Um modelo operacional pós -crise para investidores principais

Os investidores são especialistas em descobrir oportunidades. Sentir mudanças importantes, montar os acordos certos e a execução rapidamente há muito tempo são características de seu sucesso. Mas a crise Covid-19 revelou que as tecnologias, práticas de dados e maneiras de trabalhar que os investidores tradicionalmente se baseiam na necessidade de ser recalibrada para sustentar um forte desempenho. O fluxo de negócios está aumentando. Muitas empresas de portfólio enfrentam desafios agudos de oferta e demanda, e a forma da recuperação econômica permanece incerta. Além disso, até que haja uma vacina eficaz para a Covid-19, muitos funcionários e partes interessadas continuarão a trabalhar remotamente. Uma colcha de retalhos de sistemas, processos complicados e dados fragmentados geralmente exige que as equipes executem uma luva para concluir análises de rotina, com muitos recorrendo a soluções alternativas manuais. Guiado pelo manual estratégico e revisado

Decisive action will be crucial postcrisis. Deal flow is picking up. Many portfolio companies face acute supply and demand challenges, and the shape of the economic recovery remains uncertain. In addition, until there is an effective vaccine for COVID-19, many employees and stakeholders will continue to work remotely.

Technology and data-gathering pain points that are a source of irritation for principal investors in normal times have become a source of critical risk. A patchwork of systems, complicated processes, and fragmented data often require teams to run a gauntlet to complete routine analyses, with many resorting to manual workarounds.

Although principal investors have been working to address some of these gaps for years, they can no longer put off the systemic changes needed. Guided by the strategic playbook and revised Fund Strategy and Vision Discutidos em nossos artigos anteriores, as empresas agora devem adaptar seus modelos operacionais - de profundidade e sistematicamente. Este artigo final da série passa pela tecnologia, gerenciamento de dados e práticas organizacionais que podem permitir que as empresas entrem no período pós -risis com força e resiliência. No entanto, essas demandas também revelaram deficiências em muitos modelos operacionais de investidores. Perseguir as informações necessárias, coordenar entradas e fornecer orientações atenciosas exigem uma interação suave entre pessoas, processos e tecnologia. Mas os investidores com quem conversamos descrevem uma experiência muito diferente durante o período de crise, com pontos problemáticos operacionais de longa data esticando muitas equipes, sistemas e processos até seus limites. É provável que vários desafios no ambiente pós -crisis aumentem essas pressões.

Current Operating Models Are Under Strain

Firms have responded admirably to the demands of the crisis, establishing war rooms and emergency response teams, and providing portfolio companies with increased support. Yet those demands have also revealed shortcomings in many investor operating models. Chasing down needed information, coordinating inputs, and providing thoughtful guidance require a smooth interplay among people, processes, and technology. But the investors we spoke with describe a very different experience over the crisis period, with longstanding operational pain points stretching many teams, systems, and processes to their limits. A number of challenges in the postcrisis environment are likely to add to these pressures.

Muitas oportunidades, mas uma janela menor para agir. A interrupção do mercado pode criar novos caminhos importantes para o crescimento. Mas o ambiente fluido significa que as condições podem mudar rapidamente. Reunir as estruturas certas no período certo, é necessário coreografia efetiva. Um investidor nos disse: “No passado, levamos oito ou nove meses para adicionar uma nova aula de ativos ao nosso portfólio, e estávamos entre os mais rápidos. Agora minha equipe tem quatro semanas para adicionar três aulas de ativos e tornar o processo, a tecnologia, a upskilling e outras mudanças necessárias.”

Often Fragmented Data Management. Os investidores reconhecem o valor temporal das idéias, mas subindo as informações necessárias, validando os dados subjacentes e compartilhando informações com aqueles que precisam, pode ser uma dor de cabeça. Como observou um investidor: "Depois de implementar o CRM, ninguém tinha o orçamento ou a largura de banda para o gerenciamento de dados e agora estamos pagando o preço". Outro disse: "Eu tenho que passar por vários loops para compartilhar informações e dados com uma empresa de portfólio. Não há diretrizes definidas, nenhuma visão compartilhada de quais métricas para rastrear e nenhuma ajuda real para analisar os dados que estamos coletando. Parece que estamos diminuindo constantemente as medidas de controle que nos forçam a pedir exceções"

Processos de captura de conhecimento fraco e informal compostos compostos as dificuldades. Um investidor nos disse: “Quando um membro importante de nossa equipe estava em casa doente com o Covid-19, ninguém poderia acessar as informações do negócio que ele tinha em seu laptop. Para piorar a situação, as informações não estavam em uma pasta em seu laptop, mas em seus e-mails. Eficiente.

Lean but Not Efficient. muitos Principais investidores adotaram equipes enxutas, mas não adotaram novas maneiras de trabalhar ou fizeram as mudanças organizacionais corretas para colher sua nova flexibilidade. O planejamento típico de investimento pode envolver cinco ou seis etapas, desde a due diligence inicial até o financiamento. Os processos de aprovação complicados podem resultar em gargalos relacionados às pessoas, pois as equipes aguardam que líderes e comitês tomem decisões. As estruturas em silêncio concentram bolsões de especialização, dando às empresas limitadas de manobra para gerenciar cargas de trabalho em excesso. Além disso, muitos processos de rotina apresentam várias transferências que exigem intervenção manual. Tais transferências são exacerbadas por soluções de tecnologia e software fragmentadas que impedem a coordenação e a interoperabilidade-como o cycler de reserva de comércio típico, que exige que os usuários façam logon em vários sistemas para inserir dados. Excel Planilha e tomada de decisão em camadas devem dar lugar a modelagem avançada, compartilhamento de conhecimento em tempo real e processos robustos e digitais ativados. Normal

To succeed in the postcrisis period, investors need to enable new ways of working and accommodate a workforce and client base that have become more reliant on remote collaboration and digital engagement. Excel spreadsheets and layered decision making must give way to advanced modeling, real-time knowledge sharing, and robust, digitally enabled processes.

By shifting to a modern and modular technology platform, establishing a centralized data governance structure, and embracing agile ways of working, investors can gain the operational resilience they need.

Designing a New Operating Model for a New Normal

Um modelo operacional funciona como um sistema nervoso central. As entradas são capturadas, processadas e compartilhadas sinergicamente para permitir que a organização responda com rapidez e eficiência. Os principais elementos do modelo operacional de destino recomendado pelo BCG são tecnologia e plataformas, dados e insights e organização e cultura. (Consulte a exposição.)

As empresas não precisam buscar uma revisão maciça de uma só vez. Em vez disso, eles podem estabelecer as bases, concentrando -se nos recursos específicos de que precisam para obter resiliência no ambiente pós -crise. Nosso trabalho de caso mostra que abordar esses tópicos principais de maneira abrangente pode ajudar as empresas a melhorar os ativos sob gerenciamento em uma média de 5 a 7 pontos base. Aqui está o que recomendamos. A arquitetura modular facilita as empresas a integrar sistemas de ponta de ponta, permitindo que os dados sejam compartilhados entre os sistemas e as tarefas manuais a serem automatizadas. Muitas dessas ofertas de assinatura de software como serviço podem ser menos caras para adquirir e manter, uma vez que as atualizações são gerenciadas pelo provedor de software e exigem significativamente menos envolvimento no lado do investidor. Muitos também vêm com interfaces e extensões móveis fáceis de usar que podem facilitar o trabalho remoto. Em vez de a empresa ter que confiar em relatórios ad-hoc, baseados em email, o aplicativo permitiu proteger a saúde e a segurança dos funcionários e garantir a conformidade com os regulamentos locais, desenvolvendo os dados dos sistemas de RH, finanças e gerenciamento de espaço físico que já estavam em uso.

Move Toward a Modern Platform Based on Modular Architecture
Shifting to modern platforms can help firms reduce their sprawling technology footprint from about 30 systems on average to between 5 and 8. In addition to greater functionality and agility, the streamlining can deliver improved cost performance: our data shows that firms can realize average cost savings of 7 to 10 percentage points. The modular architecture makes it easier for firms to integrate systems end to end, allowing data to be shared across systems and manual tasks to be automated.

In addition, because these applications are designed to “plug and play” with others in the cloud, investors can access an expansive catalogue of services and solutions to support new asset class and investor strategies. Many of these software-as-a-service subscription offerings can be less expensive to acquire and maintain, since updates are managed by the software provider and require significantly less IT involvement on the investor side. Many also come with user-friendly interfaces and mobile extensions that can facilitate remote work.

For example, taking advantage of its modular architecture, one firm was able to quickly implement a specialized COVID-19 human resource app and dashboard that allowed it to keep track of employees in quarantine and perform contact tracing while protecting employee privacy. Instead of the firm’s having to rely on ad-hoc, email-based reporting, the app allowed it to protect employee health and safety and ensure compliance with local regulations by building on the data from the HR, finance, and physical space management systems that were already in use.

A maior integração do sistema também pode aliviar outra dor de cabeça de gerenciamento, a saber, a necessidade de relatórios de risco aprimorados e monitoramento de avaliação - uma necessidade que a pandemia torna mais importante. Novos sistemas podem automatizar essas atividades em uma extensão muito maior, permitindo que as equipes gastem seu tempo descobrindo insights do próximo nível em vez de coleta de dados. necessidades, bem como gargalos -chave, como sistemas que não "conversam" entre si, aplicativos que não possuem funcionalidade necessária e transferências manuais entre as equipes.

Although creating and implementing a modern platform is a long-term play, investors can begin by doing the following:

• Map the systems, processes, and data flows involved in each step of the investment decision-making process. Leaders should identify critical data needs as well as key bottlenecks such as systems that don’t “talk” to each other, applications that lack required functionality, and manual handoffs across teams.
• Verifique se os controles corretos estão em vigor. Embora a maioria dos processos críticos de negócios seja bem testada, alguns processos de médio e back-office podem precisar ser reforçados. As empresas também devem falar com seus provedores de dados e serviços sobre a qualidade de seus controles e se são adequados ao objetivo. As empresas podem se basear nessa estrutura ao longo do tempo, concentrando-se em componentes não agradados por valor e criando ou adquirindo alternativas digitais. da verdade ”e aplicar as mudanças de gerenciamento de dados em toda a organização.
• Prioritize quick fixes. Some relatively easy, short-term changes, such as the expansion of maker-checker (dual approval) processes, can help firms mitigate acute challenges while their longer-term system implementation unfolds. Firms can build on this framework over time, zeroing in on nonvalue-adding components and creating or acquiring digital alternatives.

Unlock Insights by Formalizing Data Governance
To close the knowledge gap and make data easier to access, firms should establish a data governance function led by a senior leader with the authority to bring investment, risk, finance, and other departments together so they can align on a “single source of truth” and enforce data management changes across the organization.

Sob os auspícios deste executivo, uma equipe de trabalho que compreende indivíduos de todos os departamentos relevantes deve começar a construir um inventário de elementos críticos de dados (CDEs) - termos e conceitos padronizados que permitem compartilhar dados e usados ​​em todo o firma. Concordar em um conjunto comum de entradas de dados para calcular métricas críticas, como taxa interna de retorno, avaliações de marcação a mercado e índices de cobertura do serviço de dívida, pode ser um local útil para iniciar. As empresas podem então adicionar outros CDEs ao longo do tempo. Esta atividade pode ser esclarecedor. Por exemplo, uma empresa constatou que seus documentos legais continham mais de 50 definições de cobertura de juros e mais de 20 definições “aceitas e comumente usadas” de TIR em toda a organização. Além disso, com uma arquitetura de dados comum, os investidores podem coletar insumos, como informações sobre volume e troca, e depois alimentar esses dados em processos analíticos automatizados. À medida que refinam suas taxonomias e bibliotecas de dados, os investidores podem começar a desenvolver casos e algoritmos de uso mais especializados. As plataformas seguras de troca de dados podem ajudar as empresas a obter dados de transações de clientes anonimizadas, avaliações de demanda e análises comportamentais de suas participações. Essas informações podem ajudar os líderes a ajustar o planejamento, a identificar oportunidades cruzadas e melhorar o desempenho do portfólio

Creating formal data governance protocols can make it easier for firms to process information from outside sources —such as asset-servicing partners, custodians, and banks—to augment their understanding. In addition, with a common data architecture, investors can collate inputs, such as volume and trade information, and then feed that data into automated analytical processes. As they refine their data taxonomies and libraries, investors can begin to develop more specialized use cases and algorithms.

Leading firms will also look to forge data links with their portfolio companies. Secure data exchange platforms can help firms pull in anonymized customer transaction data, demand assessments, and behavioral analytics from across their holdings. That information can help leaders fine-tune planning, identify cross-sell opportunities, and improve portfolio performance

Com o tempo, as empresas podem expandir sua pegada de governança de dados. Alguns podem optar por criar um data center de excelência como um único recurso. Outros podem configurar um modelo de hub-and-spoke, com uma unidade centralizada encarregada da governança de dados e dos administradores de dados alojados dentro dos negócios que trabalham com equipes para desenvolver e implantar análises. A adaptação de sua organização das seguintes maneiras pode ajudá -los a ganhar essa destreza.

Create an Organization and a Culture That Embrace New Ways of Working
To win in the postcrisis environment, firms need to move quickly from ideation to action. Adapting their organization in the following ways can help them gain this dexterity.

Abrace Agile. maneiras ágeis de trabalho podem dar às empresas a responsabilidade, a transparência e a resiliência de que precisam. Com o Agile, os gerentes se envolvem diretamente desde o início. As equipes trabalham em sprints de duas a quatro semanas, iterando nas saídas rapidamente e solicitando feedback com antecedência. Reuniões diárias de stand-up e quadros brancos da equipe compartilhados permitem que os membros relatem o progresso e sinalizem problemas, dando aos líderes a capacidade de intervir cedo para resolver questões e gargalos. Uma empresa de investimento foi capaz de lançar vários empreendimentos de novas tecnologias dentro de um período de seis a nove meses, significativamente mais rápido do que os dois anos que costumavam levar para entrar em uma nova área de negócios. Identificar líderes que podem ser campeões de novas maneiras de trabalhar, treinando -os em técnicas ágeis e fazê -los servir como proprietários visíveis também podem estimular uma mudança cultural e comportamental mais ampla.

In cases we have seen, agile practices can increase productivity substantially. One investment firm was able to launch several new technology ventures within a six- to nine-month period, significantly faster than the two years it used to take to enter a new business area.

Success with agile requires thoughtful senior-management coaching, especially since many of the shifts can feel uncomfortable to leaders accustomed to traditional management approaches. Identifying leaders who can be champions of new ways of working, training them in agile techniques, and having them serve as visible owners can also spur wider cultural and behavioral change.

Organizar equipes com base no valor. Em vez de estruturar equipes por classe de processo ou ativo, como é comum em muitas empresas, recomendamos que os investidores considerem reunir equipes em torno de um conjunto específico de objetivos de negócios e clientes. Essa orientação mais ampla e estratégica permite que as empresas acumulem insights entre funções - construindo conhecimento e carreira mais ampla e promovendo um senso de propósito compartilhado. Por exemplo, em uma empresa, uma equipe combinada do meio e do back-office, que compreende finanças, operações, contabilidade e fundos, serviu como um recurso de "loja única" para o escritório da frente, uma mudança que facilitou muito a obtenção das informações e do suporte necessário. As mudanças levaram a melhores resultados funcionais.

This orientation around outcomes also allows individuals to see more clearly how their actions contribute to the firm’s overall success, which, in turn, boosts employee satisfaction. For example, at one firm, a combined middle- and back-office team comprising finance, operations, accounting, and funds served as a “one-stop shop” resource for the front office, a shift that made it much easier for the front office to get the information and support it needed. The changes led to improved functional outcomes.

Empregar treinamento cruzado para criar flexibilidade. Por exemplo, uma empresa pode querer fornecer suporte estendido às empresas de portfólio que enfrentam severa tensão de liquidez. Esse esforço pode incluir realinhar as equipes de liderança para atrair especialistas de outras áreas. O treinamento cruzado eficaz pode evitar deixar outras funções curtas. Além disso, os membros da equipe rotativos entre as tarefas oferecem a chance de aprender com colegas mais experientes. Programas de orientação também podem ajudar. A oportunidade de expandir as habilidades profissionais é atraente para muitos funcionários. Uma cultura que lhes permite crescer no local geralmente resulta em taxas mais altas de retenção e maior sucesso de recrutamento. Agora é a hora dos líderes atualizarem seu modelo de operação de destino. Aqueles que o fazem criarão uma organização mais resiliente e responsiva, capaz de gerenciar a adversidade e oferecer crescimento sustentável. Markus Massi By making cross-training a standard operating practice, team members can easily pick up where an absent colleague left off. For example, a firm might want to provide extended support to portfolio companies facing severe liquidity strain. That effort might include realigning leadership teams to bring in specialists from other areas. Effective cross-training can avoid leaving other functions short-handed. In addition, rotating team members among assignments gives them a chance to learn from more experienced colleagues. Mentorship programs can also help. The opportunity to expand professional skillsets is appealing to many employees. A culture that allows them to grow in place often results in higher rates of retention and greater recruitment success.

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Whatever shape the postcrisis recovery takes, principal investors need to be prepared for a more dynamic environment. Now is the time for leaders to update their target operating model. Those that do will create a more resilient and responsive organization, capable of managing through adversity and delivering sustainable growth.