Este artigo sobre os cenários prontos da BCG foi escrito antes da pandemia do Coronavírus, um momento da história que ressalta a importância da resiliência. Cenários como os descritos abaixo do pensamento de alongamento além das previsões. Eles preparam as organizações para os imprevisíveis e para o que está por vir. As estratégias não duram para sempre, e a melhor garantia de sucesso sustentado é uma cultura de mente aberta preparada para a incerteza. Os cenários ofereceram uma maneira testada pelo tempo para pressionar a estratégia de testes contra um conjunto de resultados plausíveis e diversificados.
The future is inherently hard to predict, which makes planning for it especially challenging. Strategies don’t last forever, and the best guarantee of sustained success is an open-minded culture prepared for uncertainty. Scenarios have offered a time-tested way to pressure test strategy against a plausible and diverse set of outcomes.
Strategies don’t last forever, and the best guarantee of sustained success is an open-minded culture prepared for uncertainty.
Empresas, por exemplo, que exploraram o risco de interrupção da cadeia de suprimentos em um exercício de cenário está descobrindo esse benefício. O mesmo acontece com as instituições educacionais que se apoiaram nas formas virtuais e alternativas de aprendizado. Gostaríamos de propor uma opção simplificada. Cada um é plausível, mas um alongamento. Esses cenários podem ajudar as organizações a descobrir pontos fortes e vulnerabilidades, criar estratégias robustas e responder à mudança. O fragmento ou consolidará o poder corporativo, especialmente em torno dos oligopólios digitais? (Consulte o Anexo 1.)
Many organizations, however, lack the time and resources to do the type of full-blown “made to order” scenario exercise popularized by Shell and others. We’d like to propose a streamlined option.
As a flight simulator prepares a pilot to respond to the unexpected, we’ve developed four ready-made scenarios on the basis of important geopolitical, technological, and socioeconomic uncertainties. Each is plausible but a stretch. These scenarios can help organizations discover strengths and vulnerabilities, create robust strategies, and respond to change.
The Four Scenarios
Although the four scenarios are rooted in multiple uncertainties, they are anchored by two questions that reveal themselves in so many of today’s events: Will countries collaborate with one another or take a confrontational and closed stance? Will corporate power fragment or consolidate, especially around digital oligopolies? (See Exhibit 1.)
Ao responder a essas duas perguntas diretas, emergem uma variedade de possibilidades. Para ampliar a abertura, enriquecemos esses possíveis resultados com outras incertezas relevantes entre os setores. O uso de cenários para testar estratégias alternativas pode revelar que a opção inicial coloca muita fé em nossa capacidade de prever o futuro, enquanto outras podem ser mais resilientes. (Consulte Anexo 2.)
An effective strategy should perform well in a variety of scenarios, not just the most likely, least disruptive, or most familiar. Using scenarios to test alternative strategies may reveal that the initial option puts too much faith in our ability to predict the future while others may be more resilient. (See Exhibit 2.)
To illustrate the practical application of our scenarios, we consider a hypothetical global R&D-focused pharma company based in Europe. A Middle Eastern government is dangling an attractive package of incentives to build a net-zero-carbon manufacturing facility that would supply its three major markets, China, Europe, and the US. Tempted but wary, the company leaned on the scenarios to help inform its decision. It evaluated its situation in the context of our four scenarios: isolation, rivalry, alliance, and contest. (For a fuller picture of the richness of the scenarios, see “Constructing the Scenarios.”)
Construindo os cenários
CONSTRUCTING THE SCENARIOS
Scenarios should force organizations to think about how they would perform under forces over which they have little control. In our work with clients, we frequently hear about uncertainties. Stepping back, we identified six big ones that keep executives awake at night:
- Dinâmica internacional. Resposta. Inter-governmental bodies, trade, and immigration.
- The Corporate Arena. Regulation, market structure, consolidation, and societal influence.
- Inequality and Activism. Citizen engagement and governmental response.
- Atitudes em relação às mudanças climáticas e à poluição. De várias maneiras, especialmente porque estão entrelaçadas e se influenciam. Em vez de antecipar todos os resultados em potencial, um forte exercício de cenário deve incentivar as organizações a testar sua estratégia contra combinações provocativas. Policy and approaches.
- The Impact of Technology. Innovation, security, and adoption.
- Money and Finance. Monetary policy, payment systems, and investment climate.
These can play out in numerous ways, especially since they are intertwined and influence one another. Rather than anticipate every potential outcome, a strong scenario exercise should encourage organizations to test their strategy against provocative combinations.
, em última análise, optamos por ancorar nas duas primeiras áreas de incerteza porque elas têm impactos profundos e decidimos criar quatro cenários principais relevantes para quase qualquer organização. Em seguida, adicionamos elementos de cada uma das quatro outras áreas como "especiarias" para dar vida à vida e inspirar testes mais amplos da estratégia de uma empresa. Os EUA se retiram da OMC e a organização se desintegra rapidamente. A UE está quase viva. Os governos adotam políticas econômicas nacionalistas, restringindo a imigração, o comércio e a propriedade estrangeira de ativos. Ao mesmo tempo, os fabricantes da maioria dos países não podem contratar trabalhadores suficientes com as habilidades certas, que aceleram a adoção de inteligência artificial (IA) e robótica em nações ricas. A inflação é galopante, exacerbando o efeito do desemprego na desigualdade. Alguns governos respondem tributando a indústria de tecnologia e adotando medidas universais de renda básica. A fé diminuindo em muitas moedas impulsiona a adoção de criptomoedas e ledgers distribuídos. Neste mundo das barreiras comerciais, uma decisão de consolidar a fabricação no Oriente Médio não faria sentido. A empresa seria melhor servida mudando para um modelo de franquia que envolve o licenciamento de IP para os fabricantes locais em seus mercados domésticos. O comércio ocorre dentro desses blocos, mas não entre eles. Os ataques cibernéticos entre si pelos EUA e pela China e seus respectivos aliados são galopantes. O crescimento da Internet das coisas diminui. Mas a nuvem continua a florescer. Paradoxalmente, ele serve como um refúgio seguro, graças ao investimento maciço em segurança e privacidade pelos gigantes da tecnologia. Muitas nações latino -americanas e africanas são atingidas por um golpe duplo: suas economias são atingidas pelo declínio dos preços das commodities e desacelerando os investimentos da China. Em quase todos os lugares, as taxas de juros e os retornos esperados permanecem baixos. Eles competem ferozmente nos poucos países desalinhados, como a Índia, que se beneficia da atenção e experimenta um forte crescimento. A empresa pode girar seus negócios no bloco da China, extraindo valor residual que não é improvável que capture o contrário. Eles concordam em tomar medidas gigantes para combater as emissões de carbono, com a China, a Índia e os EUA totalmente a bordo. Funcional com o sucesso dessas vitórias, os ativistas se expandem para outras questões, como patrimônio líquido, responsabilidade corporativa, reforma democrática e assistência médica de pagador único nos EUA.
Isolation: populism and nationalism unravel globalization and weaken economic growth. The post–World War II world order vanishes. The US withdraws from the WTO, and the organization quickly disintegrates. The EU is barely alive. Governments adopt nationalistic economic policies, restricting immigration, trade, and foreign ownership of assets.
Global companies scale back their overseas presence and lay off workers at home and abroad. At the same time, manufacturers in most countries cannot hire enough workers with the right skills, which accelerates the adoption of artificial intelligence (AI) and robotics in wealthy nations. Inflation is rampant, exacerbating the effect of unemployment on inequality. A few governments respond by taxing the tech industry and adopting universal basic-income measures. Dwindling faith in many currencies drives the adoption of cryptocurrencies and distributed ledgers.
Implications of the isolation scenario: The European pharma company would be cut off from many markets. In this world of trade barriers, a decision to consolidate manufacturing in the Middle East would not make sense. The company would be better served by moving to a franchise model that involves licensing IP to local manufacturers in their home markets.
Rivalry: US-China power games divide the world and ignite a corporate cold war. Most countries line up behind one country or the other. Trading occurs within these blocs but not between them. Cyber attacks against one another by the US and China and their respective allies are rampant. Growth of the Internet of Things slows. But the cloud continues to flourish. It somewhat paradoxically serves as a safe haven thanks to massive investment in security and privacy by the tech giants.
Lower economic activity and the slowing of infrastructure projects in China put downward pressure on the price of most commodities. Many Latin American and African nations are hit with a double whammy: their economies are slammed by declining commodity prices and slowing investments from China. Almost everywhere, interest rates and expected returns remain low.
In many industries two giants emerge, one for each bloc. They compete fiercely in the few unaligned countries, such as India, which benefits from the attention and experiences strong growth.
Implications of the rivalry scenario: The pharma company could no longer count on an aging population in China to fuel demand, so the Middle East manufacturing option, which is based on scale advantages, once again would not make sense. The company might spin off its businesses in the China bloc, extracting residual value that it would be unlikely to capture otherwise.
Alliance: urgent consensus on climate unlocks global collaboration, but corporate power remains unchecked. Governments respond to citizen activism and widespread protests about climate change after a massive iceberg calves from the West Antarctic ice sheet. They agree to take giant steps to combat carbon emissions, with China, India, and the US fully onboard. Flush with success from these victories, activists expand into other issues, such as pay equity, corporate responsibility, democratic reform, and single-payer health care in the US.
As nações fortalecem os regulamentos para evitar crises financeiras futuras. As medidas, embora bem -sucedidas, reduzem a alavancagem e a flexibilidade financeira. Com tanto capital ligado às emissões, as taxas de juros aumentam e algumas empresas lutam para garantir financiamento. Mas muitos trabalhadores ganham menos do que antes, portanto, essas mudanças não são universalmente populares. Os custos mais baixos da instalação de fabricação global no Oriente Médio ajudariam a compensar o impacto dos controles de preços em alguns mercados. À medida que os impostos sobre o carbono aumentam, essa instalação de zero líquido teria vantagens crescentes de custo. Eles também abrem suas fronteiras e desmontam as proteções de IP para despertar inovação e concorrência. As empresas mais engenhosas continuam a encontrar maneiras de ficar um passo à frente de seus concorrentes. O crescimento econômico surge. Uma elite baseada em mérito emerge. Um cenário corporativo vibrante gera a necessidade de trabalho, mas não a segurança no emprego, à medida que a economia do show com a luz dos funcionários se apega junto com tudo como serviço. Os trabalhadores da economia de shows mais bem-sucedidos têm segurança financeira e equilíbrio entre vida profissional e pessoal, mas os menos qualificados ficam lutando para sobreviver. Os líderes da cidade favorecem as frotas de veículos elétricos autônomos em carros de propriedade privada, representativos de um afastamento mais amplo da propriedade de bens duráveis por indivíduos e por muitas empresas. Uma opção seria a empresa dobrar os investimentos em P&D na busca de medicamentos personalizados que é difícil de duplicar. A terceirização da fabricação também pode fazer sentido, pois a concorrência melhorou a qualidade e o custo além disso alcançáveis nas instalações do Oriente Médio. Nossos cenários consideram incertezas mais amplas que afetam todas as empresas-a pandemia covid-19 tem demonstrado vividamente e tragicamente o impacto que eventos inesperados podem ter entre os setores. Nossos cenários prontos também foram projetados para facilitar exercícios que permitem que os executivos explorem implicações estratégicas específicas para um setor e até uma única empresa. Esses cenários permitem que as organizações estendam e testem suas estratégias, gerenciem riscos e melhor abordem qualquer que seja o futuro.
Advances in AI, augmented reality, and robotics boost productivity, enabling new ways of working, shortening workweeks, and reducing travel and commuting. But many workers earn less than before, so these changes are not universally popular.
Implications of the alliance scenario: The pharma company would benefit from the broader public access to health care and, with its focus on R&D and patients, from widespread acceptance of value-based health care that rewards positive outcomes. Lower costs from the global manufacturing facility in the Middle East would help offset the impact of price controls in some markets. As carbon taxes rise, this net-zero facility would have growing cost advantages.
Contest: government action breaks up corporate giants, opening markets and borders and energizing competition. Frustrated by the concentration of power in tech and other industries, governments don’t just split up the biggest companies. They also open their borders and dismantle IP protections to spark innovation and competition. The most resourceful companies continue to find ways to stay one step ahead of their competitors. Economic growth surges.
Open borders create fierce competition for talent. A merit-based elite emerges. A vibrant corporate landscape generates the need for work but not job security as the employee-light gig economy takes hold along with everything-as-a-service. The most successful gig economy workers have financial security and work-life balance, but the less skilled are left struggling to make ends meet.
Competing for the affluent, cities adopt smart technologies to tackle problems like traffic, noise, and pollution. City leaders favor fleets of self-driving electric vehicles over privately owned cars, representative of a broader move away from durable goods ownership by individuals and many companies.
Implications of the contest scenario: The pharma company’s IP-focused business model would be disrupted by others that copy its innovations. One option would be for the company to double down on R&D investments in the pursuit of personalized medicine that is hard to duplicate. Outsourcing of manufacturing also might make sense, as competition has improved quality and cost beyond that achievable at the Middle East facility.
Whatever the Future May Hold
Made-to-order scenarios typically focus on trends relevant to a particular industry. Our scenarios consider broader uncertainties that affect all companies—the COVID-19 pandemic has vividly and tragically demonstrated the impact that unexpected events can have across industries. Our ready-made scenarios are also designed to facilitate exercises that allow executives to explore strategic implications that are specific to one industry and even a single company. These scenarios allow organizations to stretch and test their strategies, manage risk, and better address whatever the future may hold. O objetivo é se libertar do pensamento convencional e linear - expandir a percepção do possível e se preparar para os imprevisíveis.
Os cenários geram informações poderosas e novas sem exigir grandes compromissos de tempo.
Esses exercícios geram insights novos e poderosos sem exigir grandes compromissos de tempo. Dentro de algumas horas, uma equipe executiva pode colher novas idéias e benefícios valiosos. Dentro de alguns dias, a equipe pode alcançar avanços em seu pensamento. Os líderes seniores reconheceram que a consolidação de manufatura no país do Oriente Médio dependia de coisas que permanecem as mesmas ou se movendo em direção à aliança. Isso sairia pela culatra sob isolamento. Eles também entenderam que, como sua empresa se concentra em P&D, a fabricação é uma parte relativamente pequena da base de custos, enquanto o risco tarifário é uma grande preocupação. Para resolver essa preocupação, a empresa decidiu abrir uma fábrica dos EUA, bem como uma instalação de fabricação muito menor no Oriente Médio que forneceria a Índia e os mercados menores e proporcionaria capacidade para seus principais mercados. Com excesso de capacidade disponível no Oriente Médio, a equipe também decidiu tornar suas instalações na Europa e na China o mais eficiente possível. Finalmente, os líderes concordaram em descentralizar a estrutura corporativa em torno desses três mercados, a fim de se proteger contra o surgimento dos cenários de isolamento ou rivalidade.
Returning to our hypothetical European pharma company, what conclusions could that organization draw from this exercise? Senior leaders recognized that consolidating manufacturing in the Middle Eastern country depended on things staying the same or moving toward alliance. It would backfire under isolation. They also came to understand that, because their company focuses on R&D, manufacturing is a relatively small part of the cost base, while tariff risk is a large concern.
The exercise alerted executives to the risk posed by the lack of manufacturing in the US under isolation and rivalry. To address this concern, the company decided to open a US plant as well as a much smaller manufacturing facility in the Middle East that would supply India and smaller markets and provide surge capacity for its major markets. With excess capacity available in the Middle East, the team also decided to make its facilities in Europe and China as efficient as possible. Finally, the leaders agreed to decentralize the corporate structure around those three markets in order to guard against the emergence of the isolation or rivalry scenarios.
Usamos o exemplo de uma empresa farmacêutica fictícia, mas nossa experiência mostra que esses cenários são universalmente aplicáveis a todas as empresas e até ao setor público. Imagine como o governo nacional australiano, como exemplo alternativo, pode se sair nesses cenários. O isolamento exigiria uma forte política industrial nacional. A rivalidade forçaria o governo a escolher lados entre os EUA e a China e incentivaria a auto-suficiência econômica e militar. A Alliance poderia forçar uma reordenação radical da economia da Austrália a longe do carvão e do petróleo e em direção a metais e mineração de terras raras. O concurso provavelmente resultaria no rompimento das telecomunicações e outros monopólios.
Este artigo fornece apenas um vislumbre do que esses cenários prontos podem fazer. Eles têm muito mais a oferecer. Mas eles não substituem cenários personalizados. Eles são uma opção simplificada com potencial de alto rendimento. Eles incentivam os líderes seniores a desafiar a convenção e encontrar vantagem competitiva em meio à incerteza.
Alan Iny
