Assim que o covid-19 pandemia atinge, muitos compradores de mercearias levaram à segurança da web. Em vez de correr o risco de pegar o vírus em lojas físicas, os consumidores cautelosos deixam seus dedos fazer as compras comércio eletrônico Sites em números sem precedentes - e com isso, a paisagem da mercearia nunca será a mesma. O futuro do setor de bens de consumo (CPG) também não ganhará a vida com o que acontece no varejo de supermercado.
In the wake of the coronavirus, CPG companies are facing a radically (and permanently) less familiar sales environment.
Após o coronavírus, as empresas de CPG estão enfrentando um radicalmente (e permanentemente) ambiente de vendas menos familiar. Para que tenham sucesso nesse cenário transformado, eles devem nutrir capacidades nascentes e adotar novas estratégias e parcerias. As empresas de CPG que não conseguem se mover rápidas e agradavelmente para mudar a maneira como visualizam e respondem se encontrarão lutando para recuperar o atraso. E a análise BCG revela que cerca de 40% desses consumidores estão tentando supermercado online pela primeira vez. Talvez a descoberta mais importante seja que aproximadamente 35% dos compradores dos EUA novos no comércio eletrônico em março planejam continuar fazendo compras de compras on-line após o término das restrições do Covid-19. Até 2022, a participação do comércio eletrônico nas categorias de supermercados individuais deve ser até três vezes maior que os níveis pré-Covid-19 e duas vezes mais que as previsões antes da pandemia. canais de compra on-line. Quase todos os seus produtos eram compras da prateleira física, não a digital. Em geral, o comércio eletrônico representou cerca de 3% de todas as vendas de alimentos e bebidas antes da Covid-19, uma pequena parte do volume geral. (Consulte Anexo 1.) Mas, com o aumento da atividade de comércio eletrônico durante as vendas de alimentos e bebidas on-line, subiram até 15% do total de vendas no varejo, de acordo com uma análise detalhada do BCG. À medida que o bloqueio é levantado e os medos do consumidor sobre as compras pessoais diminuem um pouco, esperamos que esse número se acalme em cerca de 6% a 8% até 2022.
The numbers reflecting the shift to e-commerce are dramatic: the use of online grocery services (across all fulfillment models) more than doubled from February to March 2020, from 13% to greater than 30% of US consumers, according to Brick Meets Click. And BCG analysis reveals that about 40% of these consumers are trying online grocery for the very first time. Perhaps the more important finding is that approximately 35% of US shoppers new to e-commerce in March plan to continue making grocery purchases online after COVID-19 restrictions are over. By 2022, e-commerce’s share of individual grocery categories is expected to be as much as three times higher than pre-COVID-19 levels and two times higher than forecasts before the pandemic.
A Pivotal Moment for CPG Companies
In the past, with grocery e-commerce capturing only a small share of the market, CPG companies could still succeed even without prioritizing online-shopping channels. Almost all their products were purchases off the physical shelf, not the digital one. In general, e-commerce accounted for about 3% of all food and beverages sales before COVID-19, a tiny portion of overall volume. (See Exhibit 1.) But with the surge in e-commerce activity during the pandemic, online food and beverage sales have spiked to as high as 15% of total retail sales according to a detailed BCG analysis. As the lockdown is lifted and consumer fears about in-person shopping abate somewhat, we expect that figure to settle at about 6% to 8% by 2022.
That’s an important level, because by our reckoning an e-commerce market share of 5% to 7% would be a tipping point for CPG companies—a threshold that indicates and foreshadows an acceleration in the growth of CPG online purchases as e-commerce acceptance and adoption balloon. That has in fact been the level at which e-commerce took off in many other large product segments, including toys, auto parts, and electronics. Once that threshold is reached, CPG companies cannot afford to be anything but aggressive and proactive with e-commerce strategies and creative about their online presence.
Três prioridades urgentes
According to our analysis, the hastening shift to e-commerce will drive more than 70% of sales growth across food and beverage categories through 2022. And these gains will be captured primarily by CPG companies that can develop the most sophisticated and effective omnichannel capabilities in order to both maintain their position in physical grocers and play a more active and innovative role in the digital sphere. As the COVID-19 crisis advances from pandemic to recovery, CPG manufacturers must immediately shift their focus to the future. To come out on top with a forward-looking plan for success in this evolving new environment, they should focus on three urgent priorities:
- Aproveite a oportunidade de curto prazo para ganhar novos compradores valiosos de comércio eletrônico durante esse aumento da demanda covid-19. Aproveite a oportunidade durante o surto de demanda CoVid-19
- Create a detailed blueprint of what the grocery e-commerce new reality will be when the pandemic wanes and beyond.
- Build the needed capabilities to navigate and succeed in this new environment.
Priority 1: Seize the Opportunity During the COVID-19 Demand Surge
agora, mais de seis meses após a crise do Covid-19, quase todas as categorias de CPG tiveram um aumento na demanda de comércio eletrônico. E como a demanda inicialmente superou as previsões, as ações não planejadas deixaram muitos compradores em disputa, pois a disponibilidade superou a lealdade à marca. Esse é um problema especialmente sério para as empresas de CPG no ambiente on -line. Não é incomum para os clientes que compram uma determinada marca há décadas em lojas - basicamente pela Rote - para alterar marcas se o item não estiver disponível ou difícil de encontrar, digamos, Amazon, Fresh Direct ou Instacart. E da próxima vez que estiverem on -line, eles podem permanecer com o novo produto, pois é conveniente simplesmente reordenar o conteúdo de seu carrinho de compras anterior.
To stem defections from formerly loyal customers and simultaneously take advantage of the surge in online shoppers, CPG companies must develop immediate visibility into Alterações na demanda . Eles podem fazer isso tendo equipes de análise sofisticadas desenvolvendo painéis de comércio eletrônico dinâmico e dinâmico que exibem para cada um dos números de vendas em tempo real da SKU, níveis atuais de inventário e as últimas previsões de demanda. Armado com essas informações, se a demanda pularem novamente em resposta a um ressurgimento localizado de infecções por Covid-19, os CPGs podem rastrear facilmente déficits de disponibilidade, intervêm rapidamente para resolver problemas de alocação de inventário e ajustar os investimentos em marketing de acordo. Além disso, essas análises podem obter informações sobre novos compradores de comércio eletrônico-quem são, o que querem comprar e que exigem a ação que mais influenciam suas compras.
CPG companies should rethink their promotional programs to capitalize on the recent wave of new shoppers choosing their brands.
As empresas de CPG também devem repensar seus programas promocionais para capitalizar a recente onda de novos compradores que escolhem suas marcas. Eles podem oferecer um incentivo para os compradores-os clientes fiéis existentes ou novos novos-para optar por planos de pedidos de assinatura, travando o valor de um comprador a longo prazo. Ao mesmo tempo, eles podem mudar o dólares de marketing para financiar a colocação patrocinada ou a principal em locais de mercearia digital para seus produtos de margem mais alta ou mais vendidos. As empresas também podem considerar a reorientação dos orçamentos comerciais em direção a promoções conjuntas com os varejistas, que podem incluir campanhas híbridas de lojas físicas e on-line. Muitas pessoas estão escolhendo o comércio eletrônico porque desfrutam da conveniência e acessibilidade de mantimentos on-line. Mas igualmente significativo, os consumidores estão ajustando seus hábitos de alimentação e preparação de alimentos durante o surto de vírus: eles estão comendo mais refeições em casa porque estão trabalhando remotamente e os restaurantes estão fechados e as famílias estão cozinhando juntas com mais frequência. Coincidindo com o rápido aumento do comércio eletrônico de supermercado, essas novas rotinas estão cada vez mais levando os consumidores a comprar alimentos on-line que eles compraram anteriormente principalmente em lojas, como carnes, frutas e vegetais frescos. E as empresas de CPG devem entender e mapear como será o futuro nos canais digitais dominantes (Amazon, Fresh Direct, Instacart, Target/Shipt e similares), antes que os fabricantes enfrentem o inevitável ponto de inflexão do comércio eletrônico. Com esse plano, os jogadores do CPG podem determinar onde devem fazer suas apostas estratégicas para aproveitar o boom on -line. Aqui estão algumas perguntas a serem feitas para esculpir uma visão do futuro:
Priority 2: Create a Blueprint of the E-Commerce New Reality
It is difficult to imagine that the growing popularity of online grocers is anything but permanent, precipitated by fundamental shifts in shopping and consumer attitudes. Many people are choosing e-commerce because they enjoy the convenience and accessibility of online groceries. But equally significant, consumers are adjusting their eating and food preparation habits during the virus outbreak: they’re eating more meals at home because they are working remotely and restaurants are closed, and families are cooking together more often. Coinciding with the rapid rise in grocery e-commerce, these new routines are increasingly driving consumers to purchase foods online that they previously bought primarily in stores, such as meats, fruits, and fresh vegetables.
Because of their innate appeal, these new habits and preferences will likely endure and escalate after the lockdown. And CPG companies must understand and map out what the future will look like with dominant digital channels (Amazon, Fresh Direct, Instacart, Target/Shipt, and the like), before manufacturers face the inevitable e-commerce tipping point. With that blueprint, CPG players can determine where they should place their strategic bets to take advantage of the online boom. Here are some questions to ask in order to sculpt a vision of the future:
- What will the new e-commerce consumer care most about in the future: convenience, price, expanded assortment, speed, or something else?
- Which grocers and e-commerce services will be most popular with consumers and which will fade away?
- Onde a categoria de penetração de comércio eletrônico desligou após o bloqueio? Por exemplo, as empresas que fazem com que os armadores provavelmente possam assumir que o aumento nas vendas de comércio eletrônico não sobreviverá à pandemia. Mas os provedores de CPG que tornam os produtos que os consumidores compram rotineiramente devem determinar quais categorias de produtos predominarão e quão forte será a demanda para esses itens.
- Como a lealdade da marca será um fator nos mercados online? Shift?
- How will customer business models and requirements from CPG partners change as the e-commerce tipping point is reached, and what do CPGs need to do in order to prepare for this shift?
Respostas a essas perguntas devem dar às empresas de CPG um forte ponto de partida para um novo modelo de comércio eletrônico que aloca a quantidade apropriada de peso-em termos de pessoal, apoio financeiro, experiência, inovação e ferramentas analíticas-para atividades on-line. Roteiro estratégico para construir uma presença de comércio eletrônico nos próximos anos, vinculado à sua visão de como será o novo normal e quais recursos serão necessários para vencer. (Consulte Anexo 2.) Este roteiro deve se concentrar na criação das capacidades-em particular, a organização capacitadora e a tecnologia-para executar o volante do comércio eletrônico. Depende de ter uma janela clara em quatro elementos contribuintes primários e garantir que eles trabalhem em conjunto. Fazer algumas perguntas importantes sobre esses elementos pode ajudar as empresas a desenvolver essa estratégia:
Priority 3: Build the Needed Capabilities to Win in the New E-Commerce Environment
Every CPG manufacturer should develop a clear strategic roadmap to build an e-commerce presence over the coming years, linked to its view of what the new normal will look like and which capabilities will be required to win. (See Exhibit 2.) This roadmap should focus on building the capabilities—in particular, the enabling organization and the technology—to run the e-commerce flywheel.
Beginning with the e-commerce flywheel, a well-formulated e-commerce strategy depends on having a clear window into four primary contributing elements and ensuring that they work in concert. Asking some important questions about these elements can help companies develop that strategy:
- Assortment. What are the top-selling SKUs by priority e-retailer, and what is their price realization relative to offline channels? What percentage of e-commerce sales are in SKUs optimized specifically for the channel (for instance, with “ship in own container” packaging)? How does the ROI from trade dollars and promotions for products vary? Is there an assortment gap, currently populated by competitors, that can be filled?
- Disponibilidade. Até que ponto os níveis de estoque e as ações de estoque incorporadas em tempo real em decisões de volante, como onde os dólares de marketing são gastos? Quão orientado é a rede de distribuição para atividades de comércio eletrônico? A cadeia de suprimentos é suficientemente flexível para gerenciar mudanças nos varejistas on-line e as expectativas do consumidor em velocidade, variedade e retornos? How accurate and effective are online-retailer and SKU-level forecasts and allocation decisions? To what degree are inventory levels and stockouts incorporated real-time into flywheel decisions, such as where marketing dollars are spent? How oriented is the distribution network toward e-commerce activities? Is the supply chain sufficiently flexible to manage changes in online retailers and consumer expectations on speed, assortment, and returns?
- prateleira digital. Qual é a estratégia de variação ideal para equilibrar a propriedade da prateleira digital com a conversão de produtos de menor escalão? Com que frequência os produtos são exibidos nas primeiras páginas entre os varejistas prioritários de comércio eletrônico? Os concorrentes têm fracos que podem ser explorados a curto prazo? How developed is product page content for top SKUs across priority e-commerce retailers? What is the optimal variation strategy to balance ownership of the digital shelf with conversion of lower-ranking products? How frequently are products displayed on first pages across priority e-commerce retailers? Do competitors have any weaknesses that could be exploited in the short term?
- Ativação do consumidor. Quais são as táticas para otimizar o retorno dos gastos com anúncios (ROAs) nos varejistas de comércio eletrônico e SKUs, usando palavras-chave, publicidade no local e externo e segmentação de consumidores? Quão avançados são os recursos de personalização e marketing de desempenho? Esta base de dados pretende eliminar pontos cegos de comércio eletrônico e fornecer uma visão em tempo real do desempenho on-line da empresa-como todos os dias-ajudando a informar a fabricação, o desenvolvimento de produtos, o crescimento da marca e a tomada de decisões de marketing. ambiente em ritmo acelerado. Esse tipo de organização digitalmente habilitada exige um forte apoio de liderança para navegar nas distinções fundamentais que separam as vendas de tijolo e argamassa do comércio eletrônico-tudo de categorias gerenciadas por algoritmos em vez de compradores para maior complexidade de ordens e marketing sempre on, em vez de revisões mensais ou trimestrais. (Veja o Anexo 3.) What is the split between traditional and digital marketing dollars? What are the tactics for optimizing return on ad spending (ROAS) across e-commerce retailers and SKUs, using keywords, onsite and offsite display advertising, and consumer targeting? How advanced are personalization and performance marketing capabilities?
To put these four crucial elements of an e-commerce strategy in motion, CPG companies need a comprehensive data and analytics foundation to serve as a feedback loop between digital analysis teams and e-commerce business decision making. This data foundation is intended to eliminate e-commerce blind spots and provide a real-time view of the company’s online performance—as often as every day—while helping inform manufacturing, product development, brand growth, and marketing decision making.
For the e-commerce flywheel to run smoothly, companies must create an organizational culture capable of managing a technically oriented workforce, adopting advanced technologies, and taking action in an agile, fast-paced environment. This type of digitally enabled organization requires strong leadership support in order to navigate the fundamental distinctions that separate brick-and-mortar sales from e-commerce—everything from categories managed by algorithms instead of buyers to greater complexity of orders and always-on marketing rather than monthly or quarterly reviews. (See Exhibit 3.)
Algumas empresas de CPG terão que desenvolver novos recursos que permitam que eles sejam rápidos e responsivos aos turnos nas preferências do cliente e na maneira como os varejistas on -line promovem e priorizem os produtos. Outras organizações de CPG - principalmente empresas maiores e mais estabelecidas e marcas nativas digitalmente menores - já construíram fortes operações on -line e têm uma experiência digital impressionante. Como resultado, eles estão em uma posição um pouco mais privilegiada. Mas em ambos os casos, Pat em pé não é uma opção. As empresas de CPG, independentemente de suas habilidades técnicas, precisam se perguntar continuamente: "Qual será a próxima evolução da melhor categoria no comércio eletrônico e como vou de bom a ótimo ou ótimo a ainda maior?" Em muitos casos, as empresas de CPG que desejam trazer esses recursos internamente terão que contratar funcionários já experimentados em ambientes direcionados digitalmente. Volha. As organizações de CPG podem confiar em vários tipos de empresas - por exemplo, empresas que podem fornecer gerenciamento tático das SKUs e garantir que os termos de pesquisa de produtos sejam otimizados e precisos, para que se alinhem às maneiras pelas quais os compradores normalmente procuram os itens. Os parceiros de dados e informações analíticas também são críticas, especialmente para fornecer visibilidade em tempo real em tempo real ao desempenho on-line, mudanças na demografia e preferências do consumidor e movimentos dos concorrentes no domínio do comércio eletrônico. As empresas de gerenciamento de conteúdo e omnichannel também podem ser importantes, assim como os especialistas em e-mail, suporte ao cliente, gerenciamento de pedidos, logística, armazenamento e plataforma de tecnologia. Antes da Covid-19, a necessidade disso pode ter sido mínima, mas não é mais. As empresas de bens de consumo devem nutrir relacionamentos diretos com a Amazon, Walmart.com, Target/Shipt, Instacart e similares, para que desfrutem do mesmo grau de familiaridade e cooperação com as empresas on-line, como fazem com mercearias de tijolo e argamassa. Além disso, à medida que o ponto de inflexão do comércio eletrônico CPG é alcançado, grandes mercearias regionais estabelecerão cada vez mais suas próprias operações baseadas na Web-tanto competindo contra e trabalhando com empresas como o Instacart. À medida que isso ocorre, os fabricantes de CPG precisarão desenvolver estratégias localizadas, cobrindo o planejamento da demanda, o gerenciamento de inventário e o envio para os hubs de comércio eletrônico individual de garrafinha. Os Lockdowns levaram um aumento maciço em ensaios on-line nos primeiros dias da pandemia, e prolongado distanciamento social, juntamente com os muitos benefícios do consumidor do comércio eletrônico, garantiu que as compras on-line estão aqui para ficar. As empresas de CPG que entram em ação rapidamente para alterar suas capacidades de comércio eletrônico e conhecer os consumidores, à medida que mudarem para esse novo ambiente, ficarão no topo da onda atual e se preparam para vencer quando o ponto de inflexão do comércio eletrônico chegar. Justin Manly
As CPG organizations become more digitally aggressive, they can enhance their connected technology and infrastructure—networks, data sources, and analytical tools that provide the underpinning for the data and analysis activities that drive the e-commerce flywheel.
In the process of implementing an e-commerce flywheel strategy, CPG companies will no doubt find that they need to join with partners and ecosystems to efficiently acquire the expertise and capabilities they need for an online sales environment. CPG organizations may come to rely on numerous types of businesses—for instance, firms that can provide tactical management of SKUs and make sure that the search terms for products are optimized and accurate so that they align with the ways that shoppers typically look for the items. Data and analytical-insight partners are critical as well, especially to provide ongoing real-time visibility into online performance, changes in consumer demographics and preferences, and competitors’ moves in the e-commerce realm. Content and omnichannel management firms may also be important, as might email, customer support, order management, logistics, warehousing, and technology platform specialists.
But these partnerships will fail to deliver their full potential benefits if CPG companies do not simultaneously improve their ties to e-commerce retailers. Before COVID-19, the need for this may have been minimal, but it’s not anymore. Consumer goods companies must nurture direct relationships with Amazon, Walmart.com, Target/Shipt, Instacart, and the like so that they enjoy the same degree of familiarity and cooperation with online companies as they do with brick-and-mortar grocers. Moreover, as the CPG e-commerce tipping point is reached, large regional grocers will increasingly set up their own web-based operations—both competing against, and working with, companies such as Instacart. As that occurs, CPG manufacturers will need to develop localized strategies covering demand planning, inventory management, and shipping to individual-grocer e-commerce hubs.
As the COVID-19 crisis evolves, it will continue to shape consumer behaviors in fundamental and long-lasting ways. Lockdowns drove a massive uptick in online grocery trials in the earliest days of the pandemic, and prolonged social distancing coupled with the many consumer benefits of e-commerce have ensured that online grocery shopping is here to stay. CPG companies that move into action quickly to change their e-commerce capabilities and meet consumers as they shift to this new environment will come out on top in the current surge and set themselves up to win when the e-commerce tipping point arrives.
