O Pulso de CFO CoVID-19 Verificação #1

Global CFOs são surpreendentemente pessimistas sobre as perspectivas de suas empresas, mesmo quando alguns países tomam medidas para facilitar seus bloqueios Covid-19, de acordo com uma nova pesquisa do BCG. Além disso, os entrevistados são menos otimistas do que muitos comentaristas sobre a probabilidade de uma rápida recuperação econômica. As descobertas da pesquisa confirmam o que ouvimos diretamente de muitos CFOs durante o trabalho em andamento do projeto: eles estão experimentando a situação mais desafiadora de suas carreiras. (Consulte a barra lateral “Sobre a pesquisa”.)

The survey shows that CFOs have almost universally taken the correct short-term actions to stabilize their businesses in response to a severe demand shock, including adapting short-term planning, setting up a COVID-19 task force, and protecting liquidity.  It also reveals a strong consensus regarding a response for the midterm. Almost all CFOs plan to further step on the brakes by reducing working capital and capex, instituting company-wide cost reductions, and tightening performance management.

Você pode explorar os resultados detalhados da pesquisa na apresentação de slides Abaixo

Enquanto os CFOs estão fazendo os movimentos certos para manter seus negócios viáveis, eles devem complementar esses esforços, ajudando suas empresas a emergir da crise em posições competitivas mais fortes. Além de garantir a resiliência financeira, os CFOs bem -sucedidos também garantirão que suas empresas reservem recursos para buscar novos investimentos e oportunidades.   

Recomendamos que os CFOs adotem uma abordagem baseada em cenário para equilibrar Disciplina financeira com flexibilidade estratégica À medida que a crise evolui (e a poeira acaba se acalma), a fim de se preparar para o futuro. Dependendo do impacto quantificado de cada cenário, a melhor combinação de ações deve incluir:

• Protegendo a liquidez de maneira prudente através do gerenciamento rigoroso do capital de giro líquido e do CAPEX, equilibrando a flexibilidade operacional e o fornecedor de longa data e os relacionamentos de custos em que o CFOS lideram por exemplo e, por exemplo, o número de dólares em que o CFOS lideram o número de um programa de redução de custos em que o CFOS lideram o número 8 de fiação. Alterações nos sistemas, como implementar um gerenciamento de desempenho mais rígido ou ajustar o processo de orçamento deste ano para refletir o aumento da incerteza e um foco renovado no custo e fluxo de caixa
• Instituting a cost reduction program in which CFOs lead by example and address cost-cutting potential in the finance function first
• Making changes to systems, such as implementing tighter performance management or adjusting this year’s budgeting process to reflect increased uncertainty and a renewed focus on cost and cash flow
• pesquisando sistematicamente oportunidades, como aproveitar a vantagem das fraquezas dos concorrentes e persegui -los por meio de miçosos ou por meio de M & A

Pursuing competitive advantage in this crisis will not be easy. The temptation—if not the imperative—to step on the brakes is very strong for many companies. But even as the crisis inflicts unprecedented economic harm, companies should still maintain the resources to identify, prioritize, and pursue strategic opportunities. CFOs are uniquely positioned to help their companies be both resilient and bold, thereby preserving their ability to pursue advantage in adversity.