Indo além do ABM para o engajamento baseado em conta

Este relatório foi produzido em colaboração com o Salesforce.

Algo está errado com o estado do marketing B2B. A maioria das empresas reconhece que há uma enorme oportunidade de envolver os clientes de maneira muito mais eficaz à medida que a compra de mudanças de comportamento on -line. Muitos tentaram fazer isso com o marketing baseado em contas (ABM), que concentra os esforços das equipes de marketing, vendas e serviços sobre a envolvimento de contas de alta prioridade de maneira mais personalizada-alavancando a amplitude dos canais digitais para aumentar a falha nos esforços de vendas tradicionais-para melhorar os resultados dos negócios. Isso ocorre porque o ABM geralmente é liderado pelo marketing, sem uma adesão suficiente das organizações de vendas e serviços. De fato, o termo baseado em conta

But, for many, ABM has proven difficult to implement, and initial efforts have frequently failed. That’s because ABM is usually marketing-led, without sufficient buy-in from the sales and service organizations. In fact, the term account-based  Marketing é um nome impróprio. Alinhamento e integração em marketing, vendas e serviço são essenciais para personalizar o envolvimento da conta e otimizar as jornadas de ponta a ponta dos clientes.

The term account-based engagement (ABE) more effectively captures the requirements and coordination needed to deliver highly personalized and integrated pre- and post-sales customer experiences. ¹ 1 O termo foi proposto originalmente pela Forrester em seu relatório de junho de 2018, "ainda não é o novo normal: a ABM deve evoluir para o engajamento baseado em contas".  Ele transmite a integração multifuncional necessária para mudar o paradigma da geração e fechamento leva a orquestrar oportunidades no complexo ecossistema de contas maiores.

Para identificar o que é preciso para ter sucesso com as empresas de serviços de serviços de 21 executivos, fabricação e serviços de negócios da BCG entrevistou 34 executivos, que implementaram recentemente os programas ABE. Descobrimos que Abe, bem feito, oferece resultados impressionantes, embora a maioria tenha lutado com os esforços iniciais para implementá -lo. Nosso estudo mostra que as empresas que persistiram e gerenciaram com sucesso os desafios de implementação da ABE realizaram um crescimento mais rápido do pipeline, taxas mais altas, maiores tamanhos de negócios e maior retenção de clientes. De fato, toda empresa deve aprender com as experiências dos pioneiros ABE. Essa mudança digital catalisou os avanços tecnológicos que estão ajudando os profissionais de marketing B2B a se envolverem com os compradores com mais eficiência por meio de canais on -line, como email, mensagens de conversação, mídias sociais, publicidade e sites. Isso também resultou em uma explosão de dados que estão ajudando as empresas a entender o envolvimento dos clientes e os indicadores superficiais da intenção de compra que os profissionais de marketing B2B podem usar para personalizar as jornadas dos clientes. As plataformas de marketing tiveram um papel importante na automação de geração de leads, captura, nutrição e priorização para fornecer leads qualificados para marketing às vendas no mercado B2B para grande sucesso. Veja as evidências esmagadoras: é improvável que mais de 80% dos visitantes de um site sejam clientes em potencial.

What Is Account-Based Engagement?

Over the past decade, most B2B buyers have enthusiastically embraced the internet to research options, evaluate vendors, and, sometimes, buy goods and services. This digital shift has catalyzed technological advances that are helping B2B marketers engage with buyers more effectively through online channels such as email, conversational messaging, social media, display advertising, and websites. It has also resulted in an explosion of data that is helping companies understand customer engagement and surface indicators of buying intent that B2B marketers can use to personalize customer journeys. Marketing platforms have played an important role in automating lead generation, capture, nurture, and prioritization to provide marketing-qualified leads to sales in the B2B market to great success.

However, the data suggests that current B2B marketing practices must be improved to deliver better results. Look at the overwhelming evidence: More than 80% of the visitors to a website are unlikely to be potential customers. ² 2 Demandbase, 2019. Quase 50% dos orçamentos de marketing são desperdiçados na geração de leads que as empresas não contatam. ³ 3 Conversica, 2015. E mais de 60% de Marketing e vendas Os executivos reclamam que as mensagens inconsistentes têm um impacto negativo nos clientes B2B. ⁴ 4 KAPOST, 2018. Além disso, 60% das empresas admitem que gerar respostas dos clientes é "um pouco ou muito desafiador", enquanto 40% dizem que o desafio de obter respostas das perspectivas aumentou acentuadamente. ⁵ 5 Demand Gen Report/Path Factory, 2019. ^{, 6} 6 HubSpot State of Inbound, 2018.

Há uma enorme oportunidade para os vendedores B2B se envolverem com os compradores com mais eficiência. Eles precisam atender melhor às necessidades específicas dos compradores, personalizando seu envolvimento com eles e integrando experiências digitais com comunicações de vendas offline. Torna -se desafiador porque os vendedores devem navegar pelos complexos ecossistemas de tomadores de decisão e influenciadores que caracterizam o comportamento de compra em grandes organizações. Claramente, a geração tradicional de demanda, que se concentra principalmente no marketing de um a muitos com mensagens generalizadas e nutrição individual de chumbo, precisa ser melhorada para os complexos ecossistemas de contas maiores.

enfrentar esse desafio tradicionalmente foi a promessa da ABM, que ajuda os vendedores a se concentrar em envolver cada conta de uma maneira mais personalizada de melhorar a experiência do cliente e fornecer melhores resultados de negócios. A promessa da ABM é convincente, como é evidente no recente aumento de interesse no tópico; Índice de volume de pesquisa do Google para o termo Marketing baseado em conta skyrocketed tenfold from 2015 to 2020. Yet ABM has been a challenge for many companies.

Many companies have struggled to define what ABM means in the context of their business models and how it should be applied by region, product category, and customer segment. As a senior Salesforce marketing executive described it, “There’s a lot of hype around this topic. We had to help our executives understand what it really is and define what it meant for Salesforce. Explaining it and selling it can be very tough otherwise.”

Using the term account-based engagement (ABE), rather than account-based marketing, shifts the focus to aligning marketing with sales and service and better communicates what is critical for success. This helps clarify and position what’s required for senior marketing, sales, and service executives and their organizations to be successful with this strategy and adapt the approach for their business models.

At its core, ABE focuses on aligning marketing, sales, and service on the strategy and tactics to win accounts, retain customers, and grow sales through targeted and personalized omnichannel engagement. That’s how we define ABE. B2B sellers can now also use rapidly improving technology and data to target a broader range of account sizes and segments than was previously economically feasible. In addition, most companies will need to support traditional lead generation, which focuses on capturing, nurturing, and closing all inbound leads.

Over time, two distinct types of ABE have emerged: strategic and scaled. (See Exhibit 1 and “How Salesforce Successfully Implemented Scaled and Strategic ABE.”) Strategic ABE focuses on the needs of a B2B seller’s largest and most strategic accounts. Indeed, personalized engagement with strategic accounts isn’t new; most companies have created account teams with dedicated sales and service staff that address the needs of these accounts in a highly personalized way. What’s new, though, is the closer integration of marketing into the account team. That enables marketing to leverage more fully the power of digital channels and customized content to personalize account engagement in ways that amplify the efforts of the sales and service teams. This more personalized interaction must be informed by a deeper understanding of the customer’s pain points and business strategy, which, if done effectively, deepens the relationship.

While strategic ABE typically focuses on tens of accounts, scaled ABE extends the benefits of personalization to hundreds or even thousands. Both use innovations in B2B marketing, sales, and service technologies for more personalized account engagement, but scaled ABE does so to greatly expand ABE’s benefits cost-effectively. Strategic ABE is one-to-one and more sales-led; scaled ABE is one-to-many or one-to-few, and more marketing-led. The manner in which a company decides to deploy the two approaches across product categories, customer segments, and geographic regions to achieve its goals—such as the acquisition of new accounts, cross-selling to existing accounts, expansion to new buying centers, and retention of existing accounts—is critical for success.

How Account-Based Engagement Creates Value

ABE often drives value simply because it serves as a forcing function that ensures closer collaboration across typically compartmentalized departments. (See “Unifying Marketing, Sales, and Service to Succeed with ABE.”) All too frequently, there’s a divide between marketing and sales, in particular, characterized by friction and mistrust. In the words of a vice president of product marketing at a global technology company, “Managing across the marketing and sales divide is one of the most daunting problems in B2B today. The functions are often disconnected, with marketing typically responsible for top-of-funnel and sales for bottom-of-funnel.”

Tradicionalmente, o marketing viu seu papel no B2B como executando campanhas de base ampla, cujo sucesso é medido por taxas de cliques e abertura e, finalmente, lidera gerados para vendas. As vendas possuem a estratégia e o engajamento da conta, o desenvolvimento de pipeline e o crescimento da receita, enquanto a equipe de serviço se concentrou no suporte a pós-vendas e na resposta de emissão para maximizar a satisfação e a retenção do cliente. Como essas funções geralmente operam em silos, seus objetivos freqüentemente não estão alinhados com o que realmente importa: otimizar a experiência do cliente para gerar confiança e advocacia do cliente, a fim de maximizar as receitas e margens de contas de longo prazo. Os vendedores B2B podem atingir esses objetivos apenas trabalhando multifuncionalmente para fornecer experiências perfeitas e de ponta a ponta que aprofundam os relacionamentos existentes e ajudam a desenvolver novos. A menos que os silos funcionais sejam divididos, os programas ABE nunca terão sucesso. (Consulte o Anexo 2.)

para a maioria das empresas, a ABE provará ser uma nova estratégia de conclusão, representando uma grande mudança em como lidará com a sua importante. Abe gera valor mudando o foco do desempenho das campanhas e o volume de leads gerados para a qualidade do engajamento, o crescimento das oportunidades, o aumento das receitas e a capacitação do sucesso nas principais contas. Um diretor de marketing de uma empresa de software global enfatizou: “O marketing deve se aprofundar em pesquisas para desenvolver histórias personalizadas que falam aos compradores de cada conta ou segmento de contas. Deve influenciá -las em um nível mais emocional, atingindo seus principais pontos problemáticos com as mensagens consistentes na equipe de compras.”

ABE pode ser usado para adquirir novos clientes, mas também é frequentemente usado para expandir relacionamentos com os clientes existentes. Um gerente geral de uma grande empresa de tecnologia comentou que a abordagem é "uma ferramenta muito eficaz para uma venda cruzada altamente sofisticada nas contas existentes, o que requer colaboração significativa em comunicação e mensagens". Um vice -presidente de marketing de produtos em uma grande empresa de software expandiu -se para o uso do marketing de nutre para a ABE para construir relacionamentos existentes no cliente: “A automação de marketing pode desempenhar um papel importante no envolvimento de contas existentes e em expansão relacionamentos. Às vezes, as oportunidades de negócios ficam presas e precisam ser nutridas. Mais benefícios, como aumento da satisfação do cliente, retenção, advocacia e, finalmente, crescimento no valor da vida útil do cliente. Esse nível de integração não é fácil de realizar, mas vale a pena o esforço. Nas palavras de um ex -chefe de marketing e IA para uma grande empresa de serviços de informação: “Reconhecemos que uma mudança de paradigma está acontecendo. As expectativas dos clientes estão mudando, o que afeta o marketing, as vendas e o serviço. Isso exigiu uma mudança maciça em nosso pensamento e sofreu um grande esforço em todas as três funções para responder que a maioria dos estudos abordados. Entre os profissionais de marketing que usam esses programas, 97% dizem ter sofrido um maior retorno do investimento, de acordo com o grupo Altera. Em seu estudo de benchmarking de 2019, a Associação de Marketing de Serviços de Tecnologia da Informação (ITSMA) descobriu que 92% dos entrevistados usando programas baseados em contas tiveram um impacto positivo no envolvimento da conta, 83% testemunharam um impacto positivo no crescimento do pipeline e 72% relataram uma elevação no crescimento da receita. E, de acordo com um estudo anterior de ITSA, esses programas entregaram “o maior retorno do investimento de qualquer estratégia ou tática de marketing B2B, principalmente por meio de taxas mais altas e tamanho médio de negócios e, finalmente, maior valor ao longo da vida do cliente.”

Moreover, ABE can be deployed across the customer journey to drive more benefits, such as increased customer satisfaction, retention, advocacy, and, ultimately, growth in customer lifetime value. That level of integration isn’t easy to accomplish but is well worth the effort. In the words of a former head of marketing and AI for a major information services company: “We recognize that a paradigm shift is happening. Customer expectations are changing, which affects marketing, sales, and service. That required a massive shift in our thinking and took vast effort across all three functions to respond. It ultimately provided tremendous benefits.”

Most studies find that ABE programs deliver results. Among marketers who use such programs, 97% say they experienced a higher return on investment, according to the Altera Group. In its 2019 benchmarking study, the Information Technology Services Marketing Association (ITSMA) found that 92% of respondents using account-based programs saw a positive impact on account engagement, 83% witnessed a positive impact on pipeline growth, and 72% reported an uplift in revenue growth. And, according to an earlier ITSMA study, these programs delivered “the highest return on investment of any B2B marketing strategy or tactic, primarily through higher close rates and average deal size, and, ultimately, greater customer lifetime value.”

= O valor de Abe só aumentará seus programas. Nosso estudo confirma o seguinte: encontramos muitas evidências anedóticas de que os líderes da ABE obtiveram grandes ganhos no envolvimento de contas, aquisição de clientes, crescimento do pipeline, taxas próximas e velocidade de funil, tamanhos de negócios, venda cruzada, retenção e crescimento de receita. (Consulte o Anexo 3.)

enfrentando os desafios ao longo da curva de maturidade ABE

ABE é fácil de começar, mas difícil de sustentar. A maioria das empresas pode iniciar os programas ABE, concentrando -se em algumas contas estratégicas ou em um segmento de produtos ou região em que as equipes de contas estão abertas à experimentação. Nesse nível, a ABE não requer grandes investimentos em tecnologia ou dados, além da automação básica de CRM e marketing necessária para se envolver com as contas mais estratégicas. Programas de engajamento, conteúdo personalizado e medição podem ser tratados em menor escala manualmente. No entanto, a maioria das empresas precisará transformar significativamente seus modelos de entrada no mercado para expandir seus programas ABE em suas empresas, o que provavelmente exigirá investimentos adicionais em infraestrutura e gerenciamento de mudanças. Primeiro, muitas empresas tropeçam porque não reconhecem que Abe é, em sua essência, uma estratégia; que é uma maneira fundamentalmente nova de ir ao mercado. Em vez disso, eles tratam Abe como se fosse apenas um conjunto de novas ferramentas. Segundo, muitas empresas escalam seus programas muito rapidamente, mordendo mais do que podem mastigar ao lançar seu programa. Em vez de começar com pilotos controlados, eles implementam a ABE para muitas contas e em um nível em toda a empresa desde o início. Terceiro, muitas empresas subestimam a complexidade organizacional associada à ABE. Gerenciar essa complexidade requer um plano e perseverança atenciosos. Quarto, e mais importante, muitas empresas abordam a ABE como liderada pelo marketing, sem apoio suficiente e adesão de executivos-chave em suas organizações de vendas e serviços. Mais de 50% dos programas ABE que identificamos falharam inicialmente; Isso era verdade nas variedades estratégicas e em escala. Em ambos os casos, as empresas nos disseram que o motivo esmagador de fracasso foi a falta de apoio e alinhamento de vendas com o marketing. Embora os problemas de dados e a baixa medição também atormentassem 50% dos programas estratégicos de ABE que falharam, a falta de clareza em torno da estratégia afetou quase 60% dos programas de ABE em escala. (Veja o Anexo 4.) No entanto, muitas das empresas aprenderam com suas experiências e, eventualmente, tiveram sucesso com seus programas ABE. Em última análise, 67% dos programas estratégicos de ABE e 75% dos programas de ABE em escala abordados em nossas discussões foram bem -sucedidos após as empresas se reagruparem para enfrentar esses desafios. programas em relação às suas aspirações de longo prazo. Isso ajudará a desenvolver um caminho para escalar o programa da maneira mais conveniente. Também ajudará a identificar as próximas etapas imediatas, que serão uma função da posição da empresa na curva de maturidade, suas metas de longo prazo e seus desafios organizacionais e operacionais. Nosso estudo sugere três fases de maturidade de ABE. (Consulte o Anexo 5.)

In moving up the ABE maturity curve, companies often make a few mistakes. First, many companies stumble because they don’t recognize that ABE is, at its core, a strategy; that it’s a fundamentally new way of going to market. Instead, they treat ABE as if it were just a set of new tools. Second, many companies scale their programs too quickly, biting off more than they can chew as they launch their program. Rather than starting with controlled pilots, they implement ABE for too many accounts and at an enterprise-wide level from the start. Third, many companies underestimate the organizational complexity associated with ABE. Managing this complexity requires a thoughtful plan and perseverance. Fourth, and most important, many companies approach ABE as marketing-led, without sufficient support and buy-in from key executives in their sales and service organizations.

For all these reasons, many companies fail at their first attempt at ABE. More than 50% of the ABE programs we identified failed initially; that was true of both the strategic and scaled varieties. In both cases, companies told us that the overwhelming reason for failure was the lack of sales support and alignment with marketing. While data issues and poor measurement also plagued 50% of the strategic ABE programs that failed, the lack of clarity around strategy affected almost 60% of scaled ABE programs. (See Exhibit 4.) However, many of the companies learned from their experiences and, eventually, succeeded with their ABE programs. Ultimately, 67% of the strategic ABE programs and 75% of the scaled ABE programs covered in our discussions went on to succeed after companies regrouped to address these challenges.

Companies will benefit from assessing the current maturity of their ABE programs in relation to their long-term aspirations. Doing so will help develop a path to scale the program in the most expedient way. It will also help identify the immediate next steps, which will be a function of the company’s position on the maturity curve, its longer-term goals, and its organizational and operational challenges. Our study suggests three phases of ABE maturity. (See Exhibit 5.)

Fase 1: ABETE O BASICATE APENDER O FACOCATO. Durante esta fase, as empresas estão nos estágios iniciais de alinhar as funções de marketing, vendas e serviços. Eles geralmente estão focados em obter um acordo no conjunto certo de contas para priorizar, bem como as metas gerais do programa. A abordagem geralmente ainda é focada em chumbo, usando a personalização da Web e do email. As empresas também podem estar começando a agregar leads por conta para obter uma visão mais holística das oportunidades dentro de cada uma delas. A maioria das empresas ainda não construiu sua plataforma de tecnologia totalmente para apoiar a ABE, mas terá automação básica de marketing e CRM e terá abordado problemas de qualidade de dados, para que tenham uma visão limpa de suas contas. Nesse estágio, muitas vezes a medição dos esforços da ABE não é totalmente automatizada e ainda pode se concentrar no desempenho da campanha, em vez de medir sistematicamente o retorno dos investimentos no programa. Most companies can get going with ABE quickly by focusing on getting the basics in place and starting with pilots that target a few accounts. During this phase, companies are in the early stages of aligning the marketing, sales, and service functions. They are usually focused on getting agreement on the right set of accounts to prioritize as well as the program’s overarching goals.

Operationally, the marketing, sales, and service functions are just starting to work together but are not yet integrated. The approach is often still lead-focused, using web and email personalization. Companies may also be starting to aggregate leads by account to get a more holistic view of the opportunities within each of them. Most companies haven’t yet built out their technology platform fully to support ABE but will have basic marketing automation and CRM in place and will have addressed data quality issues, so they have a clean view of their accounts. At this stage, often the measurement of ABE efforts is not fully automated and may still be focused on campaign performance rather than systematically measuring the return on investments in the program.

No entanto, esses esforços iniciais podem dar frutos. As empresas nesse estágio geralmente vêem um aumento acentuado no engajamento em contas selecionadas, gerando um aumento nas interações de vendas, na velocidade do negócio e nas taxas de crescimento do pipeline.

Fase 2: Escalando os recursos ABE. Isso normalmente inclui a expansão de um programa estratégico de ABE para mais contas e o lançamento de um programa ABE em escala. As empresas também começaram a implementar a infraestrutura, consistindo nos esforços iniciais para construir e integrar a pilha de tecnologia, implementando abordagens de gerenciamento e integração de dados mais sofisticadas, criando processos de conteúdo escalonáveis ​​e vinculando atividades e comunicações entre as funções. Isso fornece recursos mais sofisticados, como a capacidade de gerar insights a partir dos dados do cliente, alvo os principais membros dos comitês de compra, usar análises preditivas para priorização da conta, orquestrar e medir as jornadas do cliente com mais eficácia, e otimizar as medidas digitais também é o que é o envolvimento do funil. Desempenho de grupos com iniciativas ABE em comparação com grupos de controle e atribuindo receita às atividades que mais contribuíram, inicialmente usando abordagens baseadas em regras. Nesta fase, as empresas normalmente veem crescimento tangível nas receitas de programas ABE, com taxas crescentes de vitória e tamanhos de negócios maiores. Marketing, vendas e serviço são totalmente integrados e trabalham coesamente para personalizar o envolvimento com contas de destino. A essa altura, as empresas descobriram o equilíbrio operacional entre centralização e descentralização. A maioria se moveu na direção da centralização, utilizando melhor as capacidades dos centros de demanda ou centros de excelência para apoiar seus programas ABE. Isso ajuda as organizações a aproveitar a eficiência da escala e a criar experiência no gerenciamento de tecnologia, dados e análises, além de otimizar os principais processos, como desenvolvimento de conteúdo e gerenciamento de campanhas. Eles também estão coordenando melhor a jornada de compra do cliente em pontos de contato on -line e offline, geralmente orquestrando o processo em muitos membros da equipe de compras e da rede de influenciadores. Eles também abordaram o desafio dos dados do cliente e criaram uma pilha de tecnologia, vendas e tecnologia de serviço fortemente integrada, o que é fundamental para garantir o alinhamento nessas equipes. As empresas nesta fase estão rastreando os retornos dos investimentos em programas ABE com técnicas de atribuição para alocar receitas às atividades que as geraram, usando abordagens estatísticas e baseadas em IA avançadas. As empresas geralmente veem aumentos na participação da carteira, satisfação do cliente e valor da vida útil do cliente nas contas que eles direcionaram. Não vimos muitas empresas chegarem até agora, mas algumas estão fazendo um bom progresso e estão próximas. Os líderes da ABE, descobrimos que subiram a escada de maturidade, garantindo que o marketing, as vendas e o serviço tenham uma voz igual na mesa e o respeito pelas contribuições uma da outra. Sem isso, o fracasso é inevitável. De fato, alcançar as mudanças organizacionais e culturais necessárias para garantir o sucesso com a ABE geralmente é mais importante e difícil do que construir a tecnologia e a infraestrutura de dados para apoiá -la. Exige a compreensão claramente como cada função contribui para as metas de negócios, como crescimento de receita, retenção de clientes e otimização de valor ao longo da vida, e grandes mudanças nas maneiras pelas quais as empresas B2B trabalham entre multifuncionais, geralmente exigindo o gerenciamento de programas sofisticados, o gerenciamento de mudanças em escala total e a liderança excepcional. Companies start to shift gears to build the core capabilities and infrastructure needed to scale ABE to a broader group of accounts during this phase. This typically includes expanding a strategic ABE program to more accounts and launching a scaled ABE program.

By now, marketing, sales, and service are coordinating operational activities more effectively. Companies have also started putting the infrastructure in place, consisting of the initial efforts to build and integrate the technology stack, implementing more sophisticated data management and integration approaches, creating scalable content processes, and linking activities and communications across functions. Doing so provides more sophisticated capabilities, such as the ability to generate insights from customer data, target key members of buying committees, use predictive analytics for account prioritization, orchestrate and measure customer journeys more effectively, and optimize digital omnichannel engagement across the funnel.

During this phase, companies are also developing measurement capabilities, so they are effectively measuring goal achievement by account, tracking the performance of groups with ABE initiatives compared with control groups, and attributing revenue to the activities that contributed the most, initially by using rules-based approaches. At this stage, companies typically see tangible growth in revenues from ABE programs, with rising win rates and larger deal sizes.

Phase 3: Achieving Operational Integration. Companies at this phase are typically executing ABE programs at full tilt, often strategic and scaled programs simultaneously, depending on the customer segments they are targeting. Marketing, sales, and service are fully integrated and working cohesively to personalize engagement with target accounts. By this time, companies have figured out the operational balance between centralization and decentralization. Most have moved in the direction of centralization, better utilizing the capabilities of demand centers or centers of excellence to support their ABE programs. Doing so helps organizations take advantage of scale efficiencies and build expertise in managing technology, data, and analytics as well as optimizing key processes such as content development and campaign management.

Companies are now making greater use of technology and data for real-time personalization. They are also better coordinating the customer buying journey across online and offline touchpoints, often orchestrating the process across many members of the buying team and the influencer network. They have also addressed the customer data challenge and created a tightly integrated marketing, sales, and service technology stack, which is critical to ensure alignment across those teams. Companies at this stage are tracking the returns on investments in ABE programs with attribution techniques for allocating revenues to the activities that generated them, using advanced statistical and AI-based approaches.

As companies achieve operational integration, the results of ABE start accelerating. Companies usually see increases in share of wallet, customer satisfaction, and customer lifetime value from the accounts they’ve targeted. We haven’t seen many companies make it this far, but some are making good progress and are close.

Many executives admit that it’s difficult to achieve full cross-functional operational integration. The ABE leaders, we find, have worked their way up the maturity ladder by ensuring that marketing, sales, and service have an equal voice at the table and respect for one another’s contributions. Without this, failure is inevitable. In fact, achieving the organizational and cultural shifts necessary to ensure success with ABE is often more important and difficult than building the technology and data infrastructure to support it. It demands understanding clearly how each function contributes to business goals such as revenue growth, customer retention, and lifetime value optimization, and major changes in the ways B2B companies work cross-functionally, often requiring sophisticated program management, full-scale change management, and exceptional leadership.

Lições dos líderes ABE

Como parte de nosso estudo, identificamos empresas que implementaram e cultivaram programas ABE com sucesso. Esses líderes emergentes da ABE fizeram um progresso significativo na conexão de estratégia e execução entre as divisões entre marketing, vendas e serviço para oferecer melhores experiências de clientes em suas contas mais importantes, que valeram a pena com os melhores resultados dos negócios. Embora os pioneiros da ABE tenham adotado abordagens diferentes, algumas lições comuns podem ser aprendidas de seus caminhos para o sucesso.

Não espere; Comece pequeno. Eles podem configurar pilotos que, por exemplo, se concentram no fechamento de acordos de alta prioridade, na venda cruzada em um pequeno número de contas ou penetrando alguns segmentos carentes. Nessa escala, o sucesso do programa não depende de investir em tecnologia para automatizar o engajamento ou a análise de dados. A medição pode ser feita manualmente, se necessário, e os resultados dos pilotos podem ser usados ​​para construir o caso de negócios para obter suporte executivo para uma implantação maior do programa ABE. Most companies can start ABE programs immediately for a small group of accounts or a particular product segment without making large investments in new infrastructure. They can set up pilots that, for instance, focus on closing high-priority deals, cross-selling in a small number of accounts, or penetrating a few underserved segments. At this scale, the program’s success will not hinge on investing in technology to automate engagement or data analytics. Measurement can be done manually, if need be, and the pilots’ results can be used to build the business case to win executive support for a larger rollout of the ABE program.

DXC Technology, uma empresa de serviços de tecnologia B2B, aprendeu a importância de começar a pequena maneira. Há sete anos, lançou um programa em grande escala desde o início, visando cerca de 400 contas. O programa não decolou como planejado, então a empresa teve que recuar. Nick Panayi, ex-vice-presidente de marca global, marketing digital e geração de demanda da DXC (e a CMO da IPSOFt desde julho de 2019) explicou francamente: “Avançamos há vários anos para provar que uma abordagem baseada em conta podia funcionar. Mas cometemos o erro de visualizá-lo como um conjunto de ferramentas e recursos e os recursos não foram direcionados. falhou. ”

A equipe de programas de marketing da DXC e depois reagrupou e relançou o programa como marketing de busca, visando apenas os negócios mais estratégicos que a empresa queria fechar. Trabalhou em estreita colaboração com as vendas para identificar esses acordos e incorporou um mini-chefe de marketing em cada equipe de negócios durante a perseguição. O Mini-CMO atuou como o ponto de contato para a criação de conteúdo personalizado para cada negócio, geralmente usando microsites personalizados. Com o tempo, o DXC viu o tráfego da Web das contas estratégicas aumentarem em 33%. À medida que as vendas aumentaram cada vez mais a ABE e, à medida que as taxas de vitória de negócios aumentavam, as vendas deram ao marketing uma classificação de aprovação de 99% no valor criado. Agora, o DXC está planejando dimensionar seu programa ABE para cobrir 80 contas, usando seus investimentos e aprendizados anteriores para garantir o sucesso. Encontre o lançamento. Ao fazer isso, as empresas devem desenvolver uma lista de contas específicas - e as pessoas nessas contas - que as empresas devem segmentar. Não segmentar as contas certas significa que os recursos preciosos de vendas e marketing serão desperdiçados em busca das metas erradas. Também é fundamental obter alinhamento em marketing, vendas e serviços para determinar como a empresa deve lançar o programa e quais devem ser as metas para contas específicas. Tracy Eiler, CMO da Insideview, explicou: “Inicialmente, pensamos que apenas as pessoas da equipe de compras estavam envolvidas em uma compra, mas descobrimos que, em média, 34 pessoas na organização -alvo interagiram com a campanha de marketing. Este foi um momento de Lightbulb para o que se soltou; em que você se soltou, em um momento de resposta, a mais de um momento de resposta, em mais um momento de resposta, a mais de um momento, foi um momento de resposta, em mais uma vez, o que precisava ser um melhor, em um momento, o que se soltou em um momento de resposta, em mais um momento de resposta, a mais de um momento, o que precisava ser um melhor, em um momento, o que se soltou em um momento de respostas. A personalização multicanal, que afetou significativamente suas equipes de marketing, vendas e operações. O programa se concentrou inicialmente no envolvimento personalizado com 250 contas. A empresa descobriu que isso era muito amplo, portanto, na próxima fase, concentrou -se mais em empresas nos setores da subindustrança, caracterizados por altas taxas de renovação por seus serviços. A expansão nesses subsetores aumentou a lucratividade. Na terceira e atual fase, o Insideview se concentrou em impulsionar a aquisição de novos clientes, aquecendo os clientes em potencial para ajudar as reuniões de vendas de terras com eles.

Align on goals; stage the rollout. The launch of every ABE program should start by ensuring a match between a company’s ideal customer profile and the total addressable market. In doing this, companies must develop a list of specific accounts—and the people at those accounts—that companies should target. Not targeting the right accounts means precious sales and marketing resources will be wasted in pursuit of the wrong targets.

Then, companies must develop data-driven insights about customer buying behaviors and pain points, which should inform the goals and strategies for each account. It’s also critical to gain alignment across marketing, sales, and service to determine how the company should roll out the program and what the goals should be for specific accounts.

InsideView, a software-as-a-service targeting intelligence platform company, started its ABE journey by conducting deep research to understand why it won or lost deals. Tracy Eiler, InsideView’s CMO, explained: “Initially we thought that only people on the buying team were involved in a purchase, but we found that, on average, 34 people in the target organization interacted with the marketing campaign. This was a lightbulb moment for us; it became clear that we needed to have a better understanding of all the people involved.”

In response, InsideView launched an ABE program to develop a more orchestrated approach for multichannel personalization, which significantly affected its marketing, sales, and operations teams. The program initially focused on personalized engagement with 250 accounts. The company found this to be too broad, so, in the next phase, it focused more on companies in subindustry sectors characterized by high renewal rates for its services. Expanding in these subsectors increased profitability. In the third and current phase, InsideView has focused on driving new customer acquisition by warming up prospects to help land sales meetings with them.

InsideView descobriu que o gerenciamento de mudanças era crítico. Sua equipe de vendas, em particular, precisava de persuadir, então Eiler decidiu se encontrar com muitos deles pessoalmente. "Nossos gerentes de conta têm relacionamentos pessoais com suas contas", observou Eiler. "Precisávamos mostrar a eles que o marketing não iria entrar e fazer algo que não correspondesse à cadência da comunicação. Tivemos que criar um ambiente mais seguro para encontrar nossos vendedores para incentivar a compreensão e o compartilhamento. Foi fundamental construir esses relacionamentos à medida que lançamos nosso programa". Como resultado do programa ABE, a Insideview aumentou seus negócios no segmento corporativo mais rápido do que no segmento de pequenas empresas no ano passado, resultando em uma duplicação do tamanho médio do negócio e melhorias na visita à conta. A infraestrutura, particularmente a infraestrutura de tecnologia e dados, se torna importante. Isso forma a espinha dorsal para os fluxos de informações e a colaboração que conectam as funções de marketing, vendas e serviços e permitem que a empresa use dados de maneira mais eficaz para fornecer envolvimento personalizado do cliente em todo o processo de compra.

Build infrastructure and capabilities to scale. As companies look to roll out ABE programs across the organization, targeting a large number of accounts in more segments or industry verticals, building the infrastructure, particularly technology and data infrastructure, becomes important. That forms the backbone for the information flows and collaboration that connect the marketing, sales, and service functions, and enables the company to use data more effectively to deliver personalized customer engagement across the buying process.

Quando o VMware, um provedor líder de software e serviços de computação em nuvem e virtualização, começou a implantar SaaS e serviços em nuvem, percebeu que seu marketing exigia uma abordagem diferente. A empresa estava visando papéis diferentes e, em alguns casos, empresas diferentes das que nunca tiveram. Por exemplo, o VMware teve que passar do segmentação de executivos de infraestrutura para engenheiros e arquitetos em nuvem e, em alguns casos, novos centros de compra. Michael King, diretor sênior de marketing em nuvem da VMware, expandiu-se o desafio: "Não conseguimos alcançar os novos compradores individualmente; essa abordagem não era escalável. Então, começamos a direcionar 1.600 contas que já estavam envolvidas com nosso conteúdo. Em seguida, agrupamos as pessoas por títulos e personalizamos nosso envolvimento com eles." Ele construiu uma nova pilha que estava mais sintonizada com as necessidades do programa ABE e criou novas equipes de tecnologia e dados que trabalharam em estreita colaboração com a equipe digital corporativa. Essas equipes agora servem como um centro de inovação que impulsiona os principais aprendizados para o resto da empresa. Graças aos seus esforços de ABE, os negócios em nuvem da VMware viam a velocidade de acordo melhorar de 12 para 18 meses para 6 a 9 meses, em média, enquanto a taxa de fechamento para as negociações ABE é três vezes a de outras ofertas. Exige a ponte de silos organizacionais, adotando novas maneiras de trabalhar juntas, construir novas capacidades e gerenciar iniciativas de mudança em larga escala. A implementação do ABE pode ser extremamente desafiadora, principalmente em uma organização grande e matricizada.

VMWare had to build capabilities from scratch to support the new program. It built a new stack that was more attuned to the needs of the ABE program and created new technology and data teams that worked closely with the corporate digital team. These teams now serve as an innovation hub that rolls out key learnings to the rest of the company. Thanks to its ABE efforts, VMWare’s cloud business has seen deal velocity improve from 12 to 18 months to 6 to 9 months, on average, while the close rate for the ABE deals is three times that of other deals.

Transform to integrate across functions. For most companies, implementing an ABE program turns into a transformation of the marketing, sales, and service functions. It demands bridging organizational silos, adopting new ways of working together, building new capabilities, and managing large-scale change initiatives. Implementing ABE can prove to be extremely challenging, particularly across a large, matrixed organization.

Thomson Reuters, empresa global de serviços de negócios com sede em Toronto, teve que abordar Abe com um senso de urgência no caso de sua divisão legal. Uma proporção muito alta de seus negócios baseados em assinatura exigia negociar renovações periódicas com grandes compradores. Portanto, a empresa decidiu lançar um programa ABE, cujo foco foi retenção e subida. Jillian Gartner, diretor de marketing baseado em contas da Thomson Reuter, descreveu a abordagem da empresa: “A inclusão da organização de gerenciamento de clientes era um elemento absolutamente crítico do nosso programa para o outro e um a um a um para o número de vendas e o Grupo de Gerenciamento de Clientes teve uma inteligência de contas importantes e a equipe que trabalhava em relação à liderança que trabalhou em relação ao nosso tempo que os líderes de marketing que foram críticos para a empresa que se conectaram ao alerta e da liderança do mercado. níveis. ” O programa ficou bem -sucedido ao longo do tempo, obtendo feedback positivo do cliente e tendo um grande impacto nos resultados da empresa.

Almost immediately, Thomson Reuters figured out that the customer experience across marketing, sales, and client management played a major part in renewal decisions, and that addressing cross-functional fragmentation was critical. Jillian Gartner, Thomson Reuter’s director of account-based marketing for the legal division, described the company’s approach: “Including the client management organization was an absolutely critical element of our program for both one-to-one and one-to-few. The client management group had important account intelligence and relationships that were critical to our success. For us, connecting across organizational divides started at the top. Our marketing leadership team worked closely with the sales and client management leadership to gain buy-in for the program at the highest levels.” The program became successful over time, getting positive customer feedback and having a large impact on the business’s bottom line.

Thomson Reuters expandiu seus esforços iniciais para cobrir produtos e locais adicionais, usando seus sucessos iniciais para construir o caso de negócios para expandir o programa. Ele descobriu que poderia escalar com mais eficácia, utilizando recursos centralizados para gerenciar dados e tecnologia e agrupar contas semelhantes em segmentos para personalizar uma base individual. Consequentemente, a Thomson Reuters conseguiu aumentar drasticamente as renovações e aumentar consistentemente as receitas a taxas acima do mercado. Aqueles que não investem na construção de programas ABE correm o risco de ficar atrás dos rivais, proporcionando experiências abaixo dos seus melhores clientes e perdendo oportunidades de que podem nem estar cientes. Não há desculpa para não continuar com um piloto imediatamente, embora a escala de um programa ABE inclua um número maior de contas que abrangem áreas geográficas, segmentos de clientes e categorias de produtos exigirão um planejamento cuidadoso, a execução comprometida e a divisão em grande escala, a gestão e a manutenção de vendas e o serviço de vendas e serviços mais alterações, e a integração de vendas e serviços, e a mudança de alteração e a manutenção de vendas e serviços mais alterações e, em grande escala, a transmissura e a manutenção de vendas e serviços a serviços de vendas e serviços de venda e serviço mais alto, em grande escala, a mudança e a transferência e a integração de vendas e serviços de manutenção e serviço de vendas e serviços de resistência à integração e em grande escala, e a integração de vendas e serviços de serviço. Clientes que mais importam para o sucesso da sua empresa no futuro. Essa nova abordagem deve estar enraizada em uma compreensão mais profunda das expectativas mais altas que os clientes têm de serem envolvidos pelos vendedores de maneiras que refletem e antecipam suas necessidades. As empresas que se destacam a esse desafio serão recompensadas com maior retenção, advocacia e valor comercial ao longo da vida de seus relacionamentos com os clientes. O que poderia ser mais importante que isso? Robert Archacki

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ABE holds enormous promise for B2B companies. Those that don’t invest in building ABE programs risk falling behind rivals, providing subpar experiences for their best customers, and missing opportunities they may not even be aware of. There’s no excuse for not getting going with a pilot right away, although scaling an ABE program to include a larger number of accounts spanning geographic areas, customer segments, and product categories will require careful planning, committed execution, and large-scale change management.

At its core, ABE is all about integrating marketing, sales, and service tightly, breaking through the cultural divisions in organizations, and engaging more deeply and effectively with the customers that will matter most for your business success moving forward. This new approach must be rooted in a deeper understanding of the higher expectations that customers have of being engaged by sellers in ways that reflect and anticipate their needs. Companies that rise to this challenge will be rewarded with higher retention, advocacy, and lifetime business value from their customer relationships. What could be more important than that?