maneiras ágeis de trabalhar no governo se tornou um tópico quente. Mas são Agências do setor público Realmente Ficando ágil? Onde e quão extensivamente ágil está tomando conta? E isso está entregando valor? Essas perguntas surgem continuamente em nossas discussões com os líderes do setor público. Para ajudar a desmistificar o tópico, o BCG conduziu um conjunto de entrevistas e pesquisas com executivos em 23 instituições do setor público global, federal e estadual na Austrália, Alemanha, Suécia, Suíça, Reino Unido e EUA. O estudo revelou uma captação notável de ágil no setor público. Sua principal maneira de trabalhar, mas poucos escalaram ágeis em toda a empresa. Para continuar progredindo na adoção do Agile como sua principal maneira de trabalhar, as agências devem ir além das práticas como os check-ins de status de “stand-up diária” e implementar facilitadores, como suporte de liderança sênior, novos modelos de financiamento e treinamento. O Agile é uma mudança de mentalidade, e mudar de mentalidade não é fácil. Também não há abordagem de cortador de biscoitos para adotar o Agile.
- Nine in ten public sector agencies are using agile, nearly half of them for more than two years.
- IT, policymaking, and service delivery are popular places to deploy agile.
- About 40% have at least one division, ranging in size from about 100 to several thousand employees, using agile as its primary way of working, but few have scaled agile across the enterprise.
- Agencies that have adopted agile are delivering services up to 50% faster and improving citizens’ satisfaction by up to 25%.
In short, agile has arrived in the public sector. To keep making progress in adopting agile as its primary way of working, agencies should move beyond practices such as the “daily stand-up” status check-ins, and put in place enablers such as senior leadership support, new funding models, and training.
Patience and flexibility are key. Agile is a change in mindset, and changing mindsets isn’t easy. There is also no cookie-cutter approach to adopting agile. Ao lançar ágil , as organizações precisam ser experimentais e responsivas ao que está funcionando e o que não está. Quanto mais tempo uma organização nutre o ágil, maiores os benefícios.
The longer that an organization nurtures agile, the bigger the benefits.
A propagação do Agile
quase três quartos dos funcionários que pesquisamos e entrevistamos citou um tempo de entrega mais rápido como uma das três principais razões pelas quais as agências governamentais adotaram o Agile. Cerca de metade citou melhorar a satisfação dos cidadãos e o gerenciamento da mudança de maneira mais flexível como os três principais motivos. Por exemplo,
Many functions have begun to recognize the value of this cross-functional, test-and-learn approach. For example, O Agile é particularmente adequado para a formação de políticas e a prestação de serviços . Ao reunir diversos indivíduos com responsabilidades distintas e pontos de vista, as equipes ágeis promovem soluções mais criativas. Problemas políticos difíceis, como lidar com a falta de moradia ou o desemprego juvenil, se beneficiam da abordagem iterativa e de feedback rápida do Agile, o que melhora a comunicação e a conectividade com cidadãos e outros usuários finais.
Tough policy problems benefit from agile’s iterative, fast-feedback approach.
Cerca de 85% das agências adotaram ágil na função de TI. No entanto, o Agile também está pegando em outras áreas. Cerca de um terço das agências introduziu o Agile em suas funções de formulação de políticas e prestação de serviços, e a maioria dos demais pretende expandir para essas áreas nos próximos dois anos. Funções de suporte como finanças, RH e compras também planejam adotar o Agile. Embora apenas 10% das agências agora usem ágeis nessas áreas, 50% disseram que pretendem fazê -lo nos próximos dois anos, ecoando uma tendência semelhante no setor privado.
ainda, o ágil ainda não está difundido na maioria das agências que pesquisamos. Como seus colegas no setor privado, esperamos que mais agências iniciem uma escala mais ampla de abordagens ágeis em breve. Por práticas ágeis, queremos dizer os rituais e rotinas cotidianos das equipes. Por exemplo, equipes multidisciplinares e multifuncionais minimizam as transferências nos silos; objetivos claros criam alinhamento entre as equipes; sprints e feedback frequente dos usuários finais melhoram os resultados finais; e co-localização e tecnologia melhoram a colaboração da equipe. Mas, embora uma equipe ágil individual possa ser razoavelmente bem -sucedida adotando práticas ágeis, eles precisarão implementar mais sistematicamente facilitadores ágeis para dar o próximo passo adiante. (Ver Anexo 1.) As agências do setor público são menos avançadas do que o setor privado na implementação de facilitadores, como o uso de modelos de financiamento ágil, criando uma cultura que aprende e até celebra o fracasso, investindo adequadamente em treinamento para equipes e medindo a produtividade da equipe. Essencialmente, os facilitadores permitem que as equipes se libertem dos processos e mentais existentes e obtenham os benefícios completos que o Agile oferece. ágil. Seria difícil identificar outras maneiras de trabalhar e abordagens organizacionais que podem dar um soco semelhante. (Consulte o Anexo 2.)
How to Activate Agile
For agile to take root, and to scale up in the public sector, organizations need both agile practices and agile enablers. By agile practices, we mean the everyday rituals and routines of teams. For example, multidisciplinary and cross-functional teams minimize handoffs across silos; clear objectives create alignment across teams; sprints and frequent feedback from end users improve final outcomes; and co-location and technology improve team collaboration.
Our analysis shows that agencies are generally performing on par with the private sector in agile practices. But while an individual agile team can be reasonably successful by adopting agile practices, they will need to more systematically implement agile enablers to take the next step forward.
Agile enablers are organizational levers that allow agile to scale. (See Exhibit 1.) Public sector agencies are less advanced than the private sector in implementing enablers such as the use of agile funding models, creating a culture that learns from and even celebrates failure, adequately investing in training for teams, and measuring team productivity. Essentially, enablers allow teams to break free from existing processes and mindsets and realize the full benefits that agile offers.
Patience Is a Virtue
As noted earlier, agencies are reporting significant performance improvements as a result of agile. It would be difficult to identify other ways of working and organizational approaches that can deliver a similar punch. (See Exhibit 2.)
We know from our work with public sector organizations that agile is a journey. Along the way, organizations achieve different types of benefits and encounter varying challenges. For example, agencies with less than two years of experience with agile often achieve quick results in internal metrics that track employees’ behaviors. Notably, less than two years into their agile journeys, four out of five organizations report improved staff engagement and morale among the top three benefits of employing agile methods.
However, agile’s external benefits, such as flexibility, responsiveness, and speed, take time for agencies to achieve—and the benefits typically come from implementing ágil em maior escala . Entre as agências "maduras", aqueles com mais de dois anos de experiência com ágil, 65% relatam uma capacidade aprimorada de se adaptar às mudanças, em comparação com 35% dos recentes adotantes ágeis. Da mesma forma, dois terços dos adotantes maduros relatam melhorias significativas na velocidade de entrega, em comparação com apenas cerca de metade dos adotantes recentes. Em outras palavras, quanto mais tempo eles estiverem, mais agências de sucesso estão em quebrar problemas complexos e melhorar os serviços para os cidadãos. (Consulte o Anexo 3.)
It’s a similar story for the challenges that agencies face in adopting agile to begin with. Recent adopters tend to struggle with establishing a culture and mindset that promote transparency, collaboration, and empowerment—and with filling key agile roles such as product owners and scrum masters. For mature adopters, the challenges shift toward creating flexible management structures, resolving the tension inherent when bumping up against traditional ways of working, and creating flexible funding models.
When introducing agile practices into the organization, agencies would do well to adopt an agile approach.
Ao introduzir práticas e métodos ágeis na organização, as agências fariam bem em adotar uma abordagem ágil. Não há método de cortador de biscoitos Para se adaptar a essas novas maneiras de funcionar , portanto, as equipes precisam ser flexíveis e experimentais, encontrando o que funciona e depois aprender e melhorar com o tempo. Quando as agências embarcam no Agile, elas precisam se comprometer a longo prazo. Mudar comportamentos é difícil, principalmente em escala. Mas a descoberta mais encorajadora do estudo pode ser que 100% das agências que fizeram o trabalho não querem voltar.
The benefits from agile are substantial but take time and effort to achieve. When agencies embark on agile, they need to commit for the long haul. Changing behaviors is difficult, particularly at scale. But the study’s most encouraging finding may be that 100% of the agencies that have done the work don’t want to go back.
