A sabedoria convencional sugere que, quando se trata de inovação, as pequenas empresas têm vantagem. Eles são rápidos e ágeis. Eles não têm organizações, tecnologia ou infraestrutura herdadas para retê -las. Por serem frequentemente de propriedade privada, podem jogar a longo prazo. As grandes empresas, por outro lado, são pesadas pela burocracia interna, vinculadas por sistemas desatualizados e maneiras de trabalhar, e se negociados publicamente, focados demais nos ganhos do próximo trimestre para pensar no longo prazo. Embora a escala das empresas menores facilite a coordenação - e ajude a garantir que elas fiquem mais próximas dos clientes - nossa pesquisa descobriu que as taxas de sucesso da inovação de empresas menores não eram mais altas de maneira estatisticamente significativa do que as das maiores. E hoje, dada a maior capacidade de empresas maiores de financiar investimentos de seus próprios fluxos de caixa, alguns deles podem realmente ter uma vantagem. Afinal, como mostramos em um artigo complementar no relatório deste ano,
But even before the crisis, the data suggested a more nuanced picture. While smaller companies’ scale makes coordination easier—and helps ensure that they stay closer to customers—our research found that the innovation success rates of smaller companies were not higher in any statistically significant way than those of larger ones. And today, given the greater ability of larger companies to fund investments from their own cash flows, some of them may actually have an edge.
Of course, if size is not an impediment to innovation, it stops being an excuse for underperformance. After all, as we show in a companion article in this year’s report, as empresas mais inovadoras Na listagem anual do BCG, está aumentando. Então, o que distingue as grandes empresas que são vencedores de inovação do resto?
Os grandes motores que podem
Large companies face a few common obstacles. The top two issues cited by all large firms in our 2020 innovation survey are a lack of discipline in resource allocation, including insufficient rigor in cutting questionable projects while putting muscle behind those with promise (31%), and the difficulty of uniting the organization behind the innovation strategy (27%).
But not all large companies are alike. More than 40% of the big companies (defined as $1 billion or more in revenue) in our 2020 sample overcome these two key obstacles. They fall into the innovation leaders category—that is, they generate a larger percentage of sales from products or services launched within the past three years than their industry median. This compares with on average 50% of the smaller firms surveyed. (See Exhibit 1.) So, smaller companies are more likely to outperform the large firms, but the difference is small in magnitude and not statistically significant.
More Bang for the Buck
Innovation leaders appear to be remarkably alike, regardless of size. Smaller leaders make investments in innovation as a percentage of sales at a similar level as bigger companies. They are equivalent in speed to market and achieve comparable returns. The real distinctions emerge when we look at what distinguishes large leaders from other large firms.
Large innovators that outperform their big-company peers put more money behind their innovation programs—1.4 times more as a percentage of sales—and they get far greater payoffs: four times as much as a percentage of sales. (See Exhibit 2.) Surprisingly, they also take time to get things right, with large leaders reporting average times to market for innovation outside their core that are up to five months longer than the times for others.
Overcoming Barriers
So among the larger innovators, what are the key differences between the leaders and the laggards? To our surprise, culture does not appear to be one of them. In fact, the cultures of large companies, both leaders and laggards, look very similar. (See Exhibit 3.) Granted, an innovation culture is notoriously hard to describe or assess. Still, the data suggests culture may not be a precondition for, but rather have a correlation with—or even be an outcome of—innovation success.
Leading large innovators pursue different priorities and more carefully design their innovation systems for impact. Laggards must first put a lot of attention into fixing the basics: building new and critical incubation or development skills, gaining leadership support, and establishing strategic clarity on the direction of innovation efforts. Leaders seem to have the luxury to address higher-order issues, however, such as filling gaps in product-market fit and building a stable of scalable external partners. Leaders are also about 15% more likely to prioritize business model innovation although not uniformly across industries. (See Exhibit 4.) Innovation at the business model level—to defend existing profit engines, to imagine entirely new offerings in response to emerging customer needs, or to adapt current business models to ongoing shifts in the business environment—can provide an important edge, particularly in turbulent environments.
Essas diferenças não sugerem que algumas opções estratégicas sejam melhores que outras. Eles destacam a importância de ter uma abordagem sistemática internamente consistente da inovação. São talentos, ambição, governança, gerenciamento de funil e gerenciamento de projetos.
Designing a Winning Innovation System
Deeper analysis of the differences between leaders and laggards in the same industry (as well as BCG’s client experience) points to leaders expanding their advantage in five aspects of their innovation systems. These are talent, ambition, governance, funnel management, and project management.
Nosso Banco de dados de benchmarking revela que alcançar apenas um nível de melhoria em nossa escala de vencimento de cinco pontos em qualquer um desses cinco aspectos pode resultar em um aumento na produção de inovação (a porcentagem de vendas de produtos, serviços ou modelos de negócios introduzidos nos últimos três anos) de 0,5 a 0,8 pontos percentuais. Uma melhoria de um nível em todas as cinco dimensões aumenta a produção de inovação em 3,4 pontos-um número grande, mas muito alcançável, para qualquer grande empresa.
Ambição inspiradora. A organização tem uma compreensão clara e compartilhada do que significa "inovação". Os líderes também apoiam sua ambição com compromissos de recursos de capital, orçamentos operacionais e funcionários, bem como suporte de alta gerência. Recentemente, ajudamos uma grande empresa de energia a estabelecer sua ambição de inovação em um processo iterativo que levou em consideração as expectativas de crescimento orgânico e o tamanho de encolhimento projetado dos negócios em execução. Nessa base, derivamos o crescimento-alvo da inovação e, em seguida, validamos esse alvo com potenciais de crescimento de baixo para cima de diferentes segmentos de mercado. Avaliamos ainda mais a ambição resultante contra a disponibilidade de fundos e talentos. Leaders align their innovation ambition with corporate strategy and communicate the connection. The organization has a clear, shared understanding of what it means by “innovation.” Leaders also back their ambition with resource commitments of capital, operating budgets, and staff, as well as top management support. We recently helped a large energy company set its innovation ambition in an iterative process that took into account organic growth expectations and the projected shrinking size of the running business. On that basis, we derived the target growth from innovation and then validated this target with bottom-up growth potentials from different market segments. We then further assessed the resulting ambition against the availability of funds and talent.
Um sistema de direção. Por exemplo, a maioria das grandes empresas agora tem um conjunto variado de parceiros e veículos ecossistêmicos - incluindo Leaders increase their odds of success by establishing good-governance practices and regularly adjusting them as needs change. For example, most large companies now have a varied set of ecosystem partners and vehicles—including Incubadoras internas, fundos de risco e aceleradores -Acelerar a inovação complementando seus esforços internos de desenvolvimento. Na prática, esses veículos geralmente se sobrepõem ao escopo, minando sua eficácia. Observamos essa dinâmica em uma empresa de manufatura global que tinha vários veículos com mandatos sobrepostos, criando tensões competitivas e levando a desconectar com o negócio principal. A empresa corrigiu essas se sobrepõe, criando um sistema de direção coerente com funções específicas e métricas de sucesso para cada veículo.
talento primeiro. Eles dedicam recursos para atrair, treinar e reter as melhores pessoas que podem encontrar - geralmente priorizando aqueles com experiência empreendedora. No entanto, o que realmente impulsiona o desempenho, em nossa opinião, é a capacidade deles de alocar seus melhores talentos internos às equipes de inovação. Uma empresa Medtech elevou o papel de chefe de pesquisa e desenvolvimento ao diretor de tecnologia (uma posição no nível da diretoria), treinou gerentes técnicos nos negócios para que eles pudessem se tornar proprietários de produtos capazes de liderar equipes multifuncionais e agora oferece mais novas soluções digitalmente ativadas do que nunca. Leaders work toward making their innovation teams go-to destinations for internal and external talent. They devote resources to attracting, training, and retaining the best people they can find—often prioritizing those with entrepreneurial experience. Yet what really drives performance, in our view, is their ability to allocate their best internal talent to innovation teams. One medtech company elevated the role of head of R&D to chief technology officer (a board-level position), trained technical managers in business so that they could become product owners capable of leading cross-functional teams, and now delivers more new digitally enabled solutions than ever.
Mentalidade do portfólio. Não é de surpreender que os líderes tendem a ter funis mais amplos: eles têm a capacidade de gerar idéias mais potencialmente valiosas e converter suas melhores idéias em produtos ou serviços escaláveis. O gerenciamento de funil se resume à qualidade da tomada de decisões em algumas decisões críticas ou não-go, bem como a capacidade de tomar um projeto e uma perspectiva de portfólio ao mesmo tempo. Os vencedores criam o contexto para uma melhor tomada de decisão, estabelecendo um conjunto de ferramentas e critérios focados para fazer a chamada certa, garantindo o equilíbrio ideal entre o envolvimento prático e a definição dos incentivos certos, como não penalizar as equipes de inovação para os problemas de que não serem os líderes de que não serem líderes, o que é necessário para que seja, para que os líderes possam ser executados no pivot do projeto tardio. Os melhores inovadores fazem isso não apenas para projetos fracassados, mas também para financiar decisões que, com o benefício da retrospectiva, parecem falsos positivos ou falsos negativos, para garantir a tomada de decisões de melhor qualidade no futuro. Boas equipes são pequenas (eles aderem à regra de duas pizzas de Jeff Bezos), mas funcionalmente diversificados, ou seja, estão com uma mistura de gerentes de produto, engenheiros e designers. Eles normalmente combinam métodos orientados a dados (varredura de patentes, por exemplo) e centrados no homem (como etnográfico) para encontrar soluções para problemas que agregam valor aos clientes. Idealmente, eles são liderados por um forte proprietário de produtos cuja tarefa principal é maximizar a conveniência e a viabilidade da inovação, mantendo -a tecnicamente viável para oferecer em um tempo aceitável e a um custo aceitável. Incentivos importantes. As empresas menos bem-sucedidas tendem a gerenciar equipes na entrega contra os resultados esperados, enquanto os líderes recompensam os resultados de alta qualidade. Um resultado de alta qualidade pode ser um sucesso retumbante no mercado, mas também o desaparecimento precoce de uma idéia inicialmente promissora, mas finalmente condenada. A geração inicial de idéias da empresa agora começa emparelhando a tecnologia profunda e a previsão regulatória com a centralização do cliente. Em sessões de ideação multifuncionais focadas nas futuras oportunidades de mercado antecipadas, as equipes refinam iterativamente suas idéias criando um comunicado de imprensa de manuse de produto. Essas equipes abordam os riscos técnicos, de mercado e negócios, executando um backlog aberto de crenças implícitas e validadas. Através de tais testes metódicos, os maiores riscos de inovação são abordados primeiro, melhorando bastante as chances de um melhor sucesso no mercado. Os gerentes seniores estabeleceram uma ambição inspiradora, porém alcançável. Eles tomam decisões sobre o portfólio e o funil de projetos a cada dois meses, garantindo decisões atenciosas e oportunas bem informadas por sua proximidade com a ação. Trata -se também de detectar mudanças na tecnologia ou ambiente regulatório, nos mercados e nas normas sociais, e depois entender quais portas essas mudanças se abrem e quais elas fecham. De muitas maneiras, as empresas de maior sucesso veem a inovação como uma jornada de aprendizado na qual o destino muda em resposta às mudanças nas condições de viagem. Como se vê, o verdadeiro desafio de inovação para grandes empresas não está alcançando um grande sucesso - Leaders pay close attention to the shape and quality of their innovation funnel—and the processes to manage it. Not surprisingly, leaders tend to have broader funnels: they have the capacity to generate more potentially valuable ideas and convert their best ideas into scalable products or services. Funnel management ultimately comes down to the quality of decision making in a few critical go or no-go decisions, as well as the ability to take both a project and a portfolio perspective at the same time. Winners create the context for better decision making by establishing a focused set of tools and criteria for making the right call, ensuring the ideal balance between hands-off and hands-on involvement, and setting the right incentives, such as not penalizing innovation teams for flagging issues or even recommending a late project pivot.
What’s more, leaders consistently run postmortem analyses to make sure that they learn from mistakes. The best innovators do this not only for failed projects but also for funding decisions that, with the benefit of hindsight, look like false positives or false negatives, to ensure better-quality decision making going forward.
Empowered Teams. Ultimately, the innovation success of a company lives and dies with the quality of its innovation teams. Good teams are small (they adhere to Jeff Bezos’s two-pizza rule) yet functionally diverse, that is, they are staffed with a mix of product managers, engineers, and designers. They typically combine data-driven (patent scanning, for example) and human-centric (such as ethnographic) methods to find solutions to problems that add value for customers.
These teams need a healthy degree of autonomy, embedded in a supportive governance framework. Ideally, they are led by a strong product owner whose top task is to maximize the desirability and viability of the innovation while keeping it technically feasible to deliver in an acceptable time and at an acceptable cost. Incentives matter. Less successful companies tend to manage teams on delivery against expected outputs, while leaders reward high-quality outcomes. A high-quality outcome could be a resounding in-market success but also the early demise of an initially promising but ultimately doomed idea.
We recently assisted a large automotive company in improving the elements of its innovation system. Early idea generation at the company now starts by pairing deep technology and regulatory foresight with customer centricity. In cross-functional ideation sessions focused on anticipated future market opportunities, teams iteratively refine their ideas by drawing up a mockup product-launch press release. These teams address technical, market, and business risks by running an open backlog of implicit, to-be-validated beliefs. Through such methodical testing, the biggest innovation risks are addressed first, greatly improving the odds of an ultimate in-market success. Senior managers set an inspiring yet achievable ambition. They make decisions on the portfolio and funnel of projects every two months, ensuring thoughtful and timely decisions well informed by their proximity to the action.
Being a great innovator is not just about embracing best practices such as the ones detailed above, although doing that is table stakes. It’s also about spotting changes in the technology or regulatory environment, in markets, and in social norms, and then understanding which doors these changes open and which they shut. In many ways, the most successful companies see innovation as a learning journey in which the destination shifts in response to changing travel conditions. As it turns out, the real innovation challenge for large companies isn’t achieving one great success—
Quando se trata de inovação, uma vez não é suficiente
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