A pandemia covid-19 interrompeu maciçamente-e exacerbou as deficiências de sistemas de assistência à saúde (HCSs) em todo o mundo nos setores público e privado. Mas também serviu como um catalisador para a transformação necessária, Empurrando muitos HCSs para fazer alterações significativas muito mais rápido do que teriam feito no ambiente operacional pré -ndêmico. HCSs públicos e privados em todo o mundo podem fazê -lo aplicando cinco lições de suas respostas à pandemia:
The challenge now is to build on the momentum from those efforts to deliver better care at lower overall cost and to build resilience for future waves of COVID-19—or even other potential pandemics. Public and private HCSs worldwide can do so by applying five lessons from their responses to the pandemic:
- Melhorar os resultados da saúde do paciente, definindo cuidados adequados para segmentos populacionais específicos. amplamente. Tendências de longo prazo, como populações envelhecidas e doenças crônicas mais prevalentes, vêm aumentando a demanda por cuidados. Os custos têm aumentado a taxas insustentáveis e os resultados dos pacientes diferem amplamente. Muitos sistemas de saúde ficaram atrasados na adoção de soluções de dados e análises, mesmo quando novas tecnologias continuaram a atrapalhar muitos setores. Dado que as projeções pedem que os gastos com saúde continuem a crescer acentuadamente, muitos HCSs enfrentam aumento da pressão financeira para dobrar a curva de custo. Além disso, mudanças incrementais serão insuficientes. Em vez disso, a mudança transformadora será necessária, conforme chamado pelas partes interessadas, incluindo governos, pagadores e provedores. (Consulte Anexo 1.)
- Implement new care models, realigning resources in order to rethink the way that health care is delivered.
- Apply digital solutions more widely.
- Revamp governance and policy to define shared goals and improve decision making.
- Adopt standardized data and analytics across a broader range of use cases.
Prepandemic Challenges
Even before the current crisis, many HCSs faced a variety of issues. Long-term trends, such as aging populations and more prevalent chronic diseases, have been increasing the demand for care. Costs have been rising at unsustainable rates, and patient outcomes differ widely. Many health care systems lagged in their adoption of data and analytics solutions, even as new technologies have continued to disrupt many industries.
COVID-19 compounded these challenges, but the end of the pandemic—whenever it comes—will not mean a return to the status quo. Given that projections call for health care spending to continue to grow steeply, many HCSs face increased financial pressure to bend the cost curve. What’s more, incremental changes will be insufficient. Instead, transformative change will be required, as called for by stakeholders including governments, payers, and providers.
Learning from Responses to the Crisis
COVID-19 has had a mixed impact on HCSs’ ability to deliver on their three main objectives: improving population health, innovating in the delivery of care, and increasing their efficiency and effectiveness. (See Exhibit 1.)
Melhorar a saúde da população. Por exemplo, muitos HCSs foram capazes de The pandemic has served as a kind of proving ground for HCSs to implement rapid-response measures, allowing them to build up crucial experience in fast adaptation and innovation. For example, many HCSs have been able to segmentar a população por fatores de risco Para alocar recursos com mais eficiência, como os esforços para proteger os idosos. Eles também implementaram a telemedicina muito mais rapidamente do que é típica para uma configuração de não crise. Em todo o mundo, aproximadamente 80 milhões de crianças perderam vacinas de rotina para difteria, sarampo e poliomielite. Na Alemanha, o número de derrames relatados diminuiu 30% entre meados de março e início de maio de 2020, em comparação com o mesmo período em 2019. Globalmente, até 70% da cirurgia eletiva foi adiada ou cancelada durante as 12 semanas de pico de perturbação durante a primeira onda da pandemia, devido a restrições sobre a capacidade e as preocupações de segurança. Atraso e cancelamento de procedimentos a esse ritmo tem um impacto considerável na saúde das populações, com consequências cumulativas para o HCSS em todo o mundo. Mesmo que os países aumentassem seu volume cirúrgico normal para procedimentos eletivos em 20% após a pandemia, levaria quase um ano para limpar o atraso de operações.
Yet the pandemic suppressed the demand for regular preventive measures, such as vaccines and screening programs, as well as routine chronic care and elective procedures. Worldwide, approximately 80 million children have missed routine vaccinations for diphtheria, measles, and polio. In Germany, the number of reported strokes has declined by 30% between mid-March and early May 2020, compared with the same period in 2019. Globally, up to 70% of elective surgery was postponed or canceled outright during the 12 weeks of peak disruption during the first wave of the pandemic, due to constraints on capacity and patient safety concerns. Delaying and cancelling procedures at this rate has a considerable impact on the health of populations, with cumulative consequences for HCSs around the world. Even if countries increased their normal surgical volume for elective procedures by 20% after the pandemic, it would take nearly a year to clear the backlog of operations.
Innovente na prestação de cuidados. Muitos países fortaleceram sua colaboração multidisciplinar para combater a pandemia. A Espanha e os EUA forjaram parcerias públicas-privadas para explorar a capacidade do setor privado e desenvolver novas ferramentas digitais. Os HCSs na China e no Reino Unido criaram novas equipes com especialidades clínicas complementares-por exemplo, UTI, Pulmonology e Geriatrics Physicians que trabalham para tratar os pacientes com covid-19 com mais eficiência. E cadeias de suprimentos quebradas para alguns produtos, como equipamentos de proteção pessoal, levaram a escassez crítica.
At the same time, overstressed care providers—challenged by both patient influxes and infections among staff members themselves—have sapped morale and depleted the workforce in some organizations. And broken supply chains for some products, such as personal protective equipment, have led to critical shortages.
Aumentar a eficiência e a eficácia do HCS. A Suécia conseguiu coordenar as camas disponíveis e os recursos escassos comissionando um órgão do governo para coletar, analisar e disseminar informações das regiões de saúde locais. E a Alemanha criou um site para coletar e compartilhar informações sobre a capacidade da UTI em todos os hospitais do país. No entanto, muitos outros HCSs em todo o mundo, nacionais e regionais, não conseguiram lançar medidas semelhantes devido à falta de dados consistentes, transparentes e interoperáveis. Many HCSs have shifted to more agile decision making and increased their adoption of data use cases. Sweden has been able to coordinate available beds and scarce resources by commissioning a government body to collect, analyze, and disseminate information from local health regions. And Germany created a website to collect and share information about ICU capacity at all hospitals in the country. Yet many other HCSs around the world, both national and regional, have been unable to launch similar measures due to a lack of consistent, transparent, interoperable data.
HCSs must capitalize on the lessons learned from their COVID-19 responses.
HCSS deve capitalizar as lições aprendidas com suas respostas covid-19. No curto prazo, eles devem se concentrar em implementar totalmente as inovações que desenvolveram, como tomada de decisão simplificada, reconfiguração do site e alterações nos modelos de trabalho colaborativos. Eles precisam aproveitar o melhor do que funcionou e transformá-lo em um novo modelo operacional pós-parto, com o objetivo de oferecer melhores resultados dos pacientes a um custo menor. Para aproveitar as lições e insights da pandemia, as equipes de liderança do HCS devem dar uma olhada nos investimentos e planos que estão em vigor e contínua e fazer ajustes com base no que aprenderam. Sistemas de atendimento
In the medium to long term, HCSs should reprioritize and accelerate transformations that were already underway before COVID-19 hit, disregarding initiatives that may no longer be relevant in a postpandemic world. To build on the lessons and insights of the pandemic, HCS leadership teams should take a hard look at the investments and plans that are in place and ongoing, and make adjustments based on what they have learned.
Last, health systems should build their organizational resilience for future crises—potentially subsequent waves of COVID-19 or another future pandemic.
Five Lessons for Health Care Systems
Para desenvolver sua experiência em responder ao CoVID-19, o HCSS deve se concentrar em cinco lições. (Consulte Anexo 2.)
Patients and Outcomes. First and foremost, HCSs need to focus on patients and outcomes as an overarching strategic objective that informs all other changes. When assessing the validity and value of specific changes, leadership teams should apply one metric: generating the biggest possible impact on the largest number of people at the lowest possible cost.
Other measures, such as population segmentation, are clearly valuable but require further refining. Many HCSs segmented their populations to tailor prevention and care for specific groups. But they did not apply consistent segmentation criteria across HCSs in order to facilitate comparisons and compile learnings. For example, India segmented its population by age, Sweden by risk profile, and the UK by clinical condition.
To overcome this challenge and ensure reliable, comparable clinical research results and coherent segmentation premises, an international consortium led by the World Health Organization was able to rapidly establish a consistent set of outcome measures to support COVID-19 research. And more recently, the International Consortium for Health Outcomes Measurement (ICHOM), in cooperation with more than 30 clinical experts and patients across 15 countries, developed Um conjunto padrão de resultados para CoVID-19 . Aproveitando essas definições de dados padronizadas para os resultados do paciente em todo o HCSS ajudará as organizações a aprender mais rapidamente e adotarem as melhores práticas. Eles também devem se concentrar em cuidados preventivos e auto-poder entre os pacientes.
In the postpandemic environment, HCSs should build on these lessons to incorporate population segmentation when designing effective social interventions. They should also focus on preventive care and self-empowerment among patients.
Modelos e recursos de atendimento. Algumas dessas mudanças terão repercussões claras além da pandemia. O CMS também facilitou o aumento do acesso à telessaúde para os pacientes do Medicare para garantir que eles pudessem permanecer em segurança em casa e ainda ter acesso a médicos e outros especialistas. Configurações. In order to combat COVID-19, HCSs have adapted the way they deliver care, implementing such best practices as cooperating through public-private partnerships, combining clinical and social care, and taking other measures to realign care pathways, roles, sites, and services. Some of those changes will have clear repercussions beyond the pandemic.
For example, the Centers for Medicare and Medicaid Services (CMS) in the US rapidly intervened to ensure that local hospitals and health systems would have the ability to handle a potential surge of COVID-19 patients by temporarily expanding capacity at care facilities and issuing regulatory waivers (also known as CMS Hospital Without Walls). CMS also facilitated increased access to telehealth for Medicare patients to ensure that they could remain safely at home and still have access to physicians and other specialists.
The UK reconfigured its care pathways during the pandemic as well, setting up COVID-19-free elective cancer hubs across London to continue delivering critical treatments and surgeries and converting nearly all outpatient interactions to virtual settings.
Novos modelos de força de trabalho também surgiram. Na Austrália, os farmacêuticos têm sido capacitados para renovar prescrições para antibióticos e medicamentos para condições crônicas. E as redes de cadeia de suprimentos entre sistemas têm melhorado a aquisição para sistemas inteiros. A Holanda centralizou seu fornecimento de equipamentos de proteção pessoal através de uma torre de controle da cadeia de suprimentos, aumentando a capacidade de prever possíveis escassez e atrasos e permitindo que os líderes redirecionassem os recursos necessários para instalações com a necessidade mais urgente. Por exemplo, novos modelos de cuidados e caminhos estabelecidos durante a crise podem ser usados para tratar doenças não transmissíveis (DNCs). Metodologias de cuidados específicos realizados para proteger as populações com o maior risco de desenvolver covid-19, como a implantação de ferramentas digitais de auto-capacitação para os pacientes, também podem ser aproveitadas para as DNTs.
After the pandemic, HCSs need to fully implement these positive changes and apply them in non-COVID situations. For example, new care models and pathways established during the crisis can be used to treat noncommunicable diseases (NCDs). Specific care methodologies undertaken to protect the populations at the greatest risk of developing COVID-19, such as the deployment of self-empowerment digital tools for patients, could be leveraged for NCDs as well.
Digital Care. During the pandemic, the demand for Tecnologias de saúde digital cresceu rapidamente entre pacientes e médicos. Em alguns países europeus, por exemplo, a disposição dos pacientes de usar a telessaúde aumentou até 60 pontos percentuais em relação aos níveis pré -ndêmicos. Uma companhia de seguros alemães aumentou seu portfólio de serviços digitais em mais de 200% em questão de dias. Por exemplo, a Noruega e a Finlândia tinham infraestrutura digital escalável e flexível em vigor para seus sistemas nacionais de saúde, que aceleraram drasticamente o lançamento de medidas de resposta ao coronavírus. (Ver Anexo 3.) Na Noruega, o número de consultas virtuais com os profissionais gerais aumentou dez vezes de fevereiro a março de 2020.
Notably, the organizations that had a stronger foundation in terms of digital technology before the pandemic hit were far better equipped to respond to it. For example, Norway and Finland both had scalable, flexible digital infrastructure in place for their national health systems, which dramatically accelerated their rollout of coronavirus response measures. (See Exhibit 3.) In Norway, the number of virtual consultations with general practitioners increased tenfold from February to March 2020.
Other health systems that may not have had such an infrastructure in place before the coronavirus have taken noteworthy steps to close the gap. For example, Dubai rolled out a telehealth app that offers free voice and video consultations around the clock. And the European Union announced a €56 million initiative in May for digital tools, including artificial intelligence.
It is unclear whether current adoption rates for digital tools, especially among patients, will remain at current levels once the immediate crisis is over. But even if they decline somewhat, they are unlikely to fall back to the levels of 2019. These new tools have already transformed care by making it more accessible and improving the patient experience at lower cost. Some estimates hold that digital solutions can increase outpatient productivity by more than 30%. Another study found that teleconsultation can reduce hospital admissions by 45%.
HCSs need to to continue investing in and enabling solutions that allow them to manage subsequent waves of the pandemic or future pandemics.
Portanto, os HCSs precisam continuar investindo e permitindo soluções que lhes permitam gerenciar ondas subsequentes das pandemias pandêmicas ou futuras. Essas medidas incluem a remoção permanente das barreiras regulatórias e financeiras à adoção - ou pelo menos não restabelecendo essas barreiras após a aprovação da pandemia. Nos EUA, por exemplo, 340 organizações escreveram para o Congresso para tornar permanente o afrouxamento dos regulamentos de telessaúde após a pandemia. De maneira mais ampla, as organizações de saúde precisam definir estratégias digitais claras e planos de investimento para criar resiliência e fornecer eficiências.
Governança e política. Several countries that had survived epidemics, such as SARS and MERS, had made changes to Governança e tomada de decisão à luz de suas experiências . Como resultado, os HCSs nesses países implementaram modelos de governança pandêmica de contingência para o CoVID-19 com maior agilidade e melhor coordenação entre as partes interessadas e as agências governamentais. O Centro monitora doenças infecciosas em todo o mundo, responde a crises de saúde pública, distribui recursos de mão-de-obra e material e conduz investigações epidemiológicas no local por meio de uma equipe multidisciplinar de resposta rápida. A resposta unificada do governo ao CoVID-19 levou a altos níveis de confiança e cooperação do público. Comunicações transparentes, painéis públicos detalhados, intervenções precoces, aquisição proativa de equipamentos de proteção individual e uma solução digital abrangente para rastrear movimentos cidadãos levaram a incidências significativamente reduzidas de casos e mortes. No Reino Unido, a governança burocrática, as agências de saúde regionais e locais altamente autônomas e a falta de experiência pandêmica inicialmente impediram a resposta do Sistema Nacional de Saúde (NHS) do país. Mas adaptou rapidamente seu modelo de governança. As vias de atendimento agudo foram simplificadas para maximizar a capacidade. Os hospitais coordenaram -se com as instalações de atendimento comunitário para cumprir os pacientes a ambientes menos agudos, instalações de reabilitação ou casa mais rapidamente - mas com visitas adicionais e supervisão dos prestadores de serviços de saúde. Os critérios de referência para tratar condições não urgentes foram alterados para reduzir a demanda injustificada por cuidados agudos. Em particular, eles devem revisar os modelos organizacionais para melhorar a coordenação e a tomada de decisões. Os HCSs também precisam alinhar incentivos para garantir que todas as partes interessadas relevantes façam escolhas racionais que levam a melhores resultados em geral.
For instance, after the 2015 MERS epidemic in South Korea, which has a government-run HCS, the country established an emergency operations center. The center monitors infectious diseases worldwide, responds to public health crises, distributes manpower and material resources, and conducts on-site epidemiological investigations through a multidisciplinary rapid-response team. The government’s unified response to COVID-19 led to high levels of public trust and cooperation. Transparent communications, detailed public dashboards, early interventions, proactive acquisition of personal protective equipment, and a comprehensive digital solution to track citizen movements all led to significantly lower incidences of both cases and deaths.
Some other countries that did not have such a strong foundation in place before the pandemic were nevertheless able to rapidly shift in order to support new ways of working. In the UK, bureaucratic governance, highly autonomous regional and local health agencies, and a lack of pandemic experience initially hindered the response of the country’s national health system (NHS). But it quickly adapted its governance model.
The NHS rapidly reconfigured acute-care facilities across sites and centralized leadership, designating authority to one individual in order to simplify decision making, ensure agility, and enable those closest to the patients to make key decisions. Acute-care pathways were streamlined to maximize capacity. Hospitals coordinated with community care facilities to discharge patients to less acute settings, rehab facilities, or home more quickly—but with additional visits and oversight by health care providers. Referral criteria to treat nonurgent conditions were changed to reduce unwarranted demand for acute care.
HCSs can build on that experience in revising governance and policy in the future. In particular, they should review organizational models in order to improve coordination and decision making. HCSs also need to align incentives to make sure that all relevant stakeholders make rational choices that lead to better outcomes overall.
Dados e análises. Há uma clara necessidade de clareza e padronização em áreas como interoperabilidade, juntamente com a infraestrutura e definições de dados - iniciando com definições padrão de resultados do paciente. Por exemplo, mesmo agora, quase um ano na pandemia, muito poucos HCSs coletam, analisam e relatam casos usando a idade e as condições médicas subjacentes. Essa análise apoiaria o desenvolvimento não apenas das medidas para controlar a doença, mas também as agendas de pesquisa prospectivas. Outros HCSs, como o NHS do Reino Unido, foram capazes de acelerar a pesquisa compartilhando dados e colaborando para entender a progressão da doença do COVID-19 e, assim, atualizar os protocolos de tratamento. A governança implica a criação de processos de coleta de dados e as políticas de compartilhamento, e os dados são usados para gerar informações que informam a governança futura. Infraestrutura. HCSs faced a huge challenge in implementing data and analytics to inform and improve their mitigation measures. There is a clear need for clarity and standardization in such areas as interoperability, along with data infrastructure and definitions—starting with standard patient outcome definitions. For example, even now, almost a year into the pandemic, very few HCSs collect, analyze, and report cases using both age and underlying medical conditions. Such an analysis would support the development not only of measures to control the disease but also forward-looking research agendas.
HCSs that had fewer problems in terms of interoperability and infrastructure, such as those in Taiwan, were able to respond both earlier and more effectively. Other HCSs, such as the UK’s NHS, were able to accelerate research by sharing data and collaborating in order to understand the disease progression of COVID-19 and thus update treatment protocols.
Notably, the fourth and fifth areas in our analysis—governance and policy, along with data and analytics—are interrelated. Governance entails setting up data collection processes and sharing policies, and the data is then used to generate insights that inform future governance.
In addition to overcoming the ubiquitous challenges of improving data standards, interoperability, and concerns about sharing data, HCSs must take three actions to develop an effective data strategy:
- Build the right organization and infrastructure. Organizations need to break down internal silos by creating cross-functional data teams, collaborating with external partners, and developing the right governance policies for how data can be used.
- Apply a wider set of tools across a range of use cases. Em vez de focar em pilotos individuais com ferramentas de análise altamente específicas, as organizações devem adotar soluções de dados mais flexíveis que podem ser usadas em várias áreas e são altamente interoperáveis com outras soluções. Nem todos os elementos de dados individuais necessários para controlar uma pandemia serão conhecidos desde o início, mas o HCSS com uma forte cultura orientado a dados estará melhor posicionado para ser flexível e ajustar sua análise sobre medidas críticas de resultados do paciente. Pode ter:
- Create a data-driven culture. Monitor data to drive operational improvements, with transparent impact measures at all levels of decision making. Not all of the individual data elements necessary to control a pandemic will be known early on, but HCSs with a strong data-driven culture will be better positioned to be flexible and adjust their analysis on critical patient outcome measures.
Even as HCSs worldwide continue to battle COVID-19, it’s possible to look ahead and imagine what health care could look like in the future. It may have:
- Um foco muito maior na prevenção, com uso mais consistente da segmentação populacional. Decisões objetivas orientadas a dados. Para impulsionar essa transformação, os líderes do HCS em todos os níveis - em cross interessados e dentro dos departamentos - precisarão desenvolver as capacidades de suas organizações e as capacidades específicas para permitir e sustentar mudanças em suas instituições e maneiras de trabalhar. Parceiro sênior, líder do setor global, Biopharmaceuticals
- No more silos that separate different components of the value chain, thus enabling greater collaboration for prioritized conditions or population segments.
- An increased use of digital solutions to give patients greater control over their own care—and empower policymakers and clinical staff to make data-driven, objective decisions.
- Application of all of the above improvements to noncommunicable diseases, which account for the vast majority of health care spending, thus leading to better overall outcomes at lower costs.
By applying the five lessons we have identified, and by capitalizing on the lessons learned during their responses to COVID-19, HCSs can turn this vision into reality. To drive this transformation, HCS leaders at all levels—across stakeholders and within departments—will need to develop their organizations’ capacities and specific capabilities to enable and sustain changes to their institutions and ways of working.
