Everyone is scrambling to come to terms with the outbreak of COVID-19. That includes business leaders, of course. In the past days, we’ve heard from CEOs about the questions they’re asking and the steps they’re taking. We recommend a set of immediate actions as well as a set of critical questions that CEOs should ask about something difficult but important to address right now: how to plan for what comes after.
The COVID-19 outbreak is an unprecedented situation for governments, companies, and societies. Business leaders should respond promptly and with urgency. This is a key moment for leaders to step up and do what’s right to protect people, customers, and the company. CEOs should:
- Estabelecer uma sala de resposta rápida e intensificar as comunicações. A lista de problemas muda constantemente. É importante ter uma sala de resposta virtual, um "lugar" com capacidade para decisão e tudo em um (que provavelmente estará online), onde os principais jogadores podem se reunir várias vezes por dia, prontos e capazes de resolver o problema. Defina uma estratégia de comunicação de crise: quem comunica o que para quem? E com que frequência? O público será seu próprio pessoal, equipe de liderança estendida, clientes e parceiros de negócios. Como na lista de comissões críticas, isso precisa ser um modelo ágil. Deve ser atualizado a cada 48 horas à medida que a crise se desenrola. Onde eles estão? On-line? Ou em segmentos selecionados de clientes ou áreas geográficas? Carregue suas equipes de linha de frente por encontrar oportunidades onde quer que possam. Eles precisam organizar uma rampa rápida nos canais de vendas on -line para levar a empresa de offline para on -line, não apenas para canais de consumo e revenda, mas também para todas as vendas B2B. Aqui também os modelos criativos e ágeis funcionam: se você for pego de surpresa ou se as condições mudarem repentinamente, a operação comercial deverá responder. O estresse emocional da emergência e a realidade do trabalho remoto tornam isso mais difícil - mas muito mais importante. Seus clientes estão com o mesmo estresse que você está. Se você puder ajudar seus clientes mais fiéis com soluções que fazem a diferença, você apertará os títulos e esse relacionamento mais próximo persistirá quando a emergência terminar. Every leader needs daily—in some cases hourly—updates about the state of the marketplace, the state of operations, and the key issues the organization is facing. The issues list changes constantly. It’s important to have a virtual response room, an all-in-one, decision-capable “place” (which will probably be online) where key players can convene several times per day, ready and able to work the problem. Define a crisis communication strategy: Who communicates what to whom? And with what frequency? The audiences will be your own people, extended leadership team, customers, and business partners.
- Stress-test the top line, P&L, and cash flow. Establish detailed modeling of your top five markets to estimate how they will develop and to gauge key sensitivities in the P&L. As with the critical-issues list, this needs to be an agile model. It must be updated every 48 hours as the crisis unfolds.
- Instill commercial urgency in the front line. Even in this severe downturn, there are pockets of growth. Where are they? Online? Or in select customer segments or geographic areas? Charge your frontline teams with finding opportunities wherever and however they can. They need to organize a fast ramp into online sales channels in order to take the company from offline to online, not only for consumer channels and resale but for all B2B selling. Here, too, creative and agile models work: if you are caught off-guard or if conditions change suddenly, the commercial operation must respond. The emotional stress of the emergency and the reality of remote work make this harder—but much more important.
- Stay loyal to customers. Loyalty isn’t just a matter for your front line—it’s an imperative for you and your leadership team. Your customers are under the same stress you are. If you can help your most loyal customers with solutions that make a difference, you will tighten the bonds, and that closer relationship will persist once the emergency is over.
- Construir planos operacionais de contingência. Mesmo se você fechou muitas de suas operações (por exemplo, suas agências bancárias de varejo, suas plantas de produção), seus sistemas de back-end e on-line precisam continuar funcionando para atender às necessidades de seus clientes. Determine o que é necessário para estabelecer e manter a certeza operacional e da cadeia de suprimentos, incluindo como operar com uma força de trabalho impactada por infecção ou doença. The resilience of critical system operations is vital to your organization’s mission and survival. Even if you have closed many of your operations (for example, your retail bank branches, your production plants), your back-end and online systems need to continue functioning in order to meet your customers’ needs. Determine what it takes to establish and maintain operational and supply chain certainty, including how to operate with a workforce impacted by infection or illness.
- Proteja seu pessoal. Estabeleça práticas de trabalho remoto, não apenas o básico, mas como trabalhar de maneira eficaz e produtiva, mantendo a distância social. Aborde o pânico e o medo do seu povo de frente. Seja honesto, seja transparente e transmita que você compartilhe suas preocupações, mas lembre -as de que todos passarão por isso como uma equipe forte. Tomar medidas para enfrentar desafios práticos; Por exemplo, apoie os pais que trabalham que precisam cuidar de seus filhos e procurar a educação em casa, continuando a cumprir suas responsabilidades no trabalho. Decida quanta flexibilidade você pode fornecer durante esta situação muito estressante. Ser inventivo. Na China, uma empresa está realizando competições on -line de canto, dança e esportes, bem como aulas de ioga - todas as maneiras de construir vínculos entre pessoas que são isoladas em casa. Lembre -se de continuar a recompensar e reconhecer seus melhores desempenhos e ficar perto deles. Health and hygiene come first: if your people don’t stay healthy, you don’t have a company. Establish remote-working practices, not just the basics but how to work effectively and productively while maintaining social distance.
- Engage with your staff. This is the time to leverage the purpose of your company and have leaders engage with staff on a frequent basis. Address your people’s panic and fear head-on. Be honest, be transparent, and convey that you share their concerns, but remind them that you will all get through this as one strong team. Take steps to meet practical challenges; for example, support working parents who have to take care of their children and provide for home schooling while continuing to meet their responsibilities at work. Decide how much flexibility you can provide during this very stressful situation. Be inventive. In China, one company is holding online singing, dancing, and sports competitions, as well as yoga classes—all ways to build bonds among people who are isolated at home. Remember to continue to reward and recognize your top performers and stay close to them.
- Reduza a taxa de queima sempre que possível. Stop Salary aumenta, congelar a contratação, reduzir a contagem de cabeças de baixo desempenho, colhe a economia de eventos cancelados e diminui significativamente o marketing durante as semanas de pico do surto. Ao mesmo tempo, identifique as alavancas de custo radical para puxar em determinados pontos de gatilho à medida que as crises se desenrolam. Você cortará significativamente o marketing para salvá -lo mais tarde ou até cancelar alguns dos gastos? Você vai pausar ou reduzir o tamanho dos lançamentos de novos produtos? Você vai fechar escritórios? Você vai cortar drasticamente sua compra? Quão difícil você vai ganhar com seus fornecedores? Planeje hoje para cenários de pior caso. Você precisa de fundos suficientes agora. Construa reservas e adie os projetos Capex e grandes projetos Opex. Reduza suas recompras de ações. A liquidez deve ser seu único foco. Você precisa considerar quais parceiros comerciais são importantes o suficiente para sua cadeia de valor para que você esteja preparado para apoiá -los e ajudá -los a sobreviver. Mesmo em tempos difíceis, você deve procurar maneiras de capturar participação de mercado onde puder - seja o resultado de mudanças comportamentais à medida que os clientes se movem online ou para novos canais, ou porque as condições permitem comprar ativos em dificuldades que melhorarão seu portfólio. e investimento, são forçados a confiar ainda mais nas conexões virtuais. A tensão ameaça os prejudicar suas operações e pode tornar os sistemas vulneráveis ao ataque cibernético. Verifique se seus sistemas de TI e sua segurança cibernética estão à altura do desafio. Make decisive but no-regret moves. Stop salary increases, freeze hiring, reduce the head count of low performers, reap the savings from cancelled events, and significantly decrease marketing during the peak weeks of the outbreak. At the same time, identify radical cost levers to pull at certain trigger points as the crises unfolds. Will you significantly cut marketing to save it for later or even cancel some of the spending? Will you pause or downsize new-product launches? Will you close offices? Will you drastically slash your procurement? How tough an ask will you make of your suppliers? Plan today for worst-case scenarios. You need sufficient funds now.
- Focus on cash management to strengthen liquidity. Your financial strategy should be to preserve cash above all. Build reserves, and postpone capex projects and large opex projects. Reduce your share buybacks. Liquidity should be your sole focus. You need to consider which trading partners are important enough to your value chain that you are prepared to support them and help them survive.
- Move preemptively to seize advantage. It’s not only your frontline people who should be looking for pockets of opportunity. Even in difficult times, you should look for ways to capture market share where you can—whether it’s the result of behavioral changes as customers move online or to new channels, or because conditions allow you to buy distressed assets that will enhance your portfolio.
- Harden IT systems. Your IT infrastructure will be under stress as most of your workforce shifts to telework and as other critical operations, such as finance and investment, are forced to rely even more on virtual connections. The strain threatens to hamstring your operations and might make systems vulnerable to cyberattack. Make sure your IT systems and your cybersecurity are both up to the challenge.
- Lembre -se de fazer o bem. Lembre -se da sua comunidade e tente ajudar. Identifique oportunidades pro bono. Você melhorará as habilidades de sua organização e aumentará sua reputação na sociedade. E é a coisa certa a fazer. The state of emergency means that all of us—and our organizations—are called on to do our part for the community at large. Remember your community and try to help. Identify pro bono opportunities. You will improve your organization’s skills and enhance its reputation in society. And it’s the right thing to do.
Essas etapas imediatas são urgentes - mas não são suficientes. Os CEOs também precisam planejar o que acontece após o surto. O mundo será muito diferente pós-Covid-19. Quais são as principais mudanças e como você posiciona sua empresa nessa realidade alterada? Aqui estão as principais perguntas que você deve fazer para estabelecer seus imperativos de longo prazo:
- Qual é a “forma” da recuperação-V-, U- ou em forma de L, ou nenhuma das opções acima? Vários cenários de recuperação são possíveis. A China está em uma recuperação em forma de V, uma queda acentuada, seguida de um retorno acentuado a algo parecido com um nível normal de negócios. Japão, Coréia, Hong Kong Sar e Cingapura estão todos seguindo o mesmo caminho que a China. A Europa e os EUA falam sobre "achatar a curva", diminuindo a taxa de infecção em vez de eliminá -la. Apontando a curva pode ser a única opção em alguns lugares, mas significa uma linha do tempo mais longa e uma recuperação prolongada de vários trimestres ou talvez vários anos. Os CEOs devem assistir aos sinais iniciais e das tendências em desenvolvimento, a fim de avaliar como a recuperação está evoluindo e deve então sincronizar os recursos e investimentos de sua empresa com a recuperação. Os consumidores retornarão aos seus antigos padrões de comportamento-retirarão as compras, indo a eventos-ou ficarão on-line (e evitarão reuniões de massa) depois que o sinal totalmente claro for dado? Haverá novas oportunidades, como um compromisso renovado com a saúde e o bem -estar? Os clientes B2B mudarão seus padrões de compra para compras exclusivamente on -line? Como as cadeias de suprimentos funcionarão e com que novas salvaguardas? Os padrões de viagem mudarão de uma maneira que afete os negócios? Qual será o papel futuro dos eventos físicos e outras formas tradicionais de marketing e promoções? Considerando que a demanda por sistemas e seguros de assistência médica mais abrangentes parecem prováveis, como os custos de seguro de saúde mudarão e qual será o impacto dessas mudanças?
- What will change for good? Depending on how long the outbreak lasts, and how severe its impact is, long-term changes are likely. Will consumers return to their old behavior patterns—retail shopping, going to events—or will they stay online (and avoid mass gatherings) after the all-clear signal is given? Will there be new opportunities, such as a renewed commitment to health and wellness? Will B2B customers change their buying patterns to exclusively online purchasing? How will supply chains operate and with what new safeguards? Will travel patterns change in a way that affects the business? What will be the future role of physical events and other traditional forms of marketing and promotions? Considering that demand for more comprehensive health care systems and insurance seems likely, how will health insurance costs change and what will be the impact of those changes?
No momento, nenhum de nós pode dizer o que o futuro reserva. Mas agindo com urgência, fazendo os movimentos imediatos certos e fazendo perguntas críticas de longo prazo-e fazendo isso o tempo todo, durante a duração do surto-você e sua organização estarão melhor preparadas para o que vier. Pedimos que você tenha uma perspectiva de liderança e aproveite esse momento de verdade.
BCG Turn é uma unidade especial do BCG que ajuda os CEOs e os líderes empresariais a oferecer melhorias rápidas, visíveis e sustentáveis no desempenho dos negócios enquanto fortalecem suas organizações e posicionam-as para vencer nos próximos anos. A Turn BCG ajuda as organizações a mudar suas trajetórias, transformando seu potencial positivo em ganhos de desempenho radicais. A equipe do BCG Turn consiste em profissionais de transformação e especialistas testados por batalha, com um histórico comprovado em transformação em larga escala. O BCG Turn é investido no sucesso sustentável dos clientes, com foco na aceleração do desempenho e um compromisso com o valor entregue.
