Nas últimas décadas, quase tudo o que o private equity tocou se transformou em ouro. Os ativos sob gestão (AUM) e os níveis de pó seco estão em altos históricos e, apesar dos temores de uma desaceleração econômica, as taxas internas médias de retorno do setor estão prontas para superar significativamente o S&P 500.
A trajetória de crescimento de PE provavelmente ficará ainda mais dourada nos próximos anos. De qualquer forma, as forças que contribuíram para o sucesso do setor só reuniram força. Estoques prontos de capital, retornos superiores do mercado e tamanhos de fundos que cresceram para eclipsar o produto interno bruto de alguns pequenos países agiu como um acelerador, colocando o PE no caminho para um aumento surpreendente. Não é exagerado imaginar que, em dez anos, o PE poderia operar no centro de vários ecossistemas financeiros e comerciais e mercados públicos rivais em escala e escopo. Eles incluem mudanças no cenário de negócios que dão a ponta daqueles dispostos a fazer apostas ousadas, alavancas de criação de valor, como digitalização, que vantam que aqueles capazes de fazer e sustentar os investimentos necessários e dimensionar efeitos que beneficiam os participantes capazes de aplicar informações de empresas, disciplinas e geografias. O PE fica na interseção de muitas dessas forças. Como um dos principais investidores de todas as indústrias, e uma com a capacidade de planejar e aconselhar sobre um horizonte de investimento mais longo, o PE tem a oportunidade de usar seus recursos e influência para ser um agente de mudança e um fator de prosperidade de longo prazo. O que funcionou no passado não funcionará daqui para frente. Os líderes podem procurar ouro ou se contentar com sucata. Aqueles que desejam vencer na próxima década devem repensar suas abordagens tradicionais de definição de estratégia, negociação e gerenciamento e criar uma nova agenda de liderança. Em 1980, apenas um punhado de empresas existia, nenhum deles nomes familiar na época, e os colocações privadas eram pouco compreendidas. Desde então, a indústria cresceu exponencialmente. Em menos de quatro décadas, esse canto obscuro das finanças se tornou um setor global de US $ 4 trilhões e uma importante fonte de formação de capital, cujas diversas ofertas agora incluem tudo, desde as compras tradicionais até a gestão de ativos alternativos. (Consulte Anexo 1 e 2.)
Such predictions might seem overblown were it not for a confluence of trends that play directly into PE’s strengths. They include shifts within the business landscape that give the edge to those willing to place bold bets, value creation levers like digitization that advantage those able to make and sustain needed investments, and scale effects that benefit players able to apply insights from across businesses, disciplines, and geographies. PE sits at the intersection of many of these forces. As a major investor across industries, and one with the ability to plan and advise over a longer investment horizon, PE has an opportunity to use its resources and influence to be an agent of change and a driver of long-term prosperity.
Yet mining the growth potential of the next few years will require firms to transform in ways that cut to the core of their business and operating models. What worked in the past will not work going forward. Leaders can either go for gold or settle for scrap. Those that want to win over the next decade must rethink their traditional strategy-setting, deal-making, and management approaches and craft a new leadership agenda.
PE Is at an Inflection Point
The modern PE industry has come a long way from the junk bonds and leveraged buyouts that characterized its early days. In 1980, only a handful of firms existed, none of them household names at the time, and private placements were little understood. Since then, the industry has grown exponentially. In less than four decades, this once obscure corner of finance has become a $4 trillion global sector and a major source of capital formation, whose diverse offerings now include everything from traditional buyouts to alternative asset management. (See Exhibits 1 and 2.)
There is much to celebrate. Yet the industry’s success to date is a drop in the bucket compared with what the next ten years could hold. PE currently represents less than 5% of total AuM globally and less than 2% of total investable capital. Not only is there plenty of room to grow, a combination of factors could give leading players a major bounce.
First, the industry is accumulating capital at an unprecedented rate. PE raised more than $1 trillion in the past three years alone, and AuM are growing at two times the rest of the private capital market. With liquidity strong and funds outperforming most other asset classes, forward price earnings analyses now place a higher value on alternative asset managers than on traditional ones.
Segundo, o PE está ganhando influência entre os principais setores da economia à medida que os tamanhos dos fundos crescem. "Megafunds", cada um com mais de US $ 10 bilhões em AUM, está se tornando um elemento do ambiente de educação física, com mais de 50 lançados desde 2010. Nos últimos anos, esses fundos aumentaram ainda maiores. Em 2017, a Apollo surpreendeu o mundo dos investidores quando lançou um veículo de compra totalizando US $ 24,6 bilhões. A Blackstone é a mais recente a chegar a alturas nasales, com seu anúncio de setembro de 2019 de que havia levantado US $ 26 bilhões para o seu mais novo fundo de compra. Com o desempenho das ações para as empresas públicas recém-quedas e o adiamento de vários IPOs de alto perfil, incluindo WeWork e Endeavor, esperamos que a tendência do público a privado ganhe impulso. Com empresas de baixo desempenho forçadas a dedicar atenção e recursos para aumentar os balanços, as empresas de PE e as empresas de portfólio bem posicionadas podem tirar proveito da folga para avançar na posição de mercado, adotar novos investimentos e, em busca de negócios, mais que se requerem, em que as alterações em busca de BOYs e o que se requerem mais, a mais de um pouco mais de um pouco de BOY e, em potencial, a mais de que o BIG-BOLD EMPOUST RECUTING RECOUTILE EMPERTIDE e a maior parte do BOY e a BIG-BOLD EMPOUST EMPERTY e a maior parte e a melhor posição e o excesso de operações e o excesso de operação e o que há mais de um pouco e o que é um pouco mais ousado, o Big. 2030. Mas as empresas terão que trabalhar muito mais do que antes para capturar esse crescimento. Além disso, as forças que agitam o cenário comercial mais amplo mudarão o que é necessário para vencer. Os líderes não podem esperar ter sucesso usando suas práticas comerciais atuais e estrutura operacional. À medida que o capital inunda, as empresas terão que trabalhar de maneira diferente para oferecer fortes retornos e desempenho superior que os investidores esperam. O aumento de retornos em meio a incerteza econômica, geopolítica e de mercado contínua exigirá que os líderes pensem, planejam e investem de novas maneiras - com foco no valor, uma ênfase na digitalização e um compromisso de evoluir seus modelos organizacionais internos e de portfólio. É provável que vejamos uma maior bifurcação entre enormes fundos e especialistas em nicho. Desde 2000, as empresas de PE de primeira linha entregaram uma taxa interna de retorno (TIR) 7,5 pontos maiores ou 60% mais altos do que a dos jogadores medianos, e essa propagação provavelmente só crescerá. Além disso, modelos organizacionais para a maioria das empresas serão puxados entre a necessidade de alcançar a escala, por um lado, e a diversificação, por outro. Dada a velocidade da mudança, não será mais suficiente para melhorar por incrementos ou para revisar funções ou recursos individualmente. As empresas devem desenvolver a capacidade de puxar várias alavancas de transformação em paralelo, combinadas com o aumento maciço e o resgate para criar recursos críticos - dentro de suas próprias organizações e em suas empresas de portfólio.
Third, business and investor sentiment is shifting in favor of private placements as short-term earnings pressure and share price volatility sour some companies and backers on the public markets. With stock performance for newly public companies slumping and the postponement of several high-profile IPOs, including WeWork and Endeavor, we expect the public-to-private trend to gather momentum.
Finally, the near-term economic outlook, though poor for some, could be a boon for PE. With underperforming companies forced to devote attention and resources to shoring up balance sheets, well-positioned PE firms and portfolio companies can take advantage of the slack to advance their market position, embrace new investments, and fast-track business and operating model improvements.
Big Returns Will Require Bold Changes
All told, PE has the potential to occupy a very different and far more powerful position in the business and financial markets by 2030. But firms will have to work a lot harder than before to capture that growth. Moreover, the forces roiling the broader business landscape will change what it takes to win. Leaders cannot hope to succeed using their current business practices and operating structure.
If AuM swell by five times in the space of ten years, existing PE models will come under enormous pressure. As capital floods in, firms will have to work differently to deliver the strong returns and outperformance that investors have come to expect. Boosting returns amid ongoing economic, geopolitical, and market uncertainty will require leaders to think, plan, and invest in new ways—with a focus on value, an emphasis on digitization, and a commitment to evolving their internal and portfolio company organizational models.
The rising tide will not lift all boats. We’re likely to see greater bifurcation between huge funds and niche specialists. Since 2000, top-tier PE firms have delivered an internal rate of return (IRR) 7.5 points greater, or 60% higher, than that of median players, and that spread is only likely to grow. In addition, organizational models for most firms will be pulled between the need to achieve scale on the one hand and diversification on the other. Given the speed of change, it will no longer be enough to improve by increments or to overhaul functions or capabilities individually. Firms must develop the ability to pull multiple transformation levers in parallel, combined with massive upskilling and reskilling to build critical capabilities—within their own organizations and across their portfolio companies.
PE has the potential to occupy a very different and far more powerful position in the business and financial markets by 2030.
Enquanto isso, a tecnologia continua avançando. Se o tempo for dinheiro, obtê -lo exigirá que empresas e empresas de portfólio acompanhem os líderes digitais e adquiram as ferramentas e recursos para usar as informações em seu proveito. As empresas terão que pensar profundamente e mais criativamente sobre como atrair e reter as habilidades necessárias - e mais fundamentalmente, sobre o que querem ser. Eles estão contentes em se tornar "gerentes de ativos chatos" ou podem capturar e escalar a energia inteligente e competitiva que definiu seu sucesso inicial - e fazê -lo de maneiras que se alinham ao aumento das expectativas ambientais, sociais e de governança? Acreditamos que o sucesso dependerá das cinco ações a seguir.
The ‘20s are just beginning, but the most attractive opportunities will go to players that start the decade with eyes wide open. We believe success will hinge on taking the following five actions.
1. Crie uma estratégia diferenciada para o mercado
Over the next ten years, competition for deals will increase, and—if past experience is any guide—many firms will face pressure to boost returns through higher deal multiples and leverage. With megafunds like SoftBank, large sovereign wealth and pension funds, and select PE funds like Carlyle and Blackstone allocating landscape-shifting sums of capital, we will see greater strategic stratification. Big firms will get bigger and the gap between them and the rest of the field will widen, with smaller firms forced to specialize.
Para proteger o crescimento, os líderes de PE precisam fazer uma avaliação honesta de sua posição e perspectivas de mercado e desenvolver uma estratégia clara e diferenciada de entrada no mercado. Para grandes fundos, essa estratégia deve enfatizar a diversificação mais profunda, não apenas entre as indústrias, mas também nas aulas de geografias e ativos. A Blackstone, por exemplo, adicionou novos fundos imobiliários e de dívida nos últimos cinco anos e entrou em novas geografias. Esse alcance expandido permitiu que a empresa usasse suas idéias e conhecimentos nas aulas de ativos para a vantagem de suas equipes de compra.
Big firms will get bigger and the gap between them and the rest of the field will widen, with smaller firms forced to specialize.
poucos fundos pequenos e médios poderão acumular a escala e os recursos para competir efetivamente com grandes fundos. Mas eles não precisam. Em vez de diluir seus esforços em uma tentativa vã de atender toda a cadeia de valor, eles devem procurar dominar nichos de alto crescimento e adaptar suas estratégias para se tornarem especialistas em uma determinada geografia, indústria ou classe de ativos. A Vista, por exemplo, se concentrou quase exclusivamente em empresas de software empresariais dos EUA, entregando uma TIR de 22% na última década; Outros, como o capital nórdico, se concentraram com sucesso em ângulos tecnológicos em verticais selecionados, como serviços de saúde e serviços financeiros, enquanto Navis e Affinity se concentraram em empresas familiares no sudeste da Ásia.
2. Projete a empresa do futuro
Capturing and managing the growth opportunities of the next ten years will require firms to evolve their organizational practices and structures and become flatter, more collaborative, and more nimble. As funds get larger and investment more diverse, PE firms will require expertise from multiple domains. Cross-deal team integration around assets that have complementary characteristics (for instance, combining growth in technology and real estate with leveraged buyout teams) will be crucial. An asset with significant technology or real estate holdings, for example, will need a deal team that can assess the value or risks associated with those technologies or properties, just as deals with asymmetrical downside exposure will need teams with both debt expertise and traditional equity muscle.
Leaders need to establish practices and incentives that encourage collaborative teaming and design processes that improve sourcing and thesis development. Organizations also need to manage the tension between longer holding periods and near-term value creation.
Capturing and managing the growth opportunities of the next ten years will require firms to become flatter, more collaborative, and more nimble.
Essa Lei de Balanceamento requer a criação dos processos que permitem uma cultura de falha e aprendizagem, continuando a apoiar as capacidades transformacionais dentro da empresa e entre as empresas de portfólio. Isso inclui a codificação das práticas recomendadas e facilitando o acesso e a aplicação em escala, para que as empresas possam aproveitar as idéias cruciais - e agir sobre elas antes que seus rivais o façam.
With information efficiency rapidly becoming a differentiating attribute, firms should use the current period, when many are flush with capital, to design robust knowledge-sharing processes. That includes codifying best practices and making them easier to access and apply at scale so that firms can leverage crucial insights—and act on them before their rivals do.
3. Alcance a transformação digital em escala
Competências digitais desempenhará um papel significativamente maior na criação de valor. Para ajudar as metas a incubar novos produtos e serviços, alcançar o desempenho competitivo de custos e ajustar suas estratégias comerciais, as empresas devem implementar agressivamente essas capacidades. Os líderes de PE estão posicionados exclusivamente para identificar oportunidades de alto valor. O que eles devem fazer agora é escalar essas idéias em seus alvos - abordando avanços como aprendizado de máquina, processamento de linguagem natural e automação de processos - para obter o alcance e a destreza necessários. Quão longe e a rapidez com que a transformação dependerão de sua indústria, posição competitiva e saúde do balanço. Mas todas as empresas, independentemente de sua linha de base, precisam ajudar suas empresas de portfólio a articular uma estratégia digital clara que abrange quais produtos e serviços digitalizam quais dados e análises usam casos para avançar e quais suportar a infraestrutura de tecnologia para criar ou adquirir.
Portfolio companies will have varying degrees of digital maturity. How far and how fast to push the transformation will depend on their industry, competitive position, and balance sheet health. But all firms, regardless of their baseline, need to help their portfolio companies articulate a clear digital strategy that encompasses which products and services to digitize, which data and analytics use cases to advance, and which supporting technology infrastructure to build or acquire.
Os resultados podem ser transformadores. Uma empresa de PE transformou um acordo de 2x em um acordo de 9x, aproveitando os investimentos digitais que havia feito na empresa, transformando um fabricante antigo em um novo negócio de big data. Da mesma forma, uma empresa apoiada por PE focada na indústria de café criou uma plataforma de hiperpessoalização que enviou ofertas personalizadas e aumentando o engajamento com milhões de clientes, aumentando a receita incremental líquida em três vezes por cliente e criando uma elevação de US $ 120 milhões na receita.
Para garantir que esses eventos não sejam únicos, as empresas precisam criar os recursos e ferramentas para gerenciar transformações complexas-com a capacidade de atender a várias necessidades de uma só vez. Nos próximos anos, é provável que a liderança no gerenciamento de mudanças digitais se torne uma das características mais definidoras do setor superem o desempenho.
4. Abrace o imperativo comercial da diversidade
Os próximos dez anos terão uma guerra para o talento à medida que as grandes empresas escalam e as menores se diversificam. As habilidades de tecnologia e digital serão de um prêmio específico. Hires fortes terão sua escolha de local de trabalho. Enquanto as empresas de educação física, os bancos de investimento e as consultorias de gestão já foram as mais procuradas para os melhores e mais brilhantes, líderes de tecnologia e startups de alto perfil agora são o caminho preferido para muitos recrutas promissores. Os líderes precisam ter cuidado com o que eles gerenciam seu crescimento, para que não se estultifiquem e perdam o "mojo" cultural que atraíram tantos jovens brilhantes para a indústria. Eles também precisam ser criativos e desenvolver planos de carreira que ajudarão a construir as competências digitais e fornecer a vantagem da inovação que as empresas precisam. As empresas precisam pensar proativamente sobre o futuro do trabalho para evitar a vítima de seu próprio sucesso. A construção de equipes que apresentam maior diversidade em termos de formação e experiência serão cruciais. O PE, como grande parte do setor de serviços financeiros, sofreu com a falta de diversidade. As empresas precisam ampliar o funil de recrutamento para gerar diversidade cognitiva e social mais rica e estabelecer padrões de diversidade e inclusão em suas empresas de portfólio. Pesquisas mostram isso
The combination of rapid growth, fierce competition, and a “buyer’s” market presents challenges for PE. Leaders need to be careful how they manage their growth lest they stultify and lose the cultural “mojo” that attracted so many bright young people to the industry. They also need to get creative and develop career paths that will help build the digital competencies and provide the innovation edge that firms need.
The ambitious, can-do culture that attracted the sharpest minds over the last two decades will stale unless firms find a way to rejuvenate and redefine it for a new generation. Firms need to think proactively about the future of work to avoid falling victim to their own success. Building teams that feature greater diversity in terms of background and expertise will be crucial.
Doing so effectively requires the ability to access a range of perspectives. PE, like much of the financial services industry, has suffered from a lack of diversity. Firms need to widen the recruiting funnel to generate richer cognitive and social diversity, and set standards for diversity and inclusion within their portfolio companies. Research shows that Como diversas equipes de liderança aumentam a inovação Tenha margens de EBIT que são quase 10 pontos percentuais superiores à da diversidade abaixo da média. As empresas que lideram as iniciativas de diversidade podem criar um ciclo virtuoso que lhes permita atrair talentos fortes, nutrir inovação e estabelecer as bases para o crescimento sustentado.
The next ten years will see a war for talent as big firms scale and smaller ones diversify.
5. Otimizar o valor social e comercial
Como PE se torna um jogador cada vez mais importante na formação do desempenho dos negócios, o escrutínio sobre como e para quem gera valor aumentará. As percepções de que o setor prioriza os retornos financeiros às custas de retenção de empregos, crescimento organizacional e impacto ambiental negativo permanecem difundidos. Como empregador direto e indireto de milhões de trabalhadores em todo o mundo, as empresas precisam adotar seu papel como criadores de valor holístico e fiéis da indústria. As empresas precisam demonstrar que suas estruturas ambientais, sociais e de governança (ESG) são mais do que apenas uma sobreposição superficial. A lavagem verde - sobre o impacto de um investimento - representa uma preocupação contínua dos investidores. Para demonstrar credibilidade, os gerentes precisam fazer um impulso mais concertado para incorporar métricas de ESG em suas metodologias de investimento - e demonstrar o valor financeiro que vem dessa abordagem. Na Permira, por exemplo, as considerações de ESG agora fazem parte de seus processos de triagem e due diligence, e também influenciam sua abordagem de pós -aquisição. Tendo adquirido o Dr. Martens, por exemplo, a Permira agora está trabalhando com a empresa para desenvolver uma cadeia de suprimentos mais sustentável. A aproveitando ao máximo as oportunidades de ESG exige considerar quais métricas e estruturas adotarem, quais setores rastrear e quais excluir e que tipo de estrutura e frequência de relatórios fazem mais sentido. Seu desempenho superior na última década não mostra sinais de diminuir. No entanto, vencer o futuro exige a preparação para isso agora. Os líderes que abraçam os cinco imperativos descritos aqui podem transformar a PE em uma força para o bem, sem praticamente nenhum limite para quanto eles podem crescer.
Good corporate stewardship will be essential. Firms need to demonstrate that their environmental, social, and governance (ESG) frameworks are more than just a superficial overlay. Greenwashing—overstating an investment’s impact—remains an ongoing investor concern. To demonstrate credibility, managers need to make a more concerted push to incorporate ESG metrics into their investment methodologies—and demonstrate the financial value that comes from this approach. At Permira, for instance, ESG considerations are now part of its screening and due diligence processes, and they also influence its postacquisition approach. Having acquired Dr. Martens, for example, Permira is now working with the company to develop a more sustainable supply chain.
Leading firms will build on these steps, deeply embedding ESG metrics across the investment life cycle and launching targeted-impact funds that allow them to use their funding and expertise to enable large-scale social impact. Making the most of ESG opportunities requires considering which metrics and frameworks to adopt, which sectors to track and which to exclude, and what type of reporting structure and frequency makes the most sense.
As a $4 trillion industry that represents 5.5% of all equities, PE has become a behemoth on the financial stage. Its superior performance over the past decade shows no signs of abating. However, winning the future requires preparing for it now. Leaders that embrace the five imperatives outlined here can turn PE into a force for good, with virtually no limit to how much they can grow.
