O setor de serviços públicos globais está em uma compulsão fiscal. Somente em 2018, o setor realizou mais de 1.200 acordos de fusões e aquisições no valor de mais de US $ 215 bilhões, a maioria deles na Europa e na América do Norte. Apesar de sua proliferação, esses acordos não estão se traduzindo em sucesso. Em alguns casos, os utilitários pagaram muito pelas empresas que compraram, mas nossa experiência com clientes sugere que a má integração pós-fusão (PMI) é a culpada pelos resultados sem brilho. Ambiente regulatório e de várias partes interessadas.
Total returns for shareholders in companies that have completed M&A deals recently have lagged far behind the industry’s average as a whole. In some cases, utilities have paid too much for the companies they bought, but our experience with clients suggests that poor post-merger integration (PMI) is to blame for the lackluster results.
To improve their performance, utilities must plan from the outset of a deal how to carry out and govern the integration process, develop strategies for capturing the anticipated synergies, and carefully design the outlines of the combined organization—all while accounting for their unique regulatory and multi-stakeholder environment.
A obtenção desses elementos certa se tornará mais importante caso a pandemia covid-19 agora ameaçando a economia global desencadear o aumento da atividade de fusões e aquisições. Nossa pesquisa mostra que as transações de fusões e aquisições realizadas durante períodos econômicos fracos geralmente produzem melhores retornos para os acionistas. Mesmo assim, nenhuma empresa pode se dar ao luxo de negligenciar o PMI se espera tirar o máximo proveito de suas e dores de fusões e aquisições.
No company can afford to neglect PMI if it hopes to get the most out of its M&A deals.
No que se segue, analisamos o estado atual da atividade de fusões e aquisições no setor de utilidades, examinamos as razões pelas quais as utilidades lutam para integrar as empresas que compram e sugeriram como podem aumentar seus esforços para crescer e aumentar a energia de M&A. Estagnar, especialmente nos EUA e na Europa. Para os serviços públicos, isso significa margens finas e lucratividade reduzida. A legislação regional, como a diretiva de eficiência energética da UE em 2012, está apenas acelerando essa tendência; A intensidade energética da zona do euro diminuiu 37% entre 1990 e 2017. A China, que representa mais de um quinto da demanda mundial de energia, também está melhorando drasticamente sua eficiência energética, amortecendo ainda mais a demanda global.
The Case for M&A
As utility customers everywhere increase their efficiency and turn to alternative power sources, energy sales are stagnating, especially in the US and Europe. For utilities, this means slim margins and reduced profitability.
Energy intensity, an indicator of an economy’s overall level of energy efficiency, has been on the decline (the lower the intensity, the higher the efficiency) over the past ten years in every G20-member country, and is expected to continue falling. Regional legislation, such as the EU’s 2012 Energy Efficiency Directive, is only accelerating this trend; the Eurozone’s energy intensity decreased by 37% between 1990 and 2017. China, which accounts for more than a fifth of worldwide energy demand, is also dramatically improving its energy efficiency, dampening global demand further.
Em resumo, os esforços das empresas de serviços públicos para aumentar a linha superior organicamente provavelmente continuarão sendo um desafio para o futuro próximo. O cumprimento dos objetivos do Acordo de Paris-para impedir que as temperaturas globais subam 2 ° C, reduzindo o CO 2 Emissões-levarão a uma dependência ainda maior de renováveis e a mais operações em todo o setor nos próximos anos. A transição energética exigirá a inovação do modelo de negócios e os conhecimentos tecnológicos que geralmente não podem ser encontrados internamente, pressionando o aumento dos utilitários para procurar em outro lugar os recursos de que precisarão. Em 2018, o setor se envolveu em mais de 1.200 transações de fusões e aquisições, gerando US $ 215 bilhões em valor de acordo ou aproximadamente 7% do total global de mais de US $ 3 trilhões do ano. Mais de 80% desses acordos envolvem empresas -alvo norte -americanas e européias. O Anexo 1 revela que a participação das metas européias está crescendo particularmente rápida, acima de 16% de todos os negócios em 2016, para 26% em 2018, devido em parte ao aumento do interesse entre os investidores chineses. A demanda por investimentos em geração de energia renovável também está em ascensão.
Taken together, these factors have given utilities little choice but to turn to M&A for growth. In 2018, the industry engaged in more than 1,200 M&A transactions, generating $215 billion in deal value, or approximately 7% of the year’s global total of over $3 trillion. More than 80% of these deals involve North American and European target companies. Exhibit 1 reveals that the share of European targets is growing particularly fast, up from 16% of all deals in 2016, to 26% in 2018, due in part to increasing interest among Chinese investors. Demand for investments in renewable power generation is also on the rise.
To date, leading players have announced plans to allocate at least an additional $300 billion in capital spending for new investments and M&A transactions—$180 billion in Europe, $100 billion in North America, and a minimum of $20 billion in Ásia-Pacífico. As empresas já incluíram mais de 100 acordos em seus planos de gastos com capital para os próximos quatro anos, a maioria dos quais provavelmente serão aquisições ou outros programas de investimento. Nos EUA, por exemplo, a Dominion Virginia Power anunciou investimentos de cerca de US $ 4 bilhões, principalmente para renováveis.
O valor de US $ 300 bilhões é um mínimo. Embora as empresas chinesas não divulguem números exatos para seus investimentos, a China Three Gorges Corporation anunciou mais planos de investir na Europa e na América Latina. Este caso, juntamente com outros acordos oportunistas não incluídos na estimativa, sugere que a quantidade real de gastos de capital será muito maior no futuro. E se a experiência recente for alguma indicação, essas transações constituem apenas uma queda no balde do que está por vir. Muitas concessionárias têm o dinheiro necessário, e algumas das maiores ofertas nunca são anunciadas com antecedência. Os preços à vista para petróleo e gás caíram acentuadamente, assim como o mercado spot de energia. Como resultado, muitos utilitários, especialmente aqueles que se concentram na geração de energia, sofrerão. Embora seja impossível dizer quanto tempo durará o impacto, os serviços públicos angustiados podem se tornar alvos principais para outras pessoas com balanços mais saudáveis. Vale ressaltar que o número de investidores financeiros também vem crescendo nos últimos anos; Em 2018, eles representaram 27% dos acordos, contra apenas 19% dois anos antes. Uma grande proporção de utilitários consiste em empresas regulamentadas que oferecem retornos consistentes e estáveis, tornando -os especialmente atraentes para os fundos de private equity e pensão. pegadas. Ao mesmo tempo, eles estão olhando para os setores de energia adjacente para obter eficiências e ajudar a facilitar a transição de energia dos combustíveis fósseis.
Furthermore, while the long-term economic impact of the pandemic remains uncertain, it has already had a negative effect on the utility industry. Spot prices for oil and gas have dropped sharply, and so has the spot market for power. As a result, many utilities, especially those focusing on power generation, will suffer. While it is impossible to tell how long the impact will last, distressed utilities may become prime targets for others with healthier balance sheets.
The Strategic Rationale
Most recent M&A deals have been carried out by strategic buyers looking to acquire rivals and companies in other markets. It is worth noting that the number of financial investors has also been growing in recent years; in 2018, they accounted for 27% of deals, up from just 19% two years earlier. A large proportion of utilities consists of regulated businesses that offer consistent, stable returns, making them especially attractive to private equity and pension funds.
In general, strategic M&A activities center on three goals, in addition to growth:
- Scale. Incumbents in geographies with high fixed costs are scaling up their operations by purchasing rivals or expanding their footprints. At the same time, they are looking at adjacent energy sectors to gain efficiencies and help facilitate the energy transition away from fossil fuels.
- Focus. Empresas nos setores de energia e utilidade estão entre os mais integrados verticalmente de qualquer setor. Provavelmente, as concessionárias não se beneficiarão dessa estrutura, pois sua indústria se torna mais complexa e a flexibilidade se torna cada vez mais importante. Muitos utilitários já procuram otimizar seus portfólios para se especializar em aspectos da cadeia de valor energético, como distribuição e transmissão, vendas e serviço. Os desinvestimentos e transações que envolvem swaps de ativos permitem que os serviços públicos se concentrem em seus pontos fortes e buscam a excelência operacional.
- Recursos. Quando se trata de desenvolver as tecnologias e recursos necessários para acompanhar, as empresas menores geralmente são mais rápidas e posicionadas. Para grandes utilitários, que geralmente lutam para se mover rapidamente em ambientes em ritmo acelerado, é mais eficaz adquirir essas capacidades do que construí-las por conta própria. Analisamos mais de 3.000 transações entre 2000 e 2018, calculando seu total de retornos dos acionistas (TSR) durante o período de cinco anos após cada acordo. Os resultados foram inexpressivos. The pursuit of a green future and the ongoing energy transition demand innovation and the willingness to adapt to technological change. When it comes to developing the technologies and capabilities needed to keep up, smaller companies are often faster and better positioned. For large utilities, which often struggle to move quickly in fast-paced environments, it is more effective to acquire these capabilities than to build them on their own.
Diminishing Returns
Thus far, utility companies’ ambitious efforts to promote growth and create value through strategic M&A deals have failed to produce the gains that company leaders—and shareholders—had hoped for. We analyzed more than 3,000 transactions between 2000 and 2018, calculating their total shareholder returns (TSR) across the five-year period following each deal. The results were unimpressive.
Como mostra o Anexo 2, os retornos anormais cumulativos (CAR) das concessionárias - retorna acima ou abaixo da norma do setor, desencadeadas por eventos "anormais", como fusões, anúncios de dividendos e ações - queda de 0,6% imediatamente após o anúncio de uma transação de M&A. Isso está de acordo com o carro de empresas anunciando acordos em outras indústrias, indicando que, como outros acionistas, os investidores de serviços públicos geralmente são céticos quanto à lógica estratégica por trás de muitas transações de fusões e aquisições e preocupam que não produza as sinergias esperadas.
Depois disso, no entanto, os resultados para os serviços públicos envolvidos em M&A diverge significativamente. No primeiro ano após a conclusão de algum tipo de negócio de fusões e aquisições, as empresas de serviços públicos produziram uma média de 8,3% menos em retornos relativos dos acionistas totais (RTSR) em comparação com a média da indústria. Seus resultados melhoraram lentamente após o primeiro ano, mas mesmo após cinco anos, eles ainda estavam atrasados em 1,7%.
ainda mais preocupante é o fato de que as empresas de serviços públicos têm um desempenho significativo na média de todas as empresas industriais envolvidas em fusões e aquisições. É sabido que os retornos dos acionistas tendem a cair nos primeiros anos após um acordo de fusões e aquisições. Mas o declínio de 8,3% no TSR das concessionárias no primeiro ano após o fechamento de um acordo é de 6,1 pontos percentuais completos inferiores à média entre as empresas em todos os setores. Até o quinto ano, o TSR de empresas de serviços públicos melhorou o suficiente para recuperar o atraso. Claramente, as dúvidas iniciais sobre a aconselhamento estratégico de muitos desses acordos acabaram sendo bem fundamentadas. Há evidências consideráveis de que muitos serviços públicos foram pagos demais pelos ativos que compram, principalmente na Europa na primeira década do século XXI, quando os altos preços do gás e as taxas de utilidade forneceram às empresas dinheiro extra. A velocidade é essencial no PMI, e as empresas de serviços públicos são muito mais lentos que outros - em média 81 dias - para fechar os acordos que anunciam. Se as empresas não conseguirem acelerar seus esforços para integrar os ativos que compram e alcançar as sinergias esperadas, criar o valor esperado provavelmente também será adiado. Eles lutam para alinhar seus esforços do PMI com os objetivos da fusões e aquisição; Eles não têm um plano claro para capturar o valor total do acordo; E eles negligenciam definir em detalhes a natureza e a estrutura da organização recém -combinada.
There are no clear-cut explanations for utilities’ poor performance, though one explanation may be that overpaying for acquisitions can make it far more difficult to achieve the expected financial results. There is considerable evidence that many utilities have indeed overpaid for the assets they buy, particularly in Europe in the first decade of the 21st century, when high gas prices and utility rates provided companies with extra cash.
But the most likely cause for the sub-par returns is poor post-merger integration (PMI). Speed is of the essence in PMI, and utility companies are far slower than others—by an average of 81 days—to close on the deals they announce. If companies can’t speed up their efforts to integrate the assets they buy and achieve the hoped-for synergies, then creating the expected value will likely also be delayed.
The Path Forward
While the reasons for poor post-merger performance vary, in our experience, the specific difficulties utilities face in integration fall into three areas. They struggle to align their PMI efforts with the goals of the M&A deal; they lack a clear plan for capturing the full value of the deal; and they neglect to define in detail the nature and structure of the newly combined organization.
Utilities determined to spur growth through M&A would be wise to build their PMI capabilities in all three areas.
The very first task of any PMI involves choosing the integration lead and putting together the integration management office.
Configurando a direção. O líder de integração deve ser um membro do conselho ou um executivo de alto nível que está totalmente comprometido-e tem toda a confiança do conselho-para realizar o programa de integração. O Conselho deve discutir quaisquer decisões que possam afetar o processo com o líder e estar disposto a comunicar seu apoio inabalável à posição com todas as partes interessadas internas e externas. Por outro lado, o líder deve ser capaz de gerenciar o programa firmemente, aderir a procedimentos e cronogramas definidos e defender suas ações para o conselho, se necessário. The very first task of any PMI involves choosing the integration lead and putting together the integration management office (IMO). The integration lead should be a board member or high-level executive who is fully committed—and has the board’s full trust—to carry out the integration program. The board must discuss any decisions that may affect the process with the lead and be willing to communicate its unwavering support for the position with all internal and external stakeholders. Conversely, the leader must be able to manage the program tightly, adhere to defined procedures and schedules, and defend his or her actions to the board, if necessary.
Para gerenciar o projeto com sucesso, o líder de integração deve funcionar com a IMO com pessoas que têm as habilidades necessárias para tomar decisões geradoras de valor em condições frequentemente incertas e que podem construir e dirigir equipes eficazes. A inclusão de membros da equipe por trás do design inicial da integração garantirá um alto nível de responsabilidade para o sucesso do programa.
O próprio programa deve ser estruturado para obter as alavancas de criação de valor projetadas para gerar os benefícios da fusão-refletindo idealmente como a empresa-alvo será executada assim que estiver totalmente integrada. Para esse fim, a tarefa da IMO inclui descrever o modelo de operação de destino, definir as sinergias esperadas, nomear a equipe limpa, determinar como ele e RH devem ser implementados e gerenciando a transformação cultural. A equipe deve ser capaz de determinar e entregar o calendário das etapas de decisão que impulsiona a execução do programa de integração e esteja disposto a ajustá -lo conforme necessário.
Em resumo, a IMO deve se tornar a ponte de navegação do Lead Integration, com poder de conduzir o programa de forma transparente e com total responsabilidade pelos resultados.
Captura o valor. Três fatores críticos devem ser levados em consideração para realizar esse feito: Capturing the full value of an M&A transaction is a masterful skill, and the key task of the integration lead. Three critical factors must be taken into account to accomplish this feat:
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O Plano de Implementação Técnica lays out a map of the target company structure, starting from its current state. Drawn up properly, the plan sets out the optimal disposition of all assets and people involved in the transaction, with due consideration for the current tax environment. Experts in corporate law and tax matters will be needed to ensure all the targets’ assets are correctly valued, and to account for any hidden reserves, intellectual property claims, or change-of-control clauses that could affect the process. Teams from accounting, corporate control, finance, and HR must work together to assess the plan’s completeness and viability.
A IMO deve determinar as etapas da implementação, para que possam ser concluídas com eficiência e gerenciadas por meio de um processo cuidadosamente estruturado. É essencial que a IMO mantenha o controle centralizado sobre o estágio de planejamento, uma vez que a responsabilidade pelo plano de implementação muitas vezes pode se difundir em toda a organização - ou pior, é negligenciada inteiramente.
- sinergias são a alavanca mais importante para capturar valor de uma fusão ou aquisição - mas são notoriamente difíceis de se concretizar. A IMO precisa ser totalmente dedicada a identificar as principais oportunidades de sinergia - tanto em termos de crescimento quanto de economia de custos - no programa, e depois pronta para persegui -las rigorosamente até que se materializem na declaração de P&L. Durante essa busca, é fundamental estabelecer casos de negócios para todas as atividades que possam produzir valor. Mesmo unidades de negócios e projetos de animais de estimação liderados por executivos poderosos devem ser examinados cuidadosamente para garantir que eles continuem adicionando à equação do valor.
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Implementação de HR é muitas vezes esquecido ou depresente no processo PMI. Mas negligenciar questões das pessoas pode ser desastroso. A implementação bem -sucedida de RH é baseada em análise sólida e comunicação regular. Os líderes da empresa precisam explicar aos funcionários, em termos diretos, a natureza da organização atual, como será a organização -alvo e o caminho para chegar lá. Isso deve incluir números reais no emprego atual e futuro e como as funções dos funcionários podem mudar. A liderança da empresa deve, portanto, envolver representantes dos funcionários na comunicação do plano do PMI no esforço de tranquilizar e motivar funcionários cujos meios de subsistência dependem de seus empregos.
A função de TI e as equipes limpas também têm um papel importante a desempenhar no PMI. A integração de sistemas de TI e a resolução de problemas de compatibilidade e disponibilidade de dados é uma tarefa assustadora em qualquer circunstância, e ainda mais ao reunir duas empresas separadas. As equipes limpas devem entender as necessidades do programa PMI e exercer sua margem de manobra regulatória para fornecer análises perspicazes das operações e práticas da empresa -alvo. Tanto as equipes de TI quanto limpas facilitarão a captura de valor somente quando interagirem estreitamente com o programa geral do PMI e alinharão suas atividades com os requisitos técnicos, baseados em sinergia e RH do programa. Tomar algum tempo para escolher funções e processos corporativos entre os melhores de ambas as empresas pode ser valioso, mas é provável que seja mais demorado - e muito mais caro - do que decidir cedo para simplesmente integrar as operações da empresa -alvo nos adquirentes. A estratégia de "se não estiver quebrada, não conserte" geralmente funciona melhor.
Building the Organization. In determining the nature and structure of the newly merged organization, the need for speed must be balanced with the care required to maximize value. Taking some time to pick and choose corporate functions and processes from the best of both companies can be valuable, but it is likely to be more time consuming—and far more expensive—than deciding early to simply integrate the target company’s operations into the acquirer’s. The strategy of “if it ain’t broke, don’t fix it” often works best.
Em ambos os casos, investir o tempo da liderança sênior em discussões estratégicas sobre o modelo operacional de alto nível alvo será recompensado a longo prazo. A determinação dos princípios claros de design de cima para baixo no início do processo do PMI economizará tempo, garantindo o alinhamento entre funções e unidades de negócios. Depois que a liderança pesar, é hora da IMO resolver os detalhes, aproveitando o conhecimento dos funcionários atuais e garantindo sua adesão para as próximas mudanças.
Selecionar o conjunto certo dos principais executivos para as várias unidades e funções da nova organização é essencial para a criação da melhor equipe de liderança possível. Os novos líderes devem ser selecionados no início do processo, para que tenham tempo para construir suas equipes, e devem vir do comprador e da empresa-alvo para incentivar o cruzamento de novas idéias e lealdades. Opções claras e razoavelmente atraentes para aqueles que não são escolhidos evitarão a insegurança e promoverão uma cultura colaborativa.
Toda empresa de sucesso é impulsionada pelo objetivo e pela cultura - o "porquê" e "como" da excelência organizacional - e as empresas que estão submetidas a um PMI devem trabalhar ativamente para articular, adaptar e manter esses elementos centrais. Os principais líderes geralmente assumem que a cultura de sua empresa é como a da empresa com a qual estão se fundindo, mas, como sempre, o diabo está nos detalhes. Avaliações completas geralmente revelam diferenças dramáticas entre os dois - como por que uma estratégia específica está em vigor, como o desempenho é avaliado ou mesmo como as reuniões são conduzidas. Abordar essas diferenças abertamente, definir conscientemente um novo objetivo e cultura -alvo e comunicar o caminho para a organização recém -estruturada são etapas essenciais para evitar mal -entendidos caros.
Consciously defining a new purpose and target culture, and communicating the path to the newly structured organization, are essential steps for avoiding costly misunderstandings.
Resolvendo a equação de sinergia
Utilities are turning to M&A in their quest for growth and greater returns for shareholders, which makes sense, given the challenges of organic growth amid declining energy consumption in Europe and the US. The unfolding COVID-19 crisis and falling fuel prices may trigger even greater M&A activity if price premiums for target companies fall in a weakening global economy.
But unless utilities can improve their efforts to integrate the companies they buy or merge with, inorganic growth, too, will remain a challenge. Put simply, many utilities lack the capabilities needed to make sure they capture the full value of the prices paid for the companies they buy.
Our experience in helping large utilities integrate purchased companies suggests that the key to success in PMI lies in appointing the right leader and the right team for the job. The PMI team must develop a carefully considered integration plan and rigorously manage its execution, building an organization that can generate the synergies required to capture the full value of the deal.
For utilities that can carry out their post-merger integration in an efficient, organized, and transparent way, the path to growth will be considerably smoother.
