celular, não é adequada para a tela pequena. Quase nunca é fácil comprar um produto bancário digitalmente; A maioria dessas tentativas resulta na teria que reentrar dados pessoais, ser redirecionada para um site do banco separado ou visitar uma agência. E o céu ajude o comprador que deseja apoio ao fazer uma compra: as opções, seja telefone, bate-papo ou vídeo, são geralmente rudimentares-se estiverem disponíveis. A pontuação mediana dos aplicativos móveis dos bancos é de 22 em 100. Este é um número incrivelmente baixo, dados os bilhões de dólares que os bancos coletivamente investiram em suas iniciativas digitais nos últimos anos.
As a result, most of the banks we looked at score low on our digital-sales diagnostic; the median score of the banks’ mobile apps is 22 out of 100. This is a stunningly low number given the billions of dollars that banks collectively have poured into their digital initiatives in recent years.
Very few banks are delivering personalized marketing to their customers’ mobile devices.
Claro, nem todo banco tem um desempenho ruim. No final mais avançado do continuum, alguns bancos na Polônia e na Espanha têm pontuações até três vezes a média global. (Veja o Anexo 1.) Embora ainda não tenhamos comparado as pontuações digitais dos bancos com suas vendas digitais reais - que estimamos 10% a 15% do total de vendas em bancos em todo o mundo - há muitas evidências empíricas de que os dois se movem em tandem. Pilha de vendas digitais
The Digital-Sales Stack
Performando bem nas categorias descritas acima não há apenas uma função do destaque de um banco em dados e análises-há muito mais do que isso. Em nossa opinião, a maioria dos bancos terá que repensar suas salas digitais "Stacks": a tecnologia, processos, talentos, modelo operacional e mecanismos de coordenação necessários para aumentar as vendas por meio de canais digitais. (Veja o Anexo 2.)
At banks, the stack has five distinct layers, most of them requiring new capabilities and infrastructure:
- Data Layer. This is where the collection, storage, and management of internal and third-party data occurs. The data layer allows for a holistic view of each customer’s behaviors, including product and channel usage. All these pieces of information get linked to a single customer ID.
- camada de análise. O objetivo é combinar ofertas com eventos reais na vida do cliente. Para fazer isso, os bancos implantam uma variedade de tecnologias, incluindo aprendizado de máquina. The job here is to figure out the best way for a specific marketing or engagement campaign to approach each customer. The objective is to match offers with real events in the customer’s life. To do this, banks deploy a variety of technologies, including machine learning.
- Camada de operações de marketing. Isso inclui a seleção de formatos de comunicação, a preparação de conteúdo de mensagens e os elementos criativos, a definição da política de comunicação e a priorização entre diferentes campanhas e interações com os clientes. The team that handles this part of the stack is responsible for coordinating the marketing approach. This includes selecting communication formats, preparing messaging content and creative elements, defining the communications policy, and prioritizing among different campaigns and customer interactions.
- Camada de interação. A camada de interação não limita suas atividades aos canais digitais; Ele usa ramificações e call centers como pontos de contato adicionais. De fato, ele prepara o terreno para os clientes que estão prontos para fazer uma compra. This is the function that takes care of the interface with the customer, whether that means delivering marketing communications, product comparisons, or order forms. The interaction layer doesn’t limit its activities to digital channels; it uses branches and call centers as additional touchpoints. In effect, it sets the stage for customers who are ready to make a purchase.
- Camada de atendimento de vendas. Uma parte crucial dessa camada é um sistema de fluxo de trabalho que orquestra a coleta de dados, o processamento e o armazenamento em todos os aplicativos relevantes. Nos melhores bancos, estes são configurados e orquestrados da mesma maneira que em uma empresa digitalmente nativa. E o método de alcançar resultados também é semelhante. Assim como a Amazon atende perfeitamente aos pedidos e o Google estimula a demanda do consumidor, garantindo que suas mensagens sejam relevantes, os bancos de melhor prática fazem o mesmo. Usaremos apenas uma campanha como exemplo: um esforço para que os clientes aumentem seus saldos de economia. Ao gerenciar as partes digitais de uma campanha de conta poupança, no entanto, a maioria dos bancos não faz uso eficaz das operações de marketing. Os erros comuns incluem subestimar a escala e a amplitude do esforço necessário ou assumir que ele pode ser tratado por sistemas de CRM da velha escola originalmente construídos para suportar ramos ou centers de contato. Às vezes, os bancos permitem que diferentes equipes criem suas próprias mensagens, usando sistemas que se sobrepõem e são mal coordenados. E há as armadilhas estruturais, como quando uma equipe de operações de marketing fica no lugar errado em uma organização ou não tem os direitos de decisão de que precisa. E escolheria uma abordagem de marketing que faz sentido para cada cliente em potencial, com base em uma combinação única de preferências e comportamentos do cliente. Por exemplo, a notificação diria "Olá Zuzanna" se Zuzanna tivesse indicado que ela prefere que cumprimentos à "boa tarde da boa tarde, Sra. Kowalski". E se o banco souber que Zuzanna tende a fazer alguns bancos móveis em seu trajeto para o trabalho, ele poderá exibir a mensagem da campanha às 8 da manhã em uma manhã de dia da semana no aplicativo móvel. Ou suponha que Zuzanna tenha depositado 10.000 Zlotys de um investimento a termo que acaba de amadurecer em um banco concorrente; Nesse caso, o banco pode oferecer a ela uma taxa de economia de bônus especial para dissuadi -la de reinvestir os fundos no outro banco. O verdadeiro desafio é coordenar a execução de centenas de campanhas, o que requer a seleção dentre as dezenas de formatos e o gerenciamento de vários canais e milhões de comunicações todos os dias. This is where the last step—the actual sale—is handled, with the help of a seamless end-to-end fulfillment process. A crucial part of this layer is a workflow system that orchestrates data collection, request processing, and storage across all relevant applications.
Each layer of the digital stack comes with its own technology set, business processes, and organizational imperatives. At the best banks, these are set up and orchestrated in much the same way as at a digitally native company. And the method of achieving outcomes is similar, too. Just as Amazon seamlessly fulfills orders and Google stimulates consumer demand by ensuring that its messages are relevant, best-practice banks do the same.
A Deeper Look at One Layer of the Stack
To understand the challenges, let’s look at what a single layer—marketing operations—might be trying to accomplish at a given point in time. We’ll use just one campaign as an example: an effort to get customers to increase their savings balances.
Such a campaign is relatively common, and it makes sense to pursue it digitally as well as through traditional marketing. In managing the digital parts of a savings account campaign, however, most banks don’t make effective use of marketing operations. Common mistakes include underestimating the scale and breadth of the required effort or assuming that it can be handled by old-school CRM systems originally built to support branches or contact centers. Sometimes banks allow different teams to create their own messages, using systems that overlap and are poorly coordinated. And then there are the structural pitfalls, such as when a marketing operations team sits in the wrong place in an organization or doesn’t have the decision rights it needs.
At a bank with a more effective approach to digital, marketing operations would be very selective about the customer IDs it targets for the savings campaign. And it would pick a marketing approach that makes sense for each individual prospect, based on a unique combination of customer preferences and behaviors. For example, the notification would say “Hello Zuzanna” if Zuzanna had indicated that she prefers that greeting to the more formal “Good afternoon, Ms. Kowalski.” And if the bank knows that Zuzanna tends to do some mobile banking on her commute to work, it might display the campaign message at 8 a.m. on a weekday morning on the mobile app. Or suppose Zuzanna has deposited 10,000 zlotys from a fixed-term investment that has just matured at a competitor bank; in that case, the bank might offer her a special bonus savings rate to dissuade her from reinvesting the funds at the other bank.
Of course, a single campaign such as this can only provide a partial picture of what the marketing operations layer does. The real challenge is coordinating the execution of hundreds of campaigns, which necessitates selecting from among dozens of formats and managing multiple channels and millions of communications each day.
O pagamento de ter uma pilha de vendas digitais bem desenvolvida não é apenas o aumento das vendas digitais. Um banco que construiu suas operações digitais dessa maneira também colherá outros benefícios, incluindo um aumento no tráfego digital e uma redução nos custos. (Consulte Anexo 3.)
O caminho a seguir
para muitos bancos, ajuda a começar com uma auto-avaliação? Onde estamos atrasados e por quê? As lacunas são importantes, dadas nossas prioridades estratégicas? Qual é o nosso nível atual de vendas digitais? O que gostaríamos daqui a dois anos? Temos um aplicativo móvel com recursos que nossos clientes adoram usar? Quão bem desenvolvidos são as diferentes camadas da nossa pilha de vendas digitais? Todas as cinco camadas da pilha são importantes. A boa notícia é que é possível, de fato, aconselhável para a maioria dos bancos, desenvolver a pilha digital de forma incremental. Felizmente, existem vários caminhos viáveis para se tornarem as melhores em sala de aula em vendas digitais. A abordagem correta depende da estratégia, base de clientes e roteiro de tecnologia do seu próprio banco. Identifique suas prioridades estratégicas como um banco: o que você precisa servir, quais produtos você tem para atender a essas necessidades, quais quotas de mercado você deseja crescer e quais segmentos de clientes segmentarem. Em seguida, otimize sua pilha existente. Coloque as pessoas com experiência no fornecimento de campanhas digitais em funções -chave, entregam campanhas mais rapidamente e melhoram a governança.
Data and analytics isn’t the only capability that banks need in order to sell more through their digital channels. All five layers of the stack are important. The good news is that it’s possible, indeed advisable for most banks, to develop the digital stack incrementally. Fortunately, there are several viable paths to become best in class in digital sales. The right approach depends on your own bank’s strategy, customer base, and technology roadmap.
Begin with some no-regrets steps. Identify your strategic priorities as a bank: what needs you wish to serve, what products you have to meet those needs, which market shares you want to grow, and which customer segments to target. Then optimize your existing stack. Put people who are experienced in delivering digital campaigns in key roles, deliver campaigns more quickly, and improve governance.
Em seguida, volte sua atenção para melhorias mais profundas. Crie o mecanismo de análise e use -o para conduzir o tráfego digital ao longo do funil de vendas. Comece com um segmento de clientes e um produto simples de alto volume, um canal de distribuição e formato de mensagens. Construa o que você precisa e aprenda rapidamente e escala a partir daí. Com o tempo, adicione segmentos e produtos de clientes e crie a pilha. Em nosso trabalho, vimos programas começarem a fornecer recursos de ponta a ponta em seis a nove meses. Não precisa levar anos. Além disso, seu desenvolvimento digital precisa se concentrar na defesa do cliente e na redução estrutural dos custos. E ajuda se você tiver um programa em andamento para explorar novos modelos de negócios e fluxos de receita liderados por tecnologia, incluindo fluxos de receita fora do seu negócio principal. Lembre -se de que a cada dia que passa, as expectativas de uma grande experiência digital de seus clientes estão aumentando. E como em qualquer corrida, você não pode vencer se nem se qualificou para competir.
Your efforts to increase digital sales will have the best chance of succeeding if they are part of a broader digitization strategy—that is, if you are also building capabilities and skills to support a dramatically improved customer experience. In addition, your digital development needs to focus on customer advocacy and the structural lowering of costs. And it helps if you have an ongoing program to explore new tech-led business models and revenue streams, including revenue streams outside of your core business.
But their low levels of digital sales mean that most banks should make it a priority—all on its own—to increase their readiness to sell more products digitally. Remember that with every passing day, your customers’ expectations of a great digital experience are increasing. And as in any race, you can’t win if you haven’t even qualified to compete.
The right approach depends on your bank’s strategy, customer base, and technology roadmap.
